生管作业流程图

生管职责、工作内容与工作流程,生管工作计划生管职责、工作内容与工作流程,生管工作计划生管职责：1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。

生管工作内容：1、规划并完成组织生产目标；2、协调生产管理团队的工作；3、指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试；4、主持编写工艺文件；5、主持制定产品使用说明文档；6、与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

生管工作流程：季计划：业务提供长期Forecast约（6个月），其准确度为50%，入排程展开各制令上线日期，物料需求计算3个月以上交期长之物料，虽说业务提供之Forecast不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及需求，业务接单之饱和度。

月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为80%，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。

月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。

周计划：已确认订单，其准确度为90-100%，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。

周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划，模具生产设备维护计划，仓库供料计划。

插单／模拟：“插单”功能所需提供之信息。

1、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。

3、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为“插单模拟”。

一、工作职能1．制定年、季、月的销货计划。

做好生产部门间的沟通与协调。

2．制定生产计划，根据产能及订单排出合理的生产计划，要有准备措施。

3．控制生产进度，掌握生产进程，做好物料进度的督促，调整各生产车间进度。

4．督促物料进度，当生产进度落后时，要与有关部门商量，协商解决办法。

PMC运作流程图PMC部门的职能PMC⽣产及物料控制，通常分为两个部分： PC：⽣产控制或⽣产管制或⽣管，主要职能是⽣产的计划与⽣产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出⽤料控制）等。

PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的⽣产计划，物料计划并组织实施；2、进⾏⽣产分析及改善，提⾼⽣产效率；进⾏物料分析及改善，提⾼物料周转率；3、进⾏库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提⾼⽣产⽀持能⼒。

部门职能⼀、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制⽣产计划和⽣产订单并组织⽣产；3.⽣产计划和⽣产订单情况跟进；4.⽣产协调会、周例会的组织与召开；5.进⾏产能负荷分析，调整⽣产计划；6.协调各部门的⼯作进度和衔接，对车间各⼯序时间和⼯作提出调整；7.⽣产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作⼈⼯时效率和产品质量进⾏统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

⼆、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执⾏；2.配合产品开发部做好BOM、⼯艺路线的整理和编制；3.进⾏供应商交期统计和改善，有效进⾏材料跟进；4.⽣产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有⽣产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或⽣产进⾏物料使⽤状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：1.建⽴、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库7s及物料标志等现场管理，且执⾏检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进⾏抽盘。

直接考核指标⽣产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停⼯待料⼯时、加班⼯时、仓库准时备货率、呆料⾦额、库存周转周期.四、管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.⽣产计划及物料计划的编制执⾏和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购⼯作监督跟踪权；（进⾏交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各⽣产车间或外协⼚商⽣产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制⽌权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；7.其他部门⽀援配合权。

生管部生管的职责和工作流程:按照生产的流程来说一般有如下几个职责：1、依据订单计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。

PMC的工作职责﹕PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产与物料控制。

通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以与此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线与仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什幺原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？PMC的计划能力、控制能力与沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

生管部岗位职责及作业程序生管部岗位职责及作业程序岗位职责1、生管主管1.1 帮忙厂长组织出产进展,调度出产。

1.2 编列各车间出产进展表，并监督履行。

1.3 概括计算一切数字，处理影响出产进展的相关问题。

1.4 追寻一切出产部分的出产情况，资料入库情况，确保进展按方案实施。

1.5 拟定针车资料配套报表及成型物料配套报表，发现危险处理问题，确保出产顺畅。

1.6 对各部分会影响出产进展的瓶颈，帮忙交流、调整并反应问题，确保出产顺畅。

1.7 严格监督各仓管人员的资料追寻及数据计算的作业，确保一切出产数字精确无误。

1.8 合作事务处理出货装柜问题。

1.9 合作品管处理客户验货问题。

1.10 承当本身作业事端责任及本部分人员作业事端之连带责任。

2、库房主管2.1 帮忙合作生管完结日常作业。

2.2 的确把握精确进展数字,严格控制物料收支.2.3 及时发现进展危险,并及时报备、追寻直至处理。

2.4 承当本身作业事端责任及属下作业事端的连带责任。

3、仓管员3.1 合作仓管完结一切日常作业。

3.2 完结本身的作业任务。

3.3 承当本身的作业事端责任。

三、质料仓作业程序1、收料1.1 界说1.1.1 各发料员依据收购单、指令单、包装资料核对后对资料予以签收。

1.2 要求1.2.1 收料结束,须及时记入入库帐，防止丢失。

.1.2.2 入库账挂号须注明品名、资料规范、数量、所属订单、入库具体时刻、有必要翔实的确。

1.2.3 挂号结束，须将资料签名发票及时上交仓管，防止丢失。

1.2.3 收料时须先核对将入库资料与收购单品名、质料数量是否契合，如有任何疑问须当即反应至库房主管或收购人员直至问题处理，不然不予签收。

1.2.4 核对收购单与货品契合无误后，按来料特别性须查看部份资料的质量、分量、数量等，规范是否契合收购单要求或公司惯例要求，如有任何疑问须当即反应直至问题处理。

1.2.5 资料签收入库后，须在规则地址规整堆积，并做明标识。

重工作业程序（ISO9001-2015）1. 目的：为确保库存中的不良品与RMA，重工处理后能符合产品规格，且能识别重工品，及制定重工流程，以防重工的产品未受管制而发生混料情形。

2. 范围：本公司,仓库中之成品与客退品均适用之。

3. 名词解释：3.1 RMA客退品:瑕疵品、客户改版、升级等。

3.2 库存不良品:因设计变更、客户要求变更外观与产品功能特性者。

4. 权责：4.1 生管:负责重工的排程、准备重工物料与物料报废4.2 PE:制定重工作业指示单4.3 QA:执行质量管理作业。

5. 流程图：重工作业管理办法流程图6. 作业内容：6.1需重工之制品：由相关部门判定重工后，于重工品上标示重工原因以及重工方式。

6.2订定重工作业与流程：6.2.1由PE订定重工作业内容与流程，包含需更换或保留之零件。

针对重工制程订定自主检验标准，以及在重工制程所产出特定检验项目。

6.2.2「重工处理作业指示单」应述明重工作业所需之更换物料，以利备齐相关物料。

6.2.3由业务部提出客户对重工品之需求，含客户所需要之标示(例：最新版标签、客户指定标示)、包装。

6.3开重工订单：资材部依据需求单位所发出的联系单或重工指示单，开出重工订单交给制造部/外包作为开工依据，并依「重工处理作业指示单」准备重工所需更换之物料。

6.4领料：由仓库依据资材部发出「重工订单」及「重工处理作业指示单」，发料。

6.5重工作业：6.5.1由仓管将重工所需之物料备齐，制造部/外包依据PE所订定的「重工处理作业指示单」与原属SOP教导作业人员重工作业方式，包含重工标示及位置等。

6.5.2重工作业外观检视，依该机种SOP外观检检站，或依该机种的样品相互比对。

6.5.3品保部依照「重工处理作业指示单」执行巡检作业。

6.5.5重工标示：除客户特定需求之外一律在产品卷标日期最后位置做黑色圆点记号。

如有特殊标示，应于「重工处理作业指示单」另行注明。

最大外包箱重工标示依照客户需求。

车间生产过程管理流程图一、引言车间生产过程管理是制造企业的重要组成部分，通过规范化的流程管理，可以提高生产效率、降低生产成本，保证产品质量。

本文将介绍车间生产过程管理的基本流程，并结合实例进行说明。

二、订单接收阶段1.订单下达–客户下单并提交订单，包括产品数量、交付时间等要求。

2.订单确认–销售人员确认订单信息，确定生产计划，向生产部门下达生产任务。

三、生产准备阶段1.物料准备–生产部门根据订单需求准备所需的原材料、零部件等物料。

2.工艺准备–确定产品生产的工艺流程、生产线路和生产设备。

四、生产执行阶段1.生产作业–按照生产计划，对原材料进行加工、组装等操作，完成产品的生产。

2.质量检验–对生产出的产品进行质量检验，确保产品符合规定标准。

3.生产记录–记录生产过程中的关键数据，如生产数量、生产时间、人员信息等，以备后续分析和追溯。

五、成品入库阶段1.包装–对生产完成的产品进行包装，保护产品质量，便于存储和运输。

2.入库–将成品按订单要求入库，进行库位管理和存储。

六、发货配送阶段1.发货通知–发货部门收到订单信息后，安排发货，并通知客户。

2.配送–将产品送达客户指定地点，确保供应链的畅通。

七、售后服务阶段1.客户反馈–客户收到产品后提供反馈，包括产品质量、使用情况等。

2.问题处理–根据客户反馈，及时处理产品质量问题，改进生产过程。

结语通过以上流程的规范管理，制造企业能够提高生产效率，降低成本，提升产品质量，从而更好地满足客户需求，实现可持续发展。

车间生产过程管理流程图将有助于企业全面了解生产流程，形成标准化、规范化的管理模式。

生管作业程序1.目的规范与生产交期相关的各项作业，做为各部门共同努力以达到如期交货及完成生产目标的依据2.适用范围本公司与生产管制的相关部门均依本程序所规范的标准执行3.职责A.计划办：负责拟定生产计划、主导订单评审、计算物料需求、追踪采购原物料交期、执行进度管制、开立生产任务单、召开日生产协调会议、进行产销协调B.生产：依据生产计划进行生产，并完成每日生产目标C.仓储：依生产任务单发料D.采购：依采购单进行采购，确保物料交期，满足生产、参与订单评审E.营销：开立销售单、参与订单评审F.产品工程：参与订单评审4.作业程序4.1生管作业流程(见下页)4.2业务部接受客户订单后，将销售单输入ERP系统4.3进行订单评审4.3.1评审程序4.3.1.1新产品：采会议方式进行审查。

计划办、采购、技术开发、品管等部门预先了解业务之销售单，并对销售单能否生产、管控等进行评审，会议由心办召集、主持，参加部门包括计划办、业务、采购、产品工程、品管；其评审内容如下：A.计划办：产能负荷(含外协)B.采购：原材料交期C.技术开发：产品所需之设备、技术层次、工艺条件、规格要求D.品管：检验及试验(技术及设备)、质量管控能力E.业务：价格、交期、运输及包装条件、免费部件等评审后记录人员应将各部门意见填入订单评审表，并由相关人员签核生管作业流程4.3.1.2旧产品：采书面评审，评审内容与上同，由各相关部门在订单评审表上填注意见交计划办，再由计划办汇整后返馈业务部门。

4.3.2评审未通过之处理：计划办将评审结果返馈业务部门，由业务部与客户进行协商4.3.2.1客户同意协商内容：由业务部修改销售单，经客户签认后输入ERP系统，并通知计划办，再由计划办通知相关部门4.3.2.2客户不同意协商内容：由业务部通知计划办，计划办召集相关评审部门再进行协商，力求克服困难以满足客户需求4.4订单评审后，计划办即依据订单建立订单汇总表，做为排定生产计划之参考4.5计划办依订单汇总表并以针车线为对象排定主生产排程；排订时可将订单量小、品名、规格相同，交期相近的订单排在一起，大单分批交货时以拆单方式排定为原则4.6主生产排程完成后，计划办物控人员即依据计划生产日期、结合材料清单、库存量、已订未交量(在途量)及安全存量等计算物料毛需求与净需求4.7物料需求完成后，ERP系统产出采购单，采购人员即依据采购单进行采购4.8每月26日前计划办依据主生产排程及实际生产进度编制次月之针车月生产计划(一式七份)，分发生产、采购、仓储、产品工程、品管、业务等部门4.9每月28日前计划办召集前述各部门召开月产销协调会，会中应就下月之生产计划、产能负荷、较重要或较易出现问题的订单及各部门需要配合的事项提出说明；业务部对客户需求、交期、应注意事项及预计订单等提出报告；其它部门就原材料、质量，技术要求、设备、模具(刀模)、工装等提出报告，如有困难应当场进行协商，以确保月生产计划得以顺利进行会中4.10每周末，计划办依据月生产计划及实际生产进度调整针车周生产计划，并召开周产销协调会，会议主题与月产销协调会同4.11周生产计划以3周滚动为原则，并分发采购、仓储、品管、制造、产品工程、业务等4.12物控依三周滚动生产计划之第二周所需生产的产品及生产日期，比对原采购之采购单上的日期是否与周生产计划的需求日期相同，如周生产计划所需之材料进厂日期较原采购日期提前时，物控应填写「材料交期变更单」(附件一)一式二份，并分发采购部门4.13采购于收到「材料交期变更单」后，需与供货商联系，并在「材料交期变更单」之「采购回复」栏内填入可交货日期4.14若原采购进料交期较周计划之材料交期提前时，物控可不予处理4.15采购依变更后的交期进行催料作业4.16物控如发现采购回复之材料交期不能满足生产时，应即时与计划办进行协商，由计划办变更生产计划或与业务协商出货日期。

原材料供准备工作流程生产过程组织设计流程生产过程各职能模块配合流程订单工作流程*生产任务下达工艺技术策划采购工作设计工作流程工艺生产检验产品检验产品入库售后信息反馈程序产品出库销售工作生产准备生产制程控制流程退货返工返工返工劳动定额管理程序说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。

劳动工时消耗构成图厂机动时间f 基本时间 < 机手动时间作业时间'手动时间I 辅助时间照管工作地时间休息和生理需要时间Z 非生产工作时间非定额时间 /非工人造成的损失时间工人造成的损失时间定额时间全部时间消耗准备和结束时间返工处理作业流程图半成品成品生管排制单制造单位返工作业F工序入库外协计划编制流程图设备管理流程与责任图设备使用的管理程序原材料验收管理流程成品出货质检流程图产品生产质量控制流程生产制程质量检验流程图进料过程检验操作流程进货检验不合格处理程序仓储管理工作的基本流程成品出库发货通知支付货款咅务销售商生产废料入库处理管理流程* 回收处理程序包装物及其它废料处理工作流程图企业物资消耗定额构成图物资消耗定额制定流程采购作业流程径行采购物资请购作业流程。