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作物生产技术专业/教学资源库案例：中粮集团加快战略调整，实行事业部制组织管理中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。
食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。
自1999年起中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
中粮集团采用的组织结构模式是事业部制组织架构。
公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。
总部下设办公室、战略部、财务部、人力资源部、研发部、审计监察室、法律部、科学研究院、企业文化部等职能机构。
集团下属业务单元有中粮粮油有限公司、中国粮油控股有限公司、中国食品有限公司、中国土产畜产进出口总公司、中粮地产有限公司、中粮投资发展有限责任公司、中粮集团有限公司、中粮置业投资有限公司、中粮包装有限责任公司、中粮屯河有限责任公司和中粮肉食投资有限公司等附属企业。
这些下属单元都是产权清晰，业务方向明确的法人企业，实行自主经营、独立核算，各自设有相应的职能部门，企业业务发展方向也必须符合集团发展的总体愿景。
总部及业务经营单元之间权责划分明确。
总部必须有能力对核心活动如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等进行协调和监控。
009年，面对全球经济衰退、粮油价格大幅波动、粮食出口受限等不利因素的影响，中粮集团积极采取应对措施，按照打造“全产业链粮油食品企业”的战略方向，优化商业模式、强化内部协同、提高管理效率、加强风险控制，经过全体员工的共同努力，较好地完成了集团改革发展的各项任务，取得了历史上最好的经营业绩，全年实现利润总额82亿元，上缴税金73亿元。
在危机中取得这样惊人的业绩，离不开中粮集团60余年的积累，尤其是近几年大力推进的战略转型。
2005年，中粮集团党组以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以战略转型统领全局，围绕“战略主导，使命之旅”这一主题，开始了“新中粮，新国企”的改革发展之路。
一、创新模式“我们奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。
”这是中粮集团的使命。
对自身使命的广泛认同和坚定践行，始终是中粮集团发展的原动力，是中粮集团一切工作的出发点和落脚点。
在使命引领下，中粮集团的终极目标是要发展成为以客户需求为解读中粮战略转型企业必须从优化“产业链生态”出发，实现各环节通力合作，形成整体优势，才能在竞争中立于不败之地。
2导向，在商业模式、管理水平、规模、回报率等方面具有国际水准的粮油食品企业，成为中国最主要的粮油食品产品及生活服务提供者，为国家、客户、股东、员工创造更大价值。
在持续保持良好发展势头的同时，集团党组清醒地认识到发展过程中所面临的困难和工作中存在的问题。
主要表现在：业务复杂，协同难度较大；集团品牌不够突出，核心竞争力有待进一步打造；一些业务持续增长性不足，受市场波动影响较大。
要真正践行使命，发挥作为国有重要骨干企业在国民经济中的影响力、带动力，把自身打造成具有国际水准的粮油食品企业，就必须加快创新商业模式、提升核心竞争力。
通过深入开展学习实践科学发展观活动，中粮集团结合自身改革与发展实践，对自身业务的经营规律、发展方向、外部环境和市场趋势以及如何通过深化战略转型实现科学发展有了更加深刻的认识。
《把培训作为一种工作方法》中粮集团有限公司把培训作为一种工作方法中粮集团人力资源部总监迟京涛自2005年以来，中粮集团成功地进行了大规模的战略转型，即从一家传统的贸易企业向产业化经营的企业转型、从政策性业务向市场化经营转型、从机会性业务向打造企业核心竞争力转型。
为了配合集团的战略转型，人力资源部门先后进行了组织架构和人员的调整，进行了薪酬制度的改革，优化了绩效考核办法，理顺了劳动合同关系，强化了员工关系管理，加强了人才队伍建设等等，但是我自己感受最深的还是培训工作，因为我们通过培训理念和培训方法的创新，使培训成了推动企业战略转型的“抓手”，成为推动企业变革的重要力量。
因此，很有必要回过头来对培训工作做一个总结，也便于我们未来更好地开展培训工作，更好地利用培训推动集团的发展。
一、培训是如何推动战略转型的2004年底，宁高宁董事长从华润来到中粮。
尽管当时中粮在外贸公司改革中走在了前列，但是与国际标杆企业相比，与全球化竞争的要求相比，中粮在各个方面还存在很大的差距，他提出了要对中粮进行更为彻底的战略转型，推动中粮真正成为一家市场化的、有核心竞争力的、能够适应全球竞争的企业，使中粮的发展能够搭上中国经济发展的快车道，打造国有企业的百年老店。
但是，如何推进和实施战略转型，是摆在我们面前的一个重大课题。
我记得第一次跟宁高宁董事长汇报工作时，他大部分时间跟我讨论的都是培训工作。
我们详细地分析了集团存在的问题，包括战略不清晰、业务分散、核心竞争力不强、团队凝聚力不强、人才队伍不足、企业文化中的问题等等。
在这种情况下，企业的战略转型不是一个简单的业务调整问题，而是一项系统工程，任何单一方面的调整很难奏效。
同时，企业变革需要全体员工特别是经理人的积极参与和共识，需要思维方式和心态的改变。
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
精选案例:中粮集团的战略转型中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司,居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。
以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸,增强市场主导能力。
在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型.中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。
1.传统战略(1）以贸易为主导的战略1987年以前，中粮是典型的外贸类企业,靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。
1992年,中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。
1996年，中粮提出“四三三”经营格局—-进出口贸易占40％,实业占30％，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。
中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产,工业食品加工，包装，仓储运输,酒店经营和物业开发八大系列。
至2004年，中粮福临门牌食用油,在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力,在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。
中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功.2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长.2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。
中粮集团：新国企，新人力资源管理中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。
中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。
中粮之变2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。
2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。
在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。
1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
引言概述中粮集团有限公司作为一家国有大型企业，人力资源管理对于其发展和持续竞争优势的重要性不言而喻。
本文将对中粮集团有限公司的人力资源管理进行详细的阐述和分析，并从人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工福利等五个大点进行探讨，旨在为中粮集团有限公司的人力资源管理提供参考和改进建议。
正文内容一、人力资源规划1.制定人力资源战略：中粮集团有限公司应该根据企业发展战略，明确人力资源管理的定位和目标，构建适应企业发展的人力资源管理体系。
2.人员需求预测：通过对市场需求的研究和企业发展战略的分析，准确预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培养计划。
3.内部人才储备：中粮集团有限公司应该注重培养内部员工，激发其潜力，并建立一套科学有效的内部晋升和选拔机制。
二、招聘与选拔1.制定招聘策略：中粮集团有限公司应该根据企业发展需要和人才市场状况，制定灵活多样的招聘策略，如校园招聘、社会招聘、人才引进等。
2.建立招聘渠道：中粮集团有限公司应与高校、人才市场等建立良好的合作关系，开展有效的招聘活动，吸引优秀人才加入企业。
3.科学选拔机制：中粮集团有限公司应建立科学公正的选拔机制，采用多种评估方法，综合考察候选人的素质、能力和潜力，确保选拔合适的人才。
三、员工培训与发展1.制定培训计划：中粮集团有限公司应根据人力资源规划和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括入职培训、职业素养培训和专业技能培训等。
2.多元化培训方式：中粮集团有限公司应采用多种培训方式，如培训课程、工作坊、学习交流等，满足不同员工的学习需求。
3.职业发展规划：中粮集团有限公司应与员工制定个人职业发展规划，为员工提供晋升机会和发展空间，激励其在企业中更好地发展。
四、绩效管理1.设定明确目标：中粮集团有限公司应与员工共同制定明确的工作目标，并根据工作性质和层级，在目标设定上进行合理区分。
2.建立绩效评估体系：中粮集团有限公司应建立科学合理的绩效评估体系，包括定期的绩效评估、多维度的评估指标和反馈机制，以客观公正地评估员工的工作表现。
推动共性激发个性——集团转型中的人力资源管控文\中粮集团人力资源部中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。
提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。
2005年以来，伴随集团并购整合力度的加大，集团进入全面战略转型阶段，根据内外部环境的变化以及对战略理解的不断深入，集团人力资源工作也经历了三个阶段，2006年底以前，工作重点在于“以各人力资源职能模块为核心完善人力资源管理体系”；从2006年底到2007年底，我们提出了“以人才发展为主线，建立系统化的人力资源管理体系”的工作思路；2008年以来，在前两个阶段的基础上，我们认为下一阶段的工作重点是“以人才发展为主线，以客户为导向建立集团化的人力资源管理体系”。
从以人力资源工作为中心，以人才发展为中心，到以客户为中心的思维模式转变表明集团人力资源管理团队对工作思考的持续深入，意示着这支队伍的成熟。
三年来集团人力资源工作取得了长足的进步，指引集团人力资源管理未来发展方向和发展路径的人力资源战略初见成效，各级人力资源机构基本建立，集团化人力资源管理体系也初具雏形，人力资源工作对业务发展的推动作用也在不断加强。
所有这一切与集团领导的支持和全体人力资源人员的投入密不可分。
一、系统反思、标杆学习，探寻集团人力资源战略为进一步明晰人力资源管理体系推动集团发展进步的原动力，探寻集团人力资源战略，并坚定不移地贯彻落实，是人力资源工作面临的重要任务。
集团人力资源部认为完善各级人力资源机构的管理职能，形成人力资源各职能之间的有机联系，实现各级人力资源管理部门的上下贯通，才能体现集团化人力资源管理体系的优势，才能在市场竞争的大潮中掌握主动权。
经过标杆学习，我们深深地感受到：企业必须成为员工成长的促进者，通过人力资本增值推动企业的可持续发展。
