中石化物流供应链管理案例

中石化某企业物流一体化方案【摘要】目前中国沿海各地区有液体化工品码头151座，通过能力达到1.01亿吨，这些码头大型化趋势日益明显，特别是万吨级以上的码头增长迅速。

其中，江苏、广东、浙江和上海发展最快，共有码头130座，通过能力为8498万吨，占到全国沿海总量的86%和84%。

而长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区是中国液体化工品的主要消费地，其中长三角地区的年进口量占到全国液体化工品总进口量的60%。

目前江苏省共有码头58座，通过能力3053万吨，居全国之首。

【关键词】物流码头中石化某公司企业总部位于江苏南京，下辖江苏境内6个库区（2个建设中），其中包含固体库一座，气体库一座，液体危险品仓储四座，液体化工品码头5座。

具备液体仓储能力40万方，固体10万方（在建）。

目前企业的基础erp信息系统、专业物流系统已经逐步建立、完善。

目前企业主要经营危险化学品，年销售量200万吨，月度仓储需求约10万吨，配送量5万吨。

企业所属的库区主要为中石化企业及社会单位服务。

企业的仓储与经营业务各占半壁江山。

为进一步拓展公司经营范围，充分发挥自有库区优势，经过充分的市场调研发现仓储客户有运输、检验、异地仓储等其他物流需求。

因受制于硬件条件，以往通常的做法是向客户推荐中石化系统内合适的物流服务商，请客户与他们互相联系，完成物流运作。

但很多仓储客户表达出与中石化签订物流合同的意向性，希望我司完成全过程物流运作，以满足客户物流需求。

在此条件下公司物流部经过详细的论证和调研基本提出方案。

由我司牵头，利用系统内物流服务商为客户提供一体化物流服务，利益共享、风险共担。

此方案分布实施，逐步推进，如实施顺利将能够做到客户、物流服务商与我司三方共赢的良好效果。

中石化物流服务商体系目前已趋完善，包括水路、公路承运商、仓储服务商、商检服务商、保险服务商等380家，根据各服务商业务规模，合作范围建立了一系列战略、标杆服务商，对服务商分层管理。

供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。

因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。

建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。

首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。

建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

中石化物流供应链管理决策案例1、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。

中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。

中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。

中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。

2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。

中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。

2、管理诉求中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。

从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易⾼速发展的趋势，以及满⾜客户对服务⽔平提出的更⾼要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的⼀个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购⼿段进⾏优化。

在当前全球经济⼀体化的⼤环境下，采购管理作为企业提⾼经济效益和市场竞争能⼒的重要⼿段之⼀，它在企业管理中的战略性地位⽇益受到国内企业的关注。

胜利油⽥ 在采购体系改⾰⽅⾯，许多国有企业和胜利⽯油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给⾰新的实施带来了极⼤的阻碍。

胜利油⽥每年的物资采购总量约85亿⼈民币，涉及钢材、⽊材、⽔泥、机电设备、仪器仪表等56个⼤类，12万项物资。

⾏业特性的客观条件给企业采购的管理造成了⼀定的难度，然⽽最让中国⽯化胜利油⽥有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。

胜利油⽥⽬前有9000多⼈在作物资供应管理，庞⼤的体系给采购管理造成了许多困难。

胜利每年采购资⾦的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油⽥有各种⾪属和姻亲关系的⼯⼚⽣产，很难将其产品的质量和市场同类产品⽐较，⽽且价格⼀般要⽐市场价⾼。

例如供电器这⼀产品，价格⽐市场价贵20%，但由于这是⼀家由胜利油⽥长期养活的残疾⼈福利⼯⼚，只能是本着⼈道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。

同样，胜利油⽥使⽤的⼤多数涂料也是由下属⼯⼚⽣产，⼀般只能使⽤3年左右，⽽市⾯上⼀般的同类型涂料可以⽤10年。

还有上级单位指定的产品，只要符合油⽥使⽤标准、价格差不多，就必须购买指定产品。

在这样的压⼒下，胜利油⽥⽬前能做到的就是逐步过渡，拿出⼀部分采购商品来实⾏市场招标，⼀步到位是不可能的。

胜利油⽥的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。

中国的⼤多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强⼤的惯性。

采购环节漏洞带来的阻⼒难以消除。

物流案例：化工巨头实现先进供应链管理ICI面临的问题随着中国地产家装行业的迅猛发展，消费者对油漆产品的要求也相对提高，国际知名涂料生产商的不断涌入和大批国内涂料生产商的出现，使涂料市场的竞争越发白热化；加之许多人看到油漆涂料市场的可观的利润，导致冒牌油漆也随之应运而生。

控制质量和降低成本也已不再是必胜的因素，如何充分利用企业的各种资源，特别是信息资源，通过提高生产效率来提升产品的竞争力，已成为企业经营者面对的最重大课题。

综观今日中国家装市场，许多建筑装饰油漆供应商所面临的挑战不单是"能不能及时推出产品"，同时还要有"控制假冒伪劣产品的产生"和"限度的提高工作效率"的能力。

正所谓"赢得了客户，也就赢得了市场"。

作为全球涂料市场巨头的ICI世界集团同样也面临着这样的挑战。

英国卜内门化学工业有限公司即ICI世界集团(以下简称ICI)是一个全球性的化工集团，财富世界500强企业之一、全球的建筑装饰漆供应商之一，在全球化工行业名列前十。

ICI 公司于1992年在中国成立卜内门太古漆油(中国)有限公司，并在1994在广州投资二千四百万美元建成ICI广州生产厂，又于1995年在上海成立卜内门太古漆油(上海)有限公司，紧接着在1998年投资四千万美元，建成ICI首家全自动化油漆生产线工厂。

ICI和其他涂料供应商一样，在国内市场也面临着产品假冒、经销商窜货等诸多侵害消费者利益的现象，而且随着国内家装市场的兴起，不法现象暗波涌动，大有愈演愈烈之势。

这些不法产品不仅表现在标志、包装、产品品质层面，而是从制造源头、流通领域、销售终端等方面都存在着严重的问题，不仅直接伤害了ICI的有形市场，而且对ICI的品牌形象造成了的损伤，间接地侵占了ICI的无形资产，使ICI因打假和修复品牌形象而不断增加产品成本。

如何提高工作效率、规范企业信息化管理，以创新的精神为国内细分市场提供更加丰富的产品，满足近年来快速发展的市场需求？同时，如何从生产、流通、销售领域优化产品管理，防止假货窜货等现象的发生。

石油一个案例关于配送中石化：物流规划是当务之急1个月之内，中石化面临着3起油品质量之争，牵扯出河南、香港等地的成品油供应问题。

中石化在给《中国经营报》记者的回复中，只宣称河南南阳等地的油品质量与中石化订货存有株连，而对其他两起事件极力驳斥。

由于对成品油物流的失控，中石化河南石油分公司在运力和库存都捉襟见肘的情况下，同时不顾当地政府对中石化建议订货当地油品的压力，不得已向小炼厂订货了劣质油。

事实上，物流和质量掌控这样最基本的问题正在拷打着中石化的供应链。

“中石化在成品油物流方面一直缺少规划，同时各个区域之间信息沟通也不流畅，从而导致供应不均衡。

”北京石油在线研究院院长周成当如是评价。

周成当指出，“化解物流的关键，就是先化解信息流的问题，即为各地库存信息能官方。

”据介绍，中石化在成品油销售公司中，应用领域了二次物流配送优化系统，对物流配送体系展开了资源整合。

比如，北京市的油品物流配送都就是中石化统一调度，省级二次物流的物流配送就是由统一的计算机调度模型去展开物流配送。

但是中石油约2万家加油站，中石化约为3万家加油站，还难以努力做到信息流通。

相对于美国，中国的石油物流显然处于非常落后的阶段。

“美国目前对商业库存信息十分开放，”周成当建议，“各大石油公司应公布自己的商业库存，这不仅有利于形成价格机制，也可以优化资源配置。

”据介绍，为了杜绝该类事件的出现，中石化也实行了紧急措施。

2021年5月5日，中石化专门举行成品油质量工作会议，期望能够通过此事件吸取教训，以加强产品质量意识教育。

“这就是中石化成立以来，最小的一起质量问题。

为此，我们举行了很多次会议，”中石化销售公司的一位高层说记者，“我本人回去河南安阳就回去了3次，揭发了中间的腐败以及运输方面存有的问题。

现在，我们正在引入第二代油品质量检测装置，对自制的油品严格把关，同时，也正在优化我们的订货名单，按照他们的信誉划出了几个等级。

”同时，中石化新闻发言人黄文生也向《中国经营报》记者表示，“为了稳定物流，我们现在正在大力发展管道运输，目前全国的输油管道是7800公里，今年将达到1万公里。

主题：《物流和供应链管理优化》主讲:李文发一、【课程背景】随着石油化工企业的发展和转型升级，石化企业的物流与供应链管理也在飞速发展，供应链和物流管理模式已成为石化企业核心竞争力的重要指标。

企业，特别是大型石油化工行业，更需要了解卓越物流供应链如何打造，如何实现物流业在供应链中的均衡作用，如何做好供应链的的流程改善，预测计划管理和定单系统改善、需求与供应间的平衡与改善、物流配送和运输，根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划系统，以及供应链和物流管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】项目总监、经理与供应链及物流业务相关的人员和骨干。

三、【课程特点及受益】1、供应链管理的理念2、理解物流系统制度化、规范化、程序化的要求3、新环境下石化企业供应链和物流策略4、供应链管理的特点及模式，掌握物流业供应链体系建立与管理的方法5、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用6、了解并掌握供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧7、掌握危险化学品物流仓库管理知识8、掌握电商物流建设与发展情况9、需求与供应间的平衡与改善及物流配送和运输10、物流系统网络平台的搭建、物流优化、标准化11、学习业界物流供应链优秀案例四、【授课方式】讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学五、【培训时间】2天六、【课程大纲】第一部分：物流供应链战略篇—石化企业卓越物流供应链打造与观念形成一、物流供应链管理1、物流及供应链管理2、供应链的类型、特征与形式和发展3、供应链管理的目标及要求4. 供应链管理战略的设计及要求5、物流供应链发展方向二、供应链管理的模式与实施原则1、石化业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立2、石业降低运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链一体化的基本模式4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与预测管理执行管理4、物流与配送网络等四、案例分析案例分析1：500强中石化企业战略供应链管理带来的业绩案例分析2：中通物流集团以供应链管理促企业转型升级案例分析3、三友化工集团物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4、广港物流如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、沙盘演练——现场分组讨论并解决：面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？1、如何以客户为关注焦点？2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及EDI、ERP、MRP等）？4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？第二部分：危化品物流仓库管理篇——危化品物流与仓储管理与改善一、化学品购买和运输1、流动的危险源——资质、车辆、装卸2、采购对供应商的调查和评估3、安全技术——四防五定位二、危化品的包装要求1、危险化学品包装分级2、包装性能试验3、包装方式及包装要求三、危险化学品仓的选址要求1、远离饮用水源、食堂、员工宿舍2、仓库远离重要动力设施3、地理位置较高4、避免潮湿、太阳直晒的地方5、注意化学品仓库周边的环境四、危险化学品仓库的防护要求1、专人管理、持证上岗、上锁；2、控制温度、安装温度计进行控制；3、化学品仓库设有通风口；4、避免太阳直晒、压缩气体防护措施；5、化学品仓库的照明设施要求；6、危险化学品仓库的防火要求、灭火措施；7、防潮、防雷、防静电；8、盛装容器要求；9、应建立防泄漏设施；10、标识明确、分类放置要求。