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第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

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组织行为学(组织变革与发展)

组织行为学(组织变革与发展)
鼓励领导者实践创新。组织应鼓励领导者在实践中勇于创新，敢于尝试新的管理理念和方法，不断优化 组织的运营和管理模式，推动组织的持续发展。
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2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。

第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同

组织行为学全套ppt课件

组织行为学全套ppt课件
包括预防、缓解、解决和利用等策略 。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。

组织行为学：组织 变革与发展26页PPT

组织行为学：组织 变革与发展26页PPT

1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
Байду номын сангаас
组织行为学：组织 变革与发展
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿

组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)

组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)

阻碍变革的组织因素
结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权利关系的威胁 对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、 小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持 反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、 心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被 永久保存，但需要时间，且没有反 馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传 达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤 选择性知觉 性别差异 情绪 语言 非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为 （2）保持反馈非人性化 （3）保持反馈目标导向 （4）掌握好反馈时机 （5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理 主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中 所表现的行为和态度，其 目的是帮助人们解释、预 测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人， 通过有计划的协作所组成 的为达到共同目标的正式 结构。
其特征是权利关系和一定 程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以 实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能 够控制的某些行为上 （7）使用简单的语言 （8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表 情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释 避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多 数观点的支持。
影响群体思维的因素

组织行为学课件(PPT 45张)

组织行为学课件(PPT 45张)

第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。

组织行为学--组织变革与发展 ppt课件


二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。

组织行为学组织变革与发展讲课文档

化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会组织又
有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚拟组织等。 ♫ 组织管理的发展趋势：人本管理、知识管理等越来越重要，管理层
次越来越少，组织趋于扁平化、人性化、柔性化、女性化（人际关系 导向的、和谐组织）等；授权、分权成为一种趋势。
第六页，共15页。
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型：
经营战略变革 管理和联系方式变革
组织机构和结构变革 人员与文化变革 产品与服务变革
技术变革
组织变革的方法： ① 调整组织结构
② 工作再设计 ③ 加强教育与培训 ④ 技术革新 ⑤ 提高工作质量
⑥ 加强组织建设
第七页，共15页。
组织发展的概念
第十一页，共15页。
网络组织—产生背景
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪六
1 十年代
二战后，西方世界经济发展，金字塔型企业组织
2 结构成为最佳的选择
新趋势：企业与企业之间竞争加剧，各类消费
3 主体差异化的需求不断涌现
新挑战：在控制住成本的基础上如何更好的满足
4 顾客定制化的、多变的需求
第十二页，共15页。
企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。 组织缺乏创新，在产品发展上没有新观念，在企业机能的执行
上没有新方法，致使组织停滞不前。
第五页，共15页。
影响组织成功变革的因素
从个人方面讲： ① 心理因素 ② 经济因素 ③ 领导因素
从组织方面讲： ① 组织结构因素 ② 组织规范因素 ③ 经济利益因素 ④ 人际关系因素
组织行为学组织变革与发展
第一页，共15页。

《组织行为学》全套课件 PPT


（3）组织行为学的研究方法是什么？ 采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经 济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组 织中人的行为的规律性，这乃是研究组织行为学的方法和 手段。
（4）组织行为学的研究目的。 组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员 的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管 理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准 确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法， 把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发挥积极行为， 从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性 和工作绩效，更好地实现组织目标。
组织行为学的基本目的是组织行为学的基本目的是在了解和掌握组织中人员在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性和工作绩效更好地实现组织目标
2.影响组织中入内的行为的因素是什么？ 仅就组织的个体层次来看，其影响个体行为的因素就是 多方面的。从主客观角度看，有主观内在影响因素和客观 外在环境因素。在主观内在因素中，又有生理因素、心理 因素和文化因素。在客观外在环境因素中，又有组织内部 环境因素和组织外部环境因素。在主观诸因素的内部仍有 更细的因素。
（2）社会学与组织行为学。 社会学时“一门综合性较强的学科，它把社会作为一个 整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规 律性”。研究组织行为就是要运用社会学的知识探索人在 社会关系中表现出来的行为。组织是有很多群体结合而成 的，所以组织行为学把组织看作是一个开放的有机的社会 组织。组织中的行为是离不开社会关系的，因此，研究组 织中人的行为必须从其所处的整个社会关系中着手，只有 这样才能全面认识人的行为规律。

组织行为学9组织环境变革与发展

组织行为学9组织环境变革与发展
• 6）各项工作、决定以及法规都有一定的法 定公式及程序系统，并记载于公文书上。
• • 7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是
一批具有管理专门才能的管理者，并不是所 有权者。
组织行为学9组织环境变革与发展
——官僚模型的缺点
• 1）可能会干扰组织目标的完成。 • 2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从
组织行为学9组织环境变革与发展
• 第二节 组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型） 1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。 ——特点： • 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在
一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文 规定的，制度不变，人员可以调换。 • 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、 例行常规的、明确规定的作业。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互 作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素）， 有助于我们分析组织中的社会心理现象。
3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为 更精确的组织模型奠定了基础。
组织行为学9组织环境变革与发展
——利克特的“重叠群体” 和“联接针（栓、销）角色”模型
• 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一 个发生变化，其它因素也相应地发生变化。
• 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系 统的变化会引起另一个系统的变化。
• 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
组织行为学9组织环境变革与发展
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事 件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影 响组织的其它部门和周围的环境。
组织行为学9组织环境变革与发展
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1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
组织变革与组织发展
狭义的组织变革仅限于正式结构的变革，广 义的组织变革还包括行为变革和技术变革。狭义 的组织发展仅限成员行为的变革，广义的组织发 展还包括结构变革和技术变革。两者狭义有别， 广义相通，统称组织变革与发展。
1.5 组织发展与变革是一个输入-输出转化系统：
输入
中间变量
输出
动因
调节因素
结果
外部环境 技术变化 组织使命 人的变化 组织结构 管理机制
组织结构
人员的态 度和动机 领导方式
有利的后果: （人员的成
长、利润的 增长）
中性后果: (维持原状） 不利的后果 : (人员衰退、 利润下降）
反馈
组织变革与发展的转化系统模型
第二节 组织变革与发展的系统模型
2.1 组织变革的一般流程
– 对第一个反对因素，经过了解， 只要多花五分美金就能调换一 种比较轻而舒适的镜架。公司 同意增加这笔支出。对第二种 反对因素，让女工自己设计美 观合适的眼镜式样，并开展评 比竞赛，引起了大家的兴趣。 这样就使女工们对公司规定从 反对变为支持。
原状
目标
不戴
戴防
防护
护镜
镜
要求戴的理 由
1.保护眼睛 2.职工应与公 司合作
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
（二）群体对变革的阻力
• 1. 群体的凝聚力 • 2. 自主行为的独立性 • 3. 决策过程的参与程度 • 4. “群思”现象
（三）组织对变革的阻力
• 1. 对权力和影响的威胁 • 2. 组织结构 • 3. 变革成本/代价 • 4.资源的限制 • 5. 组织协议/契约 • 6. 组织文化
3.2 组织变革阻力的克服
2. 以工作任务和技术为重点的变革方式 • （1）工作扩大化 • （2）工作丰富化 • （3）自治团队
3. 以人为重点的变革方式 • （1）人员更新 • （2）改变激励机制 • （3）素质更新
2.5 组织变革方案设计
内容包括： • ①变革的目标及主要内容； • ②变革的策略和主要方式； • ③变革的具体步骤与方法； • ④变革实施的责任分工与时间安排； • ⑤变革实施所需资金和资源的配置； • ⑥变革中可能出现的问题及应对措施； • ⑦变革成效的评价与稳固。
本章思考题:
• 1.组织变革的模式有哪些？各有何特点？ • 2.组织变革与发展的方式有哪些？各有何优缺点
？ • 3.组织变革可能会面临哪些阻力？如何克服？ • 4.组织在什么情况下需要再造？再造的方式有哪
些？ • 5.组织发展的新趋势是什么？ • 6.新型组织有何特点？与传统组织的主要区别是
什么？
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
社会”导向 从“地域”竞争变为“全球化”竞争 从相对“稳定”变为快速“变化” 从产品成功到能力成功（竞争力和胜
任力） 从个体技能到人工智能、大数据
1.2 组织变革的概念
组织变革就其本质来说，就是企业为了适应内 外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改 变和创新从而更好地实现企业战略目标的过程。
流程主管A
团队1 团队2
团队3
市场分析
流程主管B
研究
产品策划
检测
新品开发流程
团队1
团队2
团队3
顾客
分析
采购
物流
分销
采购后勤流程
顾客
（二）虚拟组织
（三）无边界组织
无边界组织的特点有： • 第一，管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结
构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。 • 第二，为消除组织的水平界限，以多功能团队取代
第九章 组织变革与发展
本章要点
• 什么是组织变革和组织发展？ • 组织变革系统模型主要包括了哪些内容？ • 克服组织变革阻力的策略和方法有哪些？ • 组织发展的趋势是什么？
第一节 组织变革与发展概述
1.1 时代巨变对企业管理的挑战来自 从工业经济时代变为互联网经济时代 从“生产和市场”导向变为“客户和
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。