生管作业流程图

生管流程——流程简述_[全文]生管流程流程简述生管生管作业包括:一、生产计划二、进度编排三、生产派工四、进度追踪五、生产回馈，扫描作业及报表制作生管资讯系统架构图生管作业流程图发外包作业生管作业流程一、新型体导入:客户提前预告业务，业务汇总，分发各相关单位，生管查核其中新型体的各项工程进度，以作为进度编排的准则。

11></a>.查询《研发中心TECH总进度表》，面板CFM时间以得知面板斩刀完成时间。

2.查询TECH进度表上底模CFM时间。

3.追踪查寻相关的配件:网板、铜模、射出模、套量板、划线模、压底模的完成时间。

4.试做材料的配套追踪:查询相关材料到厰时间，配套的数量是否够试做要求的双数。

5.新型体楦头的订购:按新型体的订单数量及各SIZE数量填写《楦头订购申请单》，由研发中心确认，厰务主管核准交资材单位订购，并追踪回厰。

6.斩刀试做:按研发中心《TECH总进度表》，生管开立补料单或派工单，并追踪各单位进度，如有异常，须知会研发中心，直到斩刀试做完成为止。

生管作业流程二、面料追踪:面料的采购分国外和国内，生管依据月订单量和《月进度表》追踪资材面料入库时期及完成状况。

1.国外采购(进口材料)根据《货柜明细表》核对入料状况，并与资材相关负责人核对材料的入库日期是否符合进度要求并以书面形式呈报上级主管。

2.国内采购材料，材料追踪员按《月进度表》，《生产进度追踪表》与资材相关人员核对材料进度是否符合进度要求，否则反映给生管主管查核可否调整进度或要求资材采购提前进行。

生管作业流程三、裁断派工:生管依据《裁加月进度表》，按进度要求派工给裁断，并追踪其按进度完成。

四、针车派工:裁加备好料后，由生管按《针车月进度表》派工给针车生产，并追踪其按进度完成。

五、成型派工:生管派工员按《成型月进度表》提前查询配套状况、SIZE、楦头、成型副料，按生产要求条配派工并追踪成型补料、尾数。

生管作业流程六、底部原材料追踪1.收到订单后，将SIZE明细、型体、颜色等资料提供给厂商，预订购原物料并作产前安排。

物资供应计划工作流程生产计划生产管理模块仓储准备采购准备确定安全库存量确定经常储备量长期合约采购准备市场临时采购准备掌握库存现状采购渠道确认编制物资储备计划采购方式方法确认编制采购计划审核与批准计划的执行生产过程组织设计流程设计准备生产过程分析生产要素分析专业化设置生产布局工艺工序检验工序是否合理运输工序严格工艺纪律，防止设备的不合理使用。

NOYES劳动组合班次组织时间组织NO是否合理YES实施生产过程各职能模块配合流程订单工作流程应以销售为主，会审订单，制定生产计划采购工作流程生产任务下达工艺技术策划程序设计工作流程目前出现问题较多，停工待料工艺流程生产检验程序生产准备程序生产执行程序返工作业计划程序制定劳动定额和劳动组合纠正、预防程序加强物料领用管和物料消耗定额理产品检验程序不合格品控制程序产品内部质量审核程序产品入库程序售后信息反馈程序产品出库程序销售工作程序生产制程控制流程外购材料退货检验材料库加工车间返工不合格品检验管理程序装配班组返工检验包装返工检验成品库劳动定额管理程序技术准备计划产品设计工艺编排产品明细图样工艺加工流程劳动定额研究工艺难度分析时间耗用分析试行初步定额NO是否合格YES确定正式定额上级审批执行说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。

劳动工时消耗构成图机动时间基本时间辅助时间机手动时间手动时间作业时间照管工作地时间定额时间休息和生理需要时间全部时间消耗准备和结束时间非生产工作时间非定额时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间返工处理作业流程图半成品成品质量异常隔离、标示、通报异常情况分析不合格品处理生管排制单制造单位返工作业生产线返工IPQC检验OQC检验下工序入库外协计划编制流程图产品生产任务内部能力分析外部环境分析综合经济分析安排内部生产申请外协审核NO是否同意YES编制外协计划审批NO是否同意YES执行设备管理流程与责任图（使用单位）申请购买可行性必要性分析（制造、研发、财务部）YES预算是否 NO≥ 1万元投资项目申请固定资产购置申请NONO （部门负责人、总经理）审核、审批购置 （制造工艺设备模块或设备项目组）安装、调试、计量（制造工艺设备模块、设备管理员）NO（制造、研发、财务、管理部）验收YES建卡编号入账（制造工艺设备模块、财务部）（使用单位操作者）（使用单位）使用与日常保养保养修理申请 一级保养与修理（维修工）NOYES是否同意二级保养与修理设备大修（维修工） （维修工）报 销废 账（制造工艺设备模块、财务部）（制造工艺设备模块、财务部）设备使用的管理程序使用前事项制定操作规程规定安全使用事项制定保养计划操作者培训使用中事项启动前安全检查按操作顺序启动注意异常紧急状况正确处理情况发生使用后事项设备清扫润滑保养做好运行记录对异常现象检查做好交接班原材料验收管理流程采购计划反馈供应商付款原料入厂品保对质量验收仓储对数量验收NO是否合格YES原材料入库通知使用通知财务成品出货质检流程图通知使用出货送检通知OQC检验返工处理OQC执行检验NGNO 是否需QE量产试验退货QE测试是否符合要求出货NG产品生产质量控制流程用户提出要货要求销售支持组织合同评审接受否研发部提出特殊要求处理办法质量控制系统生产部编制生产计划物流组织原材料合格品出厂生产制造质量控制NO 入库前产品检验YES 出厂前检验产品入库NO生产制程质量检验流程图生产任务下达首件取样检验再次取样数据分析判断异常问题处理NO是否合理异常分析检验YES检验报告继续生产抽样检查异常问题处理异常分析检验NO是否合理YES正常生产进料过程检验操作流程采购材料程序收料前通知检验抽样作业检验NO是否合格填写检验异常报告材料需求研究是否作特采YES财务仓库填写 《收料单》YESNO制造品保登录检 验结果报告采购模块退货程序仓储入库 单据分发输入 ERP 系统进货检验不合格处理程序进货检验不合格报告填写审理单交审理员审理拒收返工返修让步接收NO YES复检退回供方入库仓储管理工作的基本流程供应商送货清点数量退货支付货通知质检款销售商NO是否合格财务部YES发货通知成品出库入库单物料入库原材料库存加工车间零配件库装配车间成品仓库成品入库生产废料入库处理管理流程制造部车间模块填写生产废料单制造部工艺模块核定、审批财务部物流管理称重、核算管理部是否异常制造部生管模块配送组转运、分类入库财务部仓库回收处理程序包装物及其它废料处理工作流程图财务部物流管理包装物及其它废料自处理部分是否有价值供应商回收部分供应商及时回收NO YES垃圾有价值部分垃圾库生管物流配送回收废料库房处理工作程序企业物资消耗定额构成图生产物资消耗无效消耗有效消耗非工艺性消耗工艺性消耗产品净重部分不合理部分合理部分物资消耗工艺定额应加以克服避免的消耗物资消耗合理定额物资消耗定额制定流程物资消耗分类分析各种消耗构成进行理论计算计算非工艺性消耗计算工艺性消耗NO NO 经理鉴定技术测定YES YES确定非工艺性消耗标准确定工艺性消耗标准制定物资消耗定额NO试运行确认、报批、执行采购作业流程物资采购计划查询供应商记录决定订购事项招标长牌价采购议价比价径行采购期合约决定采购方式渠道选择发出订购单通知仓储进口作业程序标准文案物资请购作业流程物资需求计划存量管制作业填写请购单NO 请购单位主管审核YES询价、比价、议价长期合约采购NO YES物控部长审核NO YES经理审核采购作业。

生 产 管 理 作 业 流 程
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2. 项目生管员
* 与工程生产采购物料品保等 相关部门协调项目准备情况* 签出承诺单向项目经理承诺交期
1. 项目经理
* 自客户处收取新订单* 开出订单承诺单
Commit Sheet)自项目生管员3. 项目经理与客户确认交期
客户同意
4.项目经理
* 与项目生管员重新协调交期* 报请公司高层主管裁决
5.财务
按照客户订单与生管员承诺的交期在中输入内部订单
包工或包工包料
7.项目生管员
* 协助项目经理跟催客供料进厂* 报主生产计划排定生产计划* 发出制造通知单* 排定出货计划
6.项目生管员
* 运行产生材料需求并跟 催采购材料进厂
* 报主生产计划排定生产计划* 发出制造通知单* 排定出货计划
9.仓库
备料并发至生产部门
8.主生产计划
排定生产计划并发至相关部门
10. 生产部门质量保证部* 按生产计划进行生产
* 每四小时提供在线生产状况*质量保证部品质验证* 成品入库
11. 进出货管制人员
* 按出货计划发出出货通知* 出货当天在中打印出货单
12. 仓库出货。

生管作业程序1.目的规范与生产交期相关的各项作业，做为各部门共同努力以达到如期交货及完成生产目标的依据2.适用范围本公司与生产管制的相关部门均依本程序所规范的标准执行3.职责A.计划办：负责拟定生产计划、主导订单评审、计算物料需求、追踪采购原物料交期、执行进度管制、开立生产任务单、召开日生产协调会议、进行产销协调B.生产：依据生产计划进行生产，并完成每日生产目标C.仓储：依生产任务单发料D.采购：依采购单进行采购，确保物料交期，满足生产、参与订单评审E.营销：开立销售单、参与订单评审F.产品工程：参与订单评审4.作业程序4.1生管作业流程(见下页)4.2业务部接受客户订单后，将销售单输入ERP系统4.3进行订单评审4.3.1评审程序4.3.1.1新产品：采会议方式进行审查。

计划办、采购、技术开发、品管等部门预先了解业务之销售单，并对销售单能否生产、管控等进行评审，会议由心办召集、主持，参加部门包括计划办、业务、采购、产品工程、品管；其评审内容如下：A.计划办：产能负荷(含外协)B.采购：原材料交期C.技术开发：产品所需之设备、技术层次、工艺条件、规格要求D.品管：检验及试验(技术及设备)、质量管控能力E.业务：价格、交期、运输及包装条件、免费部件等评审后记录人员应将各部门意见填入订单评审表，并由相关人员签核生管作业流程4.3.1.2旧产品：采书面评审，评审内容与上同，由各相关部门在订单评审表上填注意见交计划办，再由计划办汇整后返馈业务部门。

4.3.2评审未通过之处理：计划办将评审结果返馈业务部门，由业务部与客户进行协商4.3.2.1客户同意协商内容：由业务部修改销售单，经客户签认后输入ERP系统，并通知计划办，再由计划办通知相关部门4.3.2.2客户不同意协商内容：由业务部通知计划办，计划办召集相关评审部门再进行协商，力求克服困难以满足客户需求4.4订单评审后，计划办即依据订单建立订单汇总表，做为排定生产计划之参考4.5计划办依订单汇总表并以针车线为对象排定主生产排程；排订时可将订单量小、品名、规格相同，交期相近的订单排在一起，大单分批交货时以拆单方式排定为原则4.6主生产排程完成后，计划办物控人员即依据计划生产日期、结合材料清单、库存量、已订未交量(在途量)及安全存量等计算物料毛需求与净需求4.7物料需求完成后，ERP系统产出采购单，采购人员即依据采购单进行采购4.8每月26日前计划办依据主生产排程及实际生产进度编制次月之针车月生产计划(一式七份)，分发生产、采购、仓储、产品工程、品管、业务等部门4.9每月28日前计划办召集前述各部门召开月产销协调会，会中应就下月之生产计划、产能负荷、较重要或较易出现问题的订单及各部门需要配合的事项提出说明；业务部对客户需求、交期、应注意事项及预计订单等提出报告；其它部门就原材料、质量，技术要求、设备、模具(刀模)、工装等提出报告，如有困难应当场进行协商，以确保月生产计划得以顺利进行会中4.10每周末，计划办依据月生产计划及实际生产进度调整针车周生产计划，并召开周产销协调会，会议主题与月产销协调会同4.11周生产计划以3周滚动为原则，并分发采购、仓储、品管、制造、产品工程、业务等4.12物控依三周滚动生产计划之第二周所需生产的产品及生产日期，比对原采购之采购单上的日期是否与周生产计划的需求日期相同，如周生产计划所需之材料进厂日期较原采购日期提前时，物控应填写「材料交期变更单」(附件一)一式二份，并分发采购部门4.13采购于收到「材料交期变更单」后，需与供货商联系，并在「材料交期变更单」之「采购回复」栏内填入可交货日期4.14若原采购进料交期较周计划之材料交期提前时，物控可不予处理4.15采购依变更后的交期进行催料作业4.16物控如发现采购回复之材料交期不能满足生产时，应即时与计划办进行协商，由计划办变更生产计划或与业务协商出货日期。