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《端到端流程：为客户创造真正的价值》阅读札记目录一、内容简述 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法和数据来源 (6)二、端到端流程概述 (7)2.1 端到端流程的定义 (9)2.2 端到端流程的特点 (9)2.3 端到端流程的优势与挑战 (11)三、端到端流程的构建与优化 (12)3.1 构建端到端流程的关键步骤 (14)3.1.1 定义客户需求 (15)3.1.2 设计流程 (16)3.1.3 实施与监控 (17)3.1.4 持续改进 (19)3.2 流程优化的方法和工具 (20)3.2.1 识别瓶颈和浪费 (21)3.2.2 采用精益管理和六西格玛方法 (23)3.2.3 利用信息技术实现流程自动化 (24)四、客户体验与端到端流程 (26)4.1 客户体验的重要性 (27)4.2 端到端流程对客户体验的影响 (29)4.3 提升客户体验的策略和方法 (30)五、案例分析 (31)5.1 成功案例介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例启示 (34)六、端到端流程的组织和文化保障 (35)6.1 组织结构与端到端流程的匹配 (36)6.2 文化因素对端到端流程的影响 (37)6.3 建立支持端到端流程的企业文化 (39)七、未来趋势与展望 (40)7.1 技术发展对端到端流程的影响 (41)7.2 全球化背景下的端到端流程 (43)7.3 未来发展趋势和挑战 (44)八、结论 (45)8.1 主要研究发现 (47)8.2 对实践的启示 (48)8.3 研究局限与未来研究方向 (50)一、内容简述端到端流程的概念及重要性：作者首先介绍了端到端流程的基本概念，即连接企业与客户之间的全流程，包括需求收集、产品设计、生产制造、销售推广、客户服务等环节。
随后阐述了优化端到端流程的重要性，对于提升企业的竞争力、提高客户满意度和忠诚度具有关键作用。
客户需求分析与洞察：书中强调了了解客户需求的重要性，以及如何通过市场调研、数据分析等手段深入挖掘客户的真实需求。
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
B usiness观点掌握ERP精髓助力企业信息化建设文/刘佳欢 沈阳紫泉饮料工业有限公司总经理ERP系统是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是当前最为先进的企业管理理论之一，也是企业实现信息化管理的重要管理工具。
对于企业而言，掌握信息化发展的精髓，在市场竞争中便占据了更大的优势，而ERP系统的应用与发展可为企业管理信息化建设提供系统的技术与平台支持。
企业常用的三种ERP系统ERP系统是基于物料需求计划（MRP）发展而来的新一代集成化信息管理系统，其在原来MRP系统的基础上扩展了功能，实现了企业内部资金、信息、资源等要素的统一集成管理，有效打破了传统企业管理中的边界限制，以供应链管理为核心思想，优化企业内部所有信息数据、人力、材料等资源的合理配置，确保各方面资源达到平衡，从而使资源发挥最大化效益。
ERP系统以资讯技术为基础，将先进的管理理论和科学技术有效融合，辅助企业管理层和员工系统化开展日常工作，是协助企业制定发展计划，进行未来决策的管理平台。
在此基础上，ERP系统还从适应当前市场发展的供应链角度入手，优化企业运行管理模式，以拓宽企业供应链发展管道为主要目标，结合市场需求安排内部资源配置，在提升企业核心竞争力、促进企业实现可持续发展中发挥积极作用。
当前，我国企业应用的ERP系统主要分为3种类型，第一种是充分融合西方企业优秀项目经验和先进管理思想的ERP系统；第二种是充分学习国外发达技术并有效借鉴模拟的ERP软件；第三种是基于传统的信息管理软件优化升级、结合实际需求改造而成的ERP软件系统。
这三种类型ERP系统各有优缺点，企业在应用时几乎都是结合自身内部发展运营情况以及未来侧重点为基础进行选择。
与此同时，国内很多企业也都在积极设计、开发与本企业实际相适应的ERP管理系统。
从整体分析设计开发的ERP管理系统几乎都具备以下几点基础特征。
其一是基本功能可以正常运行。
“阿里斯顿”信息化：从 ERP 到 SCM 整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。
身为默洛尼卫生洁具中国有限公司的核心技术和物流经理，在过去的 一年多时间，他承受了极大的压力，竞争对手越来越强，业务模式的大变 革，让我们原有的几乎成了鸡肋。
直到十月，彭元华精心选择的明基供应链管理系统在默洛尼初步上线， 他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。
80 年代，阿里斯顿曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是阿里斯顿商 标的持有者。
从 1985 年的红极一时到 1989 年的悄然离去，再到 1996 年的东山再 起，阿里斯顿成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。
默洛尼选择在 1989 年退出中国市场是一个错误的决定，彭元华满是 遗憾的告诉记者，1996 年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了， 一切从头开始。
构架业务雏形 80 年代，默洛尼模式曾是一个备受争议的话题。
其旗下的知名品牌阿里斯顿曾经通过技术和设备转让的方式在中国 掀起一股蓝旋风，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……阿里斯 顿 9 兄弟与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。
技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。
中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明我 把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。
截至 1989 年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得 3000 万美元的 纯利。
1989 年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护 政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。
然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国 的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。
按捺不住的默洛尼终于再吃回头草，但最初的先行者换位成赶搭末班 车，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。
再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式， 1996 年默洛尼 总部投资 5000 万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具中国有限公司。
TMS系统用户背景中国建材集团是全球最大的综合性建材产业集团、世界领先的新材料开发商和综合服务商，连续9年荣登《财富》世界500强企业榜单。
中国建材集团是一家科技型企业，拥有3.8万名科技研发和工程技术人员，26家国家级科研设计院所。
中建材信息技术股份有限公司（简称：中建信息）创立于2005年4月，注册资金14935万元，是中建材集团成员企业，客户涉及政府、金融、互联网、教育、制造、能源、交通等多个领域。
2019年，公司营业收入超过166亿元人民币。
中建信息以北京为中心，在国内及海外国家共建立近60个分公司及办事处。
作为华为首家下单规模超过百亿的总经销商、华为企业业务全球最大合作伙伴，公司连续多年被评为“中国IT十大卓越分销商”，并连续四届被评为“中国IT增值分销商十强”，业务规模及业务能力有目共睹。
公司成立以来非常重视战略规划和企业信息化建设，随着业务规模的增长，不断改善优化管理模式，在信息化建设方面发展迅速，公司自2010年就陆续自建ERP、OA等信息化系统，后期引进全球最先进的SAP的ERP系统，使企业的内部流程管理达到同业中的翘楚。
但由于分销业务的供应链采用3PL方式完成货物的交付，需要众多外包运输服务商协同，因此不同公司间的货物信息流信息传递缓慢，运输管控一直沿用Excel表格与外包单位进行人工协同管理。
伴随华为的业务成长，中建材信息的供应链单量暴涨，每年仅华为的分销运输的单量就已超30000，且客户对在途管控的要求不断提升，因此一个跨组织协同的TMS系统成为我公司的迫切需求。
TMS系统概述2.1分销物流业务主要需求中建信息的分销业务的物流流程和大多数公司的物流流程一致。
由公司销售在ERP系统中建立了销售单，销售单信息进入OA作审批，审批通过下发到仓库备货，同时下发物流部建立运单，运单建立后按区域和线路分派给指定操作人员，物流操作人员选择合适的承运商，按运输时效制定提货时间、到货时间及相应的kpi要求。
ERP与EAM系统集成案例分析作者：CAD世界网文章来源：CAD世界网点击数：35 更新时间：2021-12-3引言为了全面提高集团公司的整体管理水平，大唐国际发电股份有限公司借世行要求内蒙古托克托发电有一限公司建立现代财务管理信息系统的机会，决定在大唐国际本部及其附属电厂全面实施和应用统一的财务管理信息化平台，来规范集团的各项业务流程和管理标准，同时进一步推动EAM的实施，优化设备资产寿命管理，提高机组运行的安全性和可靠性，降低设备维修和运营成本，达到企业经营高效化的目的。
大唐国际采用的统一财务管理信息化平台是ERP产品中的财务管理模块-FMIS，目前4个直属电厂(陡河发电厂、张家口发电厂、下花园发电、和高井热电厂以及2个控股发电公司(内蒙古托克托发电有限公司和天津盘山发电责任有限公司)已实施完毕，投人正式运行。
EAM软件儿乎同时在上述6个电厂实施，但产品未统一，除内蒙古托克托发电有限公司选择的是MAXIMO软件外，其他5家电厂使用的是Datastream7I(D71)产品。
6个电厂的EAM均正式上线运行，并成功实现与FMIS的接口。
1 ERP与EAM集成案例陡河发电厂做为大唐国际的直属企业，积极落实总部的计划和各软件的实施要求，在保证质量按时完成任务的同时，还实施了另一套ERP产品-SRM供应商关系管理!软件。
这3套系统已在陡河发电厂，实现了无缝集成，其相互关系如图1所示。
从图1中可以看出D71,FMIS和SRM三者之间相互依赖、互为基础。
FMIS的主要功能模块有总帐管理、项目会计、应付管理、应收管理、固定资产管理和现金调度管理一等。
FM1S通过接口向D71传递项目信息，即在FMIS中创建项目结构并进行预算任务分解，批准后FMIS中的最底层任务传递到D71,D71以从FMIS传递过来的项目任务信息为依据，进行实际项目预算及审批等业务流程，并控制物料的发放。
经主管厂长批准后的预算自动生成采购申请，物资计划员通过预算汇总和平衡库存后，形成要采购的物资申请，D71将已批准的采购申清通过接口自动传递到SRM采购网站;在SRM系统上通过询价、报价、反向拍卖和招投标等一系列过程，最终签定合同，形成实际购买的采购订单并通过接口程序自动传递到D71系统;计划员或保管员在D71系统中以从SRM传递过来的采购订单为依据，进行接收、退货等操作，当然在D71系统中进行的订单接收、发票接收、发料、盘点、退库、退货和物资报废等操作的业务数据都通过接口程序传递到FMTS系统。
大连民族大学制造企业仓储管理信息系统学院（系）：机电信息工程学院专业：工业工程学生姓名：宋长红学号：2011*******评阅教师：完成日期：大连民族学院摘要.................................................................................................................................... . (3)Abstract ........................................................................................................................... .. (5)第一章绪论 (6)1.1 选题背景及研究意义 (6)1.2 国内外研究地发展状况 (7)1.2.1管理信息系统发展回顾 (7)1.2.2 国外近年来应用状况调查 (8)1.2.3国内企业管理信息系统地应用现状 (9)1.3 系统目标 (9)1.4 本章小结 (9)第二章系统支撑技术 (10)2.1 网络计算模式 (10)2.2 ASP技术 (11)2.3 Dreamweaver CS5 (13)2.4 IIS服务器 (14)2.5 Access2007 (16)2.6 Rational Rose2003 (16)第三章制造企业仓储管理信息系统需求及整体建模 (17)3.1 需求分析 (17)3.2 系统参与者 (19)3.2.1 构建系统用例模型 (19)3.3 创建系统地静态模型 (23)3.4 创建系统地动态模型 (24)3.4.1 创建序列图和协作图 (24)3.4.2 采购员登录管理系统地工作流程 (24)3.4.3采购员查询生产物料信息地工作流程 (25)3.4.4 仓库管理员登录仓储管理系统地工作流程 (27)3.4.5 仓库管理员添加产品入库信息地工作流程 (28)3.4.6 仓库管理员添加产品出库信息地工作流程 (30)3.4.7 仓库管理员设置管理信息（修改供应商信息、修改产品信息） (31)3.4.8 系统管理员管理员工信息地工作流程 (32)3.4.9 销售员销售商品地工作流程 (33)3.5 创建状态图 (34)3.5.1 系统管理员查询员工信息活动图 (34)3.5.2 系统管理员添加员工信息地活动图 (35)3.5.3 系统管理员修改员工信息活动图 (36)3.6 创建系统部署模型 (37)第四章系统数据库设计 (39)4.1 数据库需求分析 (39)4.2 数据库逻辑结构设计 (39)5.1 用户登录 (45)5.2 权限分配 (46)5.3 后台管理 (46)5.4 工程管理 (47)第六章论文总结 (49)致谢.......................................................................................................... 错误！未定义书签。
供应商---操作手册目录前言错误!未定义书签。
适读对象 .............................................. 错误!未定义书签。
系统简介 .............................................. 错误!未定义书签。
系统使用前提 .......................................... 错误!未定义书签。
手册内容简介 .......................................... 错误!未定义书签。
手册字体和符号规范.................................... 错误!未定义书签。
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责任声明 .............................................. 错误!未定义书签。
第1章登录、修改密码..................................... 错误!未定义书签。
登录............................................ 错误!未定义书签。
修改登录密码.................................... 错误!未定义书签。
操作方法..................................... 错误!未定义书签。
第2章供应商数据......................................... 错误!未定义书签。
采购订单........................................ 错误!未定义书签。
销售............................................ 错误!未定义书签。
整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。
身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的核心技术和物流经理，在过去的一年多时间，他承受了极大的压力，“竞争对手越来越强，业务模式的大变革，让我们原有的erp几乎成了鸡肋。
”直到十月，彭元华精心选择的明基scm（供应链管理系统）在“默洛尼”初步上线，他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。
80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。
从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到1996年的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。
“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“1996年当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。
”erp构架业务雏形80年代，“默洛尼模式”曾是一个备受争议的话题。
其旗下的知名品牌“阿里斯顿”曾经通过技术和设备转让的方式在中国掀起一股“蓝旋风”，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……“阿里斯顿9兄弟”与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。
技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。
中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明：“我把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。
”截至1989年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得3000万美元的纯利。
1989年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。
然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。
按捺不住的默洛尼终于“再吃回头草”，但最初的“先行者”换位成“赶搭末班车”，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。
再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，1996年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。
彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。
默洛尼总是“不按规则出牌”，他们不急于开拓市场，1996年在公司筹划组织中，上一套适合制造业的erp系统被纳入第一步规划。
彭元华解释说，我们希望通过erp系统，在起步阶段就清晰地构架我们的组织结构和业务流程。
然而1996年的中国可供选择的erp范围十分有限，9月到12月，3个多月的选型，ssa的bpcs几乎是毫无悬念的拿下了默洛尼的大单。
彭元华表示，ssa的bpcs当时在全球范围内非常领先，特别是在中国的制造业和化工行业，几乎为ssa公司的bpcs所垄断。
默洛尼看中了ssa在制造管理上的优势。
ssa的bpcs系统的可配置的财务管理、供应链管理和mmm（多模式制造）三个模块1997年2月正式在默洛尼上线了。
在此erp的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。
bpcs在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。
直到2002年，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。
当erp成为一种束缚时2002年，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。
7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。
另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。
彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点广泛。
海尔很多产品都有协同效应。
对我们而言，最危险的可能是o．a．史密斯，开始这只是区域性的公司。
在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。
”2003年1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。
默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部—经销商—分销商—终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。
在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。
因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。
但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。
折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。
而财务总监朱红根认为，每年的促销费用和促销员的工资是一个非常庞大的数字，现在的信息系统连一个销售人员是否存在都无法掌控，所以在财务管理管理方面很难做到及时的监控。
目前的促销管理，是一个大的黑洞，因为很难判断大的促销活动、广告、一些措施取得了哪些成效，这些活动投入巨大，但是效果难以判断。
2003年2月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手o．a．史密斯高调宣布对渠道进行整理。
内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。
单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。
销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。
二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。
以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。
三．渠道建设伙伴关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。
原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。
四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。
而默洛尼最终的改革方案围绕上述趋势，分两个部分：渠道方面，将直营和零售提高到70％；实行“利润中心制”，将会把外地的销售组织变成一个个利润中心，以利润中心来考核一个“销售组织”，业绩考核将是一个非常重要的部分。
仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。
一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其it部门。
1999年进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。
“作为集业务与it于一体的角色，我倍感压力。
”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖bpcs，而bpcs能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理。
但是很多外部的协同处理、服务、费用，erp是不能处理的。
尤其是erp的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，erp的订单管理可能面临失效的风险。
scm是erp的逻辑延伸“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。
”彭元华感叹，“当我发现erp在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。
”2003年5月彭元华寻找到了答案——scm，它是erp的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。
由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴ka的配合，因此彭元华在scm 的选型上格外谨慎。
一直到2004年8月，scm选型方案都迟迟无法确定。
“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的scm方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的bpcs系统很好的集成，在财务等模块上与bpcs重复。
但我们所有的业务均在bpcs上运行，而且我们并不打算抛弃bpcs。
”scm的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和bpcs有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。
眼看着2003年的it部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。
“好不容易从erp的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。
”彭元华暗自激励自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。
在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。
“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。
“我当时真有遇到知音的感觉。
之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。
没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。
”彭元华表示明基的scm系统在惠而浦的成功运行令他印象深刻，“为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。
现在他们在全球白色家电市场占有率达13％，在中国市场上有相当的占有率。
我觉得他们的经验十分值得借鉴。
”但是此时本年it部门的预算已经全部用完，彭元华在申报项目时心里完全没有把握：公司内部对于资金控制严格，之前没有超资的先例。
没想到9月初，公司高层不仅迅速批准了项目而且授权彭元华全权负责团队的组建。
“在一般制造型的企业，it部门的地位都较低，但在默洛尼it部门位置还是较高的。
”彭元华建议由单大光和朱红根担任项目经理的角色，由他们负责提出业务需求，而他自己主要提供技术支持。
9月初，汪忠田全权接手了明基的scm系统的前期咨询。
