中粮集团人力资源管理案例分析

中粮集团：新国企，新人力资源管理中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。

中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。

1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。

1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。

引言概述中粮集团有限公司作为一家国有大型企业，人力资源管理对于其发展和持续竞争优势的重要性不言而喻。

本文将对中粮集团有限公司的人力资源管理进行详细的阐述和分析，并从人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工福利等五个大点进行探讨，旨在为中粮集团有限公司的人力资源管理提供参考和改进建议。

正文内容一、人力资源规划1.制定人力资源战略：中粮集团有限公司应该根据企业发展战略，明确人力资源管理的定位和目标，构建适应企业发展的人力资源管理体系。

2.人员需求预测：通过对市场需求的研究和企业发展战略的分析，准确预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培养计划。

3.内部人才储备：中粮集团有限公司应该注重培养内部员工，激发其潜力，并建立一套科学有效的内部晋升和选拔机制。

二、招聘与选拔1.制定招聘策略：中粮集团有限公司应该根据企业发展需要和人才市场状况，制定灵活多样的招聘策略，如校园招聘、社会招聘、人才引进等。

2.建立招聘渠道：中粮集团有限公司应与高校、人才市场等建立良好的合作关系，开展有效的招聘活动，吸引优秀人才加入企业。

3.科学选拔机制：中粮集团有限公司应建立科学公正的选拔机制，采用多种评估方法，综合考察候选人的素质、能力和潜力，确保选拔合适的人才。

三、员工培训与发展1.制定培训计划：中粮集团有限公司应根据人力资源规划和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括入职培训、职业素养培训和专业技能培训等。

2.多元化培训方式：中粮集团有限公司应采用多种培训方式，如培训课程、工作坊、学习交流等，满足不同员工的学习需求。

3.职业发展规划：中粮集团有限公司应与员工制定个人职业发展规划，为员工提供晋升机会和发展空间，激励其在企业中更好地发展。

四、绩效管理1.设定明确目标：中粮集团有限公司应与员工共同制定明确的工作目标，并根据工作性质和层级，在目标设定上进行合理区分。

2.建立绩效评估体系：中粮集团有限公司应建立科学合理的绩效评估体系，包括定期的绩效评估、多维度的评估指标和反馈机制，以客观公正地评估员工的工作表现。

推动共性激发个性——集团转型中的人力资源管控文\中粮集团人力资源部中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。

提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。

2005年以来，伴随集团并购整合力度的加大，集团进入全面战略转型阶段，根据内外部环境的变化以及对战略理解的不断深入，集团人力资源工作也经历了三个阶段，2006年底以前，工作重点在于“以各人力资源职能模块为核心完善人力资源管理体系”；从2006年底到2007年底，我们提出了“以人才发展为主线，建立系统化的人力资源管理体系”的工作思路；2008年以来，在前两个阶段的基础上，我们认为下一阶段的工作重点是“以人才发展为主线，以客户为导向建立集团化的人力资源管理体系”。

从以人力资源工作为中心，以人才发展为中心，到以客户为中心的思维模式转变表明集团人力资源管理团队对工作思考的持续深入，意示着这支队伍的成熟。

三年来集团人力资源工作取得了长足的进步，指引集团人力资源管理未来发展方向和发展路径的人力资源战略初见成效，各级人力资源机构基本建立，集团化人力资源管理体系也初具雏形，人力资源工作对业务发展的推动作用也在不断加强。

所有这一切与集团领导的支持和全体人力资源人员的投入密不可分。

一、系统反思、标杆学习，探寻集团人力资源战略为进一步明晰人力资源管理体系推动集团发展进步的原动力，探寻集团人力资源战略，并坚定不移地贯彻落实，是人力资源工作面临的重要任务。

集团人力资源部认为完善各级人力资源机构的管理职能，形成人力资源各职能之间的有机联系，实现各级人力资源管理部门的上下贯通，才能体现集团化人力资源管理体系的优势，才能在市场竞争的大潮中掌握主动权。

经过标杆学习，我们深深地感受到：企业必须成为员工成长的促进者，通过人力资本增值推动企业的可持续发展。

引言概述：中粮集团是中国最大的粮食食品企业集团之一，其人力资源管理在集团的发展和壮大过程中发挥着重要的作用。

本文将从五个大点来浅析中粮集团人力资源管理的特点，分别是组织结构的优化、人力资源规划、员工培训与发展、绩效管理和激励机制、员工关系的建立与维护。

正文内容：一、组织结构的优化1.1分工明确、职责清晰1.2扁平化管理、减少层级1.3强调团队合作、激发员工创造力1.4推行跨部门合作、促进信息共享1.5鼓励员工多样性、优化组织结构二、人力资源规划2.1面向未来发展的人才需求预测2.2制定人才引进和培养计划2.3建立多元化的招聘渠道2.4实施绩效评估、激励高绩效员工2.5构建人力资源信息系统、优化人力资源管理流程三、员工培训与发展3.1制定个人发展规划3.2提供多样化的培训和学习机会3.3建立导师制度、帮助员工成长3.4激发员工学习动力、提升技能水平3.5加强知识管理、共享企业智慧四、绩效管理和激励机制4.1设立明确的绩效目标和指标4.2建立健全的绩效评估制度4.3实行绩效激励机制、奖惩分明4.4引入股权激励、提升员工自主性4.5不断完善绩效管理和激励机制五、员工关系的建立与维护5.1建立和谐的劳动关系5.2加强内外部沟通、增进员工参与感5.3理顺员工关系投诉渠道、解决纠纷5.4提高员工福利待遇、增加员工福利项目5.5营造良好的工作环境、关注员工福祉总结：中粮集团人力资源管理的特点体现在组织结构的优化、人力资源规划、员工培训与发展、绩效管理和激励机制、员工关系的建立与维护等方面。

这些特点使得中粮集团能够有效地吸引和培养人才，提高员工的绩效和工作满意度，为集团的发展壮大提供了有力的支持。

中粮集团在人力资源管理方面的经验和做法，对其他企业的人力资源管理也具有一定的借鉴意义。

中粮集团─人力资源管理案例分析中共中央深化体制改革领导小组组员分析：主持人：黄义民 1234210142中粮集团的人力资源管理处处彰显着科学化、人性化的特点。

从最开始的校园招聘开始，只有百分之一的成员能够进入最终的面试环节，可谓非常纯粹的精英模式。

如果说中粮的内部选拔晋升制度能够提高人力资源管理的效率，那校招，则为中粮注入新的人力资源血液，盘活了企业的创新能力。

在人力资源的评价考核方面，中粮使员工自己认为自己是人才，而不是单纯的企业的雇佣者，中粮促进员工自身发展自我实现，员工在这里找到归属感成就感，势必会给集团创造更大的价值，二者良性循环。

中粮集团的KAAPP考核模式，摒弃了传统的只看业绩的考核方式，这一点，与新国企的形象相得益彰。

KAAPP考核模式注重全面、具体、真实、客观的考核评价人才，不是一成不变的固定模式，看重效率，更重视效果，因材施教，为企业储备后备人才，让中粮文化一脉相承。

中粮集团的员工培训，不同于某些传统国企，将外出旅游作为员工培训的方法。

中粮的培训，更具针对性，培训的目的是为了让人才成长，中粮知道为什么要去培训，培训有培训的意义所在，因此非常有特色。

中粮的《企业忠良》，一方面能够集思广益，企业人才能够感到当家做主，集团领导平易近人，独具个人魅力，开设文章专栏，拉近了与员工的距离。

中粮的绩效考核制度，进一步体现了新国企的特点，薪酬奖励市场化，中粮这个大型国企的员工，已经不同于传统意义上的如国家公务员一样的国企员工，这更加激发了员工工作的积极性，与市场接轨，才能更加适应市场经济。

中粮文化，阳光积极，充满了时代精神和人文关怀，文化的影响是潜移默化的，中粮文化，渗透于中粮人的血髓之中。

组员：闫苏 1234211028中粮集团将企业发展战略置于管理的核心地位，善于结合国家产业政策，从新定义企业前景和发展轨迹，对自身发展进行战略性调整，实现效益最大化。

注重员工发展的人力资源管理战略，形成独特的人力资本和企业文化，进而与市场接轨，推动企业化迅速发展。

中粮集团：新国企，新人力资源管理中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。

1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。

中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。

1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。

1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。

中粮集团人力资源中粮集团人力资源管理一、中粮集团概述中粮集团是一家国有大型企业集团，成立于1952年，总部位于北京。

集团主要从事农产品加工、贸易及相关产业的开发和投资。

截至目前，中粮集团已成为中国乃至世界最大的农产品进出口商之一，拥有众多国内外知名品牌。

二、中粮集团人力资源的重要性及意义人力资源是中粮集团持续健康发展的关键要素之一。

在当今竞争激烈的市场环境下，优秀的人才是企业获取竞争优势的关键要素。

中粮集团拥有人数众多、专业素质高的员工队伍，是集团长期发展的保障。

三、中粮集团人力资源管理的目标及策略1. 目标：中粮集团人力资源管理的核心目标是全力推动企业与员工的共同发展，实现员工个人价值与企业价值的有机融合。

2. 策略：(1) 人才引进与储备：中粮集团注重招聘和引进全球范围内的优秀人才，并通过培训和发展计划进行全面储备。

在校招聘、招聘外部人才、引进海外高层次人才等方面实施多元化的人才引进策略。

(2) 人才培养与发展：中粮集团致力于构建完善的员工培养体系，包括内部培训、外部培训、培养计划、职业发展规划等。

通过对高潜力员工、优秀管理者和核心岗位人员的培养，提高员工的整体素质和综合能力。

(3) 绩效管理与激励机制：中粮集团建立了科学、公正的绩效考核体系，通过奖励和薪酬激励制度，激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作表现和个人发展动力。

(4) 员工关系与福利体系：中粮集团重视员工的工作生活平衡和福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障。

通过员工关系管理、员工活动组织等，加强员工与企业之间的沟通与互动。

(5)战略人力资源规划与管理：中粮集团不断进行战略人力资源规划和管理，根据企业发展需求，科学统筹各类人才的供应和需求，为企业长远发展提供有力的人力资源支持。

四、中粮集团人力资源管理的实施情况及成效1. 引进人才：中粮集团通过与高校合作、参与国际人才招聘会等方式，吸引了大批国内外优秀人才加入公司。

截至目前，中粮集团拥有一支充满活力、专业素质高的员工队伍，为企业提供了强有力的支持。

中粮集团人力资源的分析看完这个案例，给我印象最深的是公司对人员的内部培养的重视。

公司不仅重视大学生入职前的职业培训，同时重视对在职员工各方的能力提升的培养。

公司将培训看做是员工发展的核动力，其实每位员工的发展都将推动公司的发展，即培训不仅是员工发展的核动力同时也是公司发展的核动力。

注重内部的培养是中粮集团人力资源管理的一大特点。

中粮集团的招聘重点在校园招聘，这就决定了新找到的员工中绝大部分是没有工作经验的人，这就要求中粮集团在入职培训以及职业培训中加大人力与物力的投入，才能使刚加入的大学生更好更快的融入公司，为公司尽早、尽好的创造价值；中粮集团通过KAAPP评价体系来锤炼职业经纪人，这个系统不仅仅进行评价，同时将评价细化，可以使每个经纪人在评价后对自身有一个较深刻的认识，以便对每位经纪人做出不同的培养方式；中粮集团通过将培训作为一种工具方法引入组织和团队建设中来，使培训内容更加符合被培训人的需求。

同时通过《企业忠良》以及“忠良书院”来进一步培养集团文化。

中粮集团另外一个特点就是细节上的差异化标准，如在评价体系中充分考虑到了正职副职之间以及同级别不同类型的巨大区别，给予不同的评价标准，使得各个岗位的人的评价得以公平公正；再如在薪酬绩效方面采取了以岗定薪，按绩取酬，注重公平的原则，鼓励员工积极进取。

根据案例以及特点的分析，在我看来中粮集团人力资源部比较重视绩效管理、薪酬管理、培训与开发以及职业生涯规划管理。

但同时比较忽视人力资源规划以及员工关系。

在案例中中粮集团人力资源部并没有关于人力资源规划需求与供给的预测，也没有这方面的计划；同时中粮集团虽然重视员工的培养，但是并没有关于员工工作环境、生活方面的关注，例如员工家庭生活情况基本调查（有无贫困家庭等），员工心理辅导室等。

第一章一、中粮集团的人力资源管理有什么特点?答：1、注重校园招聘，培养内部人才。

集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。

集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。

这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人（1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。

由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。

后来集团采用了“KAAPP体系”。

K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

（2）科学的评价操作程序（3）评价与经理人职业发展紧密结合3、让培训成为员工发展的核动力（1）培训，重在统一思想、融炼团队（2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。

集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。

尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。

他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。

依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。

中粮集团并购蒙牛案例分析引言：中粮集团有限企业(简称“中粮”、“中粮集团”, 英文简称COFCO)于1952年在北京成立, 是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体旳大型企业集团, 横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。

1994年以来, 一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古旳乳制品生产企业, 蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品旳领头企业之一, 1999年成立, 至2023年时已成为中国奶制品营业额第二大旳企业, 其中液态奶和冰激凌旳产量都居全中国第一。

中粮和蒙牛, 一种是中国粮食食品界旳龙头老大, 一种是中国奶制品领域旳头把交椅。

两者之间旳一举一动不仅吸引着无数国人旳注意, 更牵动着中国经济旳神经。

实际上, 作为国内食品行业龙头老大旳当家人, 宁高宁在资本运作和产业链整合方面旳长袖善舞是有口碑旳。

其入住中粮之后, 继续着他旳并购与整合旳风格, 将中粮打导致一种“全产业链粮油食品企业”帝国, 不过在乳业领域, 中粮一直没有很大旳动作。

而中粮假如当真收购蒙牛, 这将会完毕宁高宁旳食品产业帝国在乳业方面最重要旳一块拼图。

中粮集团并购蒙牛乳业究竟是我旳一厢情愿还是两大巨头旳最终归宿？这种大胆猜测与否具有操作上旳可行性？下面我将对次并购行为进行分析。

一.中粮集团旳乳业发展战略作为世界500强企业中为数不多旳食品企业, 中粮集团确立了“集团有限有关多元化、业务单元专业化”旳发展战略。

董事长宁高宁对这个战略进行理解释: 所谓“有限”, 就是中粮此后不搞过度多元化, 集团旳第一要务是发展好主营业务。

所谓“有关”, 就是中粮旳业务虽然有分类和多元, 但行业之间要具有有关、协同性, 要有逻辑关系, 能互相支持, 形成合力。

而“专业化”则是每一种业务单元要形成自身发展目旳和行业竞争战略, 寻求符合自身发展旳商业模式, 在所在行业中形成行业领导地位。

中粮旗下食品业务覆盖了包括粮油、面粉、糖、番茄制品、冷鲜肉、罐头酒类和休闲食品在内旳产业链, 但却一直没有染指乳业。

中粮集团行动学习案例发表时间：2013-03-28 01:27:38 0条评论讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理李金鑫中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。

中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。

上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。

2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。

此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。

在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。

这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。

宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。

实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。

(如图1)团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。

团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。

基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。

(如图2)在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。

研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。

浅析中粮集团人力资源管理的特点首都师范大学管理学院邵丹丹 1102900055指导教师：黄冬梅摘要：在21世纪的今天，人力资源管理是企业首要的资源，也是最重要的管理职能之一。

可以说人力资源对于一个企业的生存与发展起着至关重要的作用，因为只有人力资源才可以和物力资源相结合，使物力资源产生效益。

所以对于人力资源的探讨，尤其是对人力资源特点的探讨，是企业如何更好地管理人力资源的必修课。

本文就以中粮集团为例，阐述并分析中粮集团的人力资源特点。

关键词：战略性人力资源管理科学化专业化创新性引言：本文要谈论的问题是中粮集团的人力资源管理的特点。

前人有关人力资源管理的研究已非常多，而且研究的都很透彻，但专门以某一个企业为例，进行人力资源管理特点讨论的还不是很多。

所以，本文仅仅以中粮集团为例，首先介绍其战略性人力资源管理，然后按照人力资源管理的六大模块，即人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系，进行其特点的阐述与分析。

一、中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段人力资源的发展阶段大致可以划分为：传统的人事管理、现代人力资源管理和战略性人力资源管理。

目前很少有企业能完全实现战略性人力资源管理，大多数还处在现代人力资源管理或是位于从现代人力资源管理向战略性人力资源管理的转型期。

但中粮集团已步入战略性人力资源阶段，已初露端倪。

那么什么是战略性人力资管理呢？简单来讲，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

中粮集团发展战略是随着经济形势的变化而变化，同时其人力资源管理战略也在相应的调整，真正地做到了与时俱进。

（插入中粮集团发展的战略）中粮集团人力资源管理的定位是从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企”背景下的人力资管理。

已其现在情况为例，建立成熟规范的“新国企”发展路线，是中粮集团现在的发展目标。