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利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
巴斯夫成功实施绿色供应链管理的案例背景及现状巴斯夫股份公司，是一家德国的化工企业，也是世界最大的化工厂之一。
作为全球领先的化工公司，巴斯夫认为，在企业社会责任方面，企业不能只满足于独善其身，而是应当带动整个行业和供应链上的合作伙伴一起努力。
巴斯夫始终致力于通过促进供应链上企业相互间的学习与合作，积极推动供应链上企业社会责任的落实，从而打造一条贯穿供应链的责任价值链。
供应商是巴斯夫价值链中非常重要的组成部分。
巴斯夫旨在携手其供应商，共同创造价值、降低生产风险。
巴斯夫的供应链管理始终坚持以可持续发展为导向，公司的主要目标是不断提升供应商的可持续发展意识，并以透明的沟通方式帮助他们达到巴斯夫的标准和期望，携手为化工行业的可持续发展做出贡献。
在中国，如何建立可持续发展的供应链也是目前化工行业所面临的最严峻的挑战之一，而随着公众对环境保护和社会责任意识的不断提高，形成了在本土化工供应链上推动可持续发展理念的有利环境。
为了帮助中国化工行业的供应商不断加强其企业社会责任和可持续发展意识，并不断提升其环境、社会和治理（ESG）绩效，巴斯夫于XX年XX月与XX大学签署谅解备忘录，联合开发巴斯夫中国供应商可持续发展培训课程。
巴斯夫中国供应商可持续发展培训课程将来自于商学院的理论知识和巴斯夫的行业实践经验进行有机地整合，为中国化工行业供应商提供了及早识别、管理和降低风险的实践工具及能力建设支持。
课程内容主要涵盖了环境保护、健康与安全、劳工与人权以及治理和管理等方面的内容。
通过培训，供应商们将获得实用的工具、经验和知识以帮助其达到行业标准和巴斯夫的期望。
此外，项目也有助于他们提高企业社会责任意识和可持续发展绩效，增强他们在国内和国际市场的竞争力。
课程于XX年XX月XX日正式启动，来自40多家巴斯夫供应商的近100名代表，包括企业高管和环境、健康与安全经理参加了首场培训。
在课程结束后，所有巴斯夫供应商都签署了“巴斯夫供应商可持续发展宣言”，承诺不断提高其环境、社会、治理绩效。
供应链管理案例：京城工业物流的变革京城工业是我国北方地区一家知名的综合性工业企业，产品涵盖了机械制造、化工、电子等多个领域。
随着业务的不断发展，京城工业对物流管理的需求也越来越大。
然而，传统的物流管理方式已经无法满足其日益增长的业务需求，效率低下、成本高昂、信息不透明等问题成为了制约企业发展的瓶颈。
我们为京城工业建立了高效的信息系统。
通过引入先进的信息技术，我们实现了物流信息的实时共享，让企业能够随时掌握物流动态，提高了决策效率。
同时，我们还为企业搭建了供应链协同平台，实现了供应商、企业、客户之间的信息无缝对接，降低了信息传递过程中的损耗。
我们优化了京城工业的仓储管理。
我们根据企业的实际需求，对仓库进行了合理布局，提高了仓储空间的利用率。
同时，引入了先进的仓储设备和管理理念，实现了库存的实时监控，降低了库存成本。
再次，我们优化了京城工业的运输管理。
我们通过对企业运输需求的深入分析，制定了合理的运输计划，降低了运输成本。
同时，我们还引入了先进的运输设备和管理技术，提高了运输效率，确保了产品按时送达客户手中。
我们团队还为京城工业提供了全面的供应链风险管理服务。
我们通过对市场、供应商、客户等多方面的深入研究，为企业识别潜在的风险，并提供解决方案。
同时，我们还为企业建立了应急预案，确保在突发事件发生时，能够迅速应对，降低对企业运营的影响。
经过一段时间的实施，京城工业的物流管理取得了显著的成果。
企业物流成本大幅下降，运营效率得到提升，客户满意度也不断提高。
这些成果不仅为企业带来了实实在在的经济效益，还提升了企业的市场竞争力。
在这个项目中，我深刻体会到了供应链管理的重要性。
只有通过精细化、系统化的管理，才能使企业的物流运作达到最优状态。
同时，我也深感责任重大，因为我们团队的服务不仅影响了企业的运营效率，还关系到企业的长远发展。
在京城工业物流的变革之旅中，我深切体会到了作为一名供应链管理专业人士的责任与挑战。
化工行业的供应链管理与物流运输化工行业是一个与人们的日常生活密切相关的行业，其产品广泛应用于各个领域。
然而，化工产品的生产过程具有高度的危险性和复杂性，这就要求我们在供应链管理和物流运输方面要做到精益求精，以确保产品质量和安全。
本文将详细分析化工行业的供应链管理与物流运输。
供应链管理的重要性供应链管理是化工行业中至关重要的一个环节。
良好的供应链管理可以确保生产原材料的及时供应，降低生产成本，提高生产效率，同时还可以保证产品质量。
化工企业的供应链管理主要包括以下几个方面：1.供应商管理：选择合适的供应商，建立长期稳定的合作关系，对供应商进行评估和监控，确保原材料的质量和供应稳定性。
2.库存管理：合理安排库存，降低库存成本，同时确保生产过程中原材料的供应。
3.生产计划与控制：制定合理的生产计划，对生产过程进行控制，确保产品按时交付。
4.物流管理：优化物流运输方案，降低运输成本，提高运输效率，同时确保产品在运输过程中的安全。
5.客户关系管理：建立良好的客户关系，了解客户需求，提供优质的产品和服务。
物流运输的关键因素化工产品的物流运输是一个复杂且高风险的过程，需要考虑许多关键因素。
以下是一些主要因素：1.运输方式的选择：根据产品的性质、数量、目的地等因素选择合适的运输方式，如公路、铁路、水路或航空。
2.包装与标识：确保产品包装符合相关标准，标识清晰明确，以防止在运输过程中发生泄漏、火灾等安全事故。
3.运输过程中的温湿度控制：化工产品对温湿度敏感，需要确保在运输过程中环境的稳定，避免产品质量受到影响。
4.运输安全管理：制定严格的安全管理制度，对运输人员进行安全培训，确保运输过程的安全。
5.运输时间的控制：合理安排运输时间，确保产品在最短的时间内到达目的地。
供应链管理与物流运输的挑战与应对策略化工行业在供应链管理和物流运输方面面临着诸多挑战，如原材料价格波动、运输成本上升、安全事故等。
为了应对这些挑战，企业可以采取以下策略：1.建立完善的供应链管理体系，提高供应链的透明度和协同性。
⽯油化⼯集团公司（简称中国⽯化集团公司，英⽂缩写Sinopec Group ）是1998年7⽉国家在原中国⽯油化⼯总公司基础上重组成⽴的特⼤型⽯油⽯化企业集团，是国家独资设⽴的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国⽯化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表⼈，总部设在北京，以下内容是物流师案例分析：中⽯化物流供应链管理决策案例。
中国⽯化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产⾏使资产受益、重⼤决策和选择管理者等出资⼈的权⼒，对国有资产依法进⾏经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国⽯化集团公司控股的中国⽯油化⼯股份有限公司先后于2000年10⽉和2001年8⽉在境外境内发⾏H股和 A股，并分别在⾹港、纽约、伦敦和上海上市。
2006年底，中国⽯化股份公司总股本867亿股，中国⽯化集团公司持股占75.84%，外资股占 19.35%，境内公众股占4.81%. 中国⽯化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；⽯油、天然⽓的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利⽤；⽯油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；⽯油化⼯及其他化⼯产品的⽣产、销售、储存、运输；⽯油⽯化⼯程的勘探设计、施⼯、建筑安装；⽯油⽯化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应⽤、咨询服务；⾃营和代理各类商品和技术的进出⼝（国家限定公司经营或禁⽌进出⼝的商品和技术除外）。
中国⽯化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。
管理诉求 中国⽯油化⼯集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策⽀持平台，⽀持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运⼒资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的⽣产企业仓库、配送中⼼以及点库的物流资源实⾏集中管理，最终达到总部可以全⾯控制供应链各环节的管理要求。
物流公司的供应链管理案例供应链管理是现代企业重要的组织和管理手段，它涉及到从原材料采购到产品生产再到最终消费者的全过程。
物流公司作为供应链管理的核心部分，承担着货物流通、仓储、配送等环节的重要职责。
本文将以某物流公司为例，探讨其成功的供应链管理案例。
一、公司背景和业务介绍物流公司X成立于20XX年，总部位于某城市的经济开发区。
公司主要提供物流服务，包括货物运输、仓储管理、供应链设计等业务。
其客户群体主要涵盖制造业、零售业、电子商务等行业。
作为一家规模较大的物流公司，X公司以高效、准确、安全的服务理念著称于业内。
二、供应链管理的关键策略1. 运输优化策略X公司通过优化运输路线、合理规划车辆调度，降低物流成本的同时提高了业务效率。
例如，根据业务量和需求，公司使用了智能物流管理系统，实时监控车辆位置、交通情况，及时调整路线以避免拥堵，减少运输时间。
2. 仓储管理策略物流公司的仓储管理是供应链管理中不可或缺的一环。
X公司建立了先进的仓库管理系统，通过自动化设备，提高了仓库物流操作的效率和准确性。
同时，公司注重仓库的安全管理，采用了物联网技术，实现对货物的24小时实时监控，确保货物的安全。
3. 供应链信息化管理策略信息技术在供应链管理中起到了重要的支撑作用。
X公司建立了供应链信息平台，实现了与供应商、客户之间的信息共享和交互。
通过及时共享数据、实时跟踪物流流程，公司能够准确掌握库存情况，精确预测需求并及时调整供应链运作。
三、成功案例分析以X公司与某知名电子产品制造商的合作为例，说明其供应链管理的成功案例。
该电子产品制造商是一家全球性的公司，拥有庞大的销售网络和品牌影响力。
X公司在与该制造商的合作中，通过供应链管理的策略和手段，取得了显著的业务成绩。
1. 运输优化X公司针对该制造商的产品运输需求，经过合理规划和优化运输路线，降低了运输成本。
同时，公司与多个运输供应商建立了长期合作关系，确保了运输的稳定性和效率。
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
物流案例：化工巨头实现先进供应链管理
ICI面临的问题
随着中国地产家装行业的迅猛发展，消费者对油漆产品的要求也相对提高，国际知名涂料生产商的不断涌入和大批国内涂料生产商的出现，使涂料市场的竞争越发白热化；加之许多人看到油漆涂料市场的可观的利润，导致冒牌油漆也随之应运而生。
控制质量和降低成本也已不再是必胜的因素，如何充分利用企业的各种资源，特别是信息资源，通过提高生产效率来提升产品的竞争力，已成为企业经营者面对的最重大课题。
综观今日中国家装市场，许多建筑装饰油漆供应商所面临的挑战不单是"能不能及时推出产品"，同时还要有"控制假冒伪劣产品的产生"和"限度的提高工作效率"的能力。
正所谓"赢得了客户，也就赢得了市场"。
作为全球涂料市场巨头的ICI世界集团同样也面临着这样的挑战。
英国卜内门化学工业有限公司即ICI世界集团(以下简称ICI)是一个全球性的化工集团，财富世界500强企业之一、全球的建筑装饰漆供应商之一，在全球化工行业名列前十。
ICI 公司于1992年在中国成立卜内门太古漆油(中国)有限公司，并在1994在广州投资二千四百万美元建成ICI广州生产厂，又于1995年在上海成立卜内门太古漆油(上海)有限公司，紧接着在1998年投资四千万美元，建成ICI首家全自动化油漆生产线工厂。
ICI和其他涂料供应商一样，在国内市场也面临着产品假冒、经销商窜货等诸多侵害消费者利益的现象，而且随着国内家装市场的兴起，不法现象暗波涌动，大有愈演愈烈之势。
这些不法产品不仅表现在标志、包装、产品品质层面，而是从制造源头、流通领域、销售终端等方面都存在着严重的问题，不仅直接伤害了ICI的有形市场，而且对ICI的品牌形象造成了的损伤，间接地侵占了ICI的无形资产，使ICI因打假和修复品牌形象而不断增加产品成本。
如何提高工作效率、规范企业信息化管理，以创新的精神为国内细分市场提供更加丰富的产品，满足近年来快速发展的市场需求？同时，如何从生产、流通、销售领域优化产品管理，防止假货窜货等现象的发生。
ICI公司通过多方考察，科学认证，决定在生产、仓储、销售管理环节应用以企业移动为中心的条形码管理系统，以便进一步发展中国业务，为本地用户提供更好的服务和产品。
基于ERP，实施企业移动
ICI在中国拥有两间油漆生产工厂，在各地有8个中转仓库。
现应用BPCS管理，对产品的管理精细到批号，即以产品批号为信息基础实现生产、仓储、销售环节的诸如生产计划、出货、销售渠道控制等管理。
但是因为同一批号的产品可能会发给不同的中转仓和经销商，所以单单以批号为基本信息单元将无法全面掌握产品的渠道流向信息并很难满足诸如防伪、销售采样等需要。
以企业移动为中心的企业移动条码系统将作为ERP系统的有效辅助，帮助ICI规范上述销售渠道管理，全面掌握产品的渠道流向信息，有效打击窜货和假冒伪劣现象。
具体来讲：
1、新的企业移动条码系统在生产、仓储、销售三个主要环节实施，三环节的应用方案数据信息以ERP数据库为基准；
2、考虑到单单靠批号不能完全体现系统所需要的信息，企业移动条码系统在批号的基础上精确到每件产品的序列号，再结合时间，就能比较完善地记录产品相关信息；这些信息是规范销售管理的基础；
3、条码编制可采用Code39或Code128等码制；每件产品都将有编码，方便销售追踪；而检验位将以批号和序列号为数据基础通过一定算法得出，可以作为产品防伪的措施之一；
4、生产线环节主要是在产品下线部分应用自动贴标机、条码标签打印机等将印制的条码标签粘贴到产品指定位置，同时采集相关信息入数据库；
5、因仓储环节并非此系统的重点，所以只需要在出货给经销商或中转仓时通过条码终端设备采集相关信息即可；
6、销售管理是本系统的重点所在，在上述两个环节的基础上，根据已有信息来实现产品抽检、条码防伪、远程数据交流等功能，最终达到渠道控制和打击假冒伪劣产品的目的。
基于此，ICI建立了生产、仓储和销售三环节的企业移动条码系统，系统以服务器作为数据交换中心，相关信息主要从产品下线和出厂两处采集回来，主要包括产品信息、发往经销商、订单编码、出厂日期等；然后将销售在外采集的数据反馈和已有数据做比较，以确认窜货、假冒伪劣等情况来采取相应措施。
其网络结构如下：
企业移动条码系统服务供应链管理 MC1000大显身手
ICI企业移动条码系统在生产线和仓库领域起到了提高生产效率、规范产品管理的目的。
在销售供应链端实施企业移动条码系统，则可以防止假冒、打击串货的发生。
下面，我们以销售供应链环节为例，叙述企业移动条码系统在ICI的使用。
ICI在全国建有8个分销中心。
国内每个城市都有若干个经销商。
ICI的销售主管要对这些经销商进行销售分区查询和条码仿伪查询的工作，并且运用讯宝科技企业数字助理MC1000（或PC+SYMBOL条码扫描器）采集相关销售数据，后台系统接收、存储、管理以上数据，ICI的管理人员将对数据进行分析并据此制定下一步对生产、市场、销售渠道的工作计划。
讯宝科技MC1000的运用，具体可以解决数据的录入与存储（产品基本信息、商店资料等）、企业数字助理与后台数据库之间的数据传输、相关信息接收及显示等问题。
各地分销中心和经销商利用MC1000，连接本地办公室PC机，并通过VPN访问ICI的后台数据库，则可以实现每日前端数据的接收、存储、备份与报表、数据录入（客户销售数据、雇员信息等）、雇员工作业绩分析与薪酬计算、市场数据分析等服务内容。
MC1000 是一款小巧轻便的移动数据终端，它将条码扫描和数据输入融为一体，其物超所值、坚固耐用的特性，更有助于轻工业和零售业实现企业移动性。
它不仅易用，而且操作更舒适，减轻了长时间使用扫描器进行工作造成的疲劳。
MC1000 将多种功能融为一体，它不仅具有高性能的 Intel 处理器、高质量的一维 (1D) 线性激光扫描器，而且还配备了 SD 卡插槽以便进行内存升级和无线连接。
MC1000 基于标准的 Windows CE 平台而构建，提供了应用程序的灵活性和广泛的开发支持，以确保设备的长期价值，满足业务发展的需要。
MC1000 简化了整体运营的库存跟踪与管理。
MC1000 所具有的大键盘和高质量一维 (1D) 线型激光扫描器，使接货人员和销售人员在货物到达商店时能够快速输入出入库信息。
MC1000 易于掌握且易于使用，这大大提高了工作人员的工作效率，简化了数据输入流程。
由于 MC1000 配有一次性电池和充电电池，所以不必担心长期工作时电池电量不足，为用户免除后顾之忧。
MC1000 通过加快数据输入速度，使用户可以更为及时的访问重要的库存信息。
准确的库存信息有助于自动补货操作，确保顾客最需要的产品供货充足。
前景
现在，ICI分销中心在陆续试用讯宝科技的企业移动MC1000产品。
全国各地的经销商也将陆续使用以MC1000为主要工具的讯宝企业移动条码系统。
ICI负责该项目的项目经理黄剑锋认为："传统的产品管理从生产线开始，到仓储和物流环节都存在着各种难以解决的纰漏。
而传统的产品管理模式对手工操作依赖性强，而且操作以及整理货物的空间有限，对销售供应链的管理更是难上加难，依靠人工记录反馈终端销售信息，难以做到销售细化管理、数字管理的需要。
此外，ICI日常需要完成生产、包装、入库、盘点、移库、发货等一系列工作，我们一直希望能够借助全球的企业移动解决方案系统化并简化这一系列工作，限度减少人工出错的可能性，最终有效提高生产效率，优化仓储产品管理，实现对销售供应链的真正有效控制。
以讯宝科技MC1000为代表的企业移动解决方案很好地帮助我们完成了这一系列任务，有效地强化了ICI对销售供应链的管理，有效地对假货、窜货的行为。
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