下载文档原格式
石油销售企业员工绩效考核工作分析随着石油行业的发展，石油销售企业员工的绩效考核工作变得至关重要。
一个有效的绩效考核系统可以帮助企业激励员工，提高销售业绩，增强竞争力。
本文将对石油销售企业员工绩效考核工作进行分析，并提出一些改进建议。
一、绩效考核的重要性绩效考核是以企业目标为导向，通过对员工工作绩效进行评价，激励员工，提高效率和业绩。
它是保证企业长期发展和竞争力的重要手段。
在石油销售企业中，员工的绩效直接关系到销售业绩和客户满意度，因此绩效考核尤为重要。
一个完善的绩效考核系统可以帮助企业明确员工的工作目标和绩效标准，激发员工工作积极性，提高工作质量和效率。
能够为企业提供数据支持和决策参考，有效管理人力资源，促进员工个人和企业整体发展。
二、石油销售企业员工绩效考核存在的问题1.指标不够科学和合理在一些石油销售企业中，员工绩效考核指标不够科学和合理，可能只关注销售业绩，忽视了员工的服务质量、客户满意度和团队合作等方面。
这样会导致员工只注重完成销售任务，忽略了其他重要工作，影响了企业整体运营和形象。
2.考核结果与激励机制不匹配在一些企业中，员工的绩效考核结果与激励机制不匹配，导致员工没有得到应有的激励，影响了员工的积极性和工作热情。
这将对企业的长远发展产生不利影响，容易造成员工流失和团队稳定性问题。
3.考核过程不透明和公正一些企业的绩效考核过程不够透明和公正，可能存在主管个人偏见和不公平对待，导致员工对绩效考核产生怀疑和不信任感。
这样容易引发员工之间的矛盾和不满情绪，影响整个团队的稳定性和凝聚力。
三、改进建议1.科学设置绩效考核指标石油销售企业应该科学设置绩效考核指标，不仅包括销售业绩，同时还要考虑员工的服务质量、客户满意度、团队合作等方面。
要根据企业的整体目标和战略规划，制定能够体现员工全部工作内容和贡献的绩效指标，确保考核的全面性和公正性。
2.建立合理的激励机制企业应该建立合理的激励机制，将绩效考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等紧密结合起来，激励员工根据自身表现获得相应回报。
中国石油合同能源管理案例咱今儿个就唠唠中国石油在合同能源管理方面那些挺有意思的事儿。
一、背景。
以前啊，中国石油在能源使用这一块儿，就像一个大手大脚的家伙，虽然家大业大，但也知道得省着点花，还得环保不是？于是就开始琢磨合同能源管理这个新法子。
二、案例详情。
就拿某个油田来说吧。
油田里那些磕头机，一天到晚不停地抽，那得消耗多少电啊。
这时候来了个节能服务公司，跟中国石油一拍即合，开始搞合同能源管理。
这个节能服务公司就像个能源医生，先给油田做了个全面的“体检”。
他们发现那些磕头机的电机啊，就像个没吃饱还老干活的老黄牛，效率不咋高。
然后呢，节能公司就提出了个方案，给这些电机换上新的、更节能的电机，还加了一些智能控制系统。
这就好比给老黄牛换上了新的装备，让它干活更省力还效率高。
按照合同能源管理的模式，节能服务公司先自己掏腰包来做这些改造。
中国石油呢，就跟他们签个合同，说好了，改造完之后省下来的电费啊，咱们两家按比例分。
三、成果与好处。
这一改，效果那是相当明显。
油田的耗电量明显下降了，就像你家里原来每个月电费好几百，现在一下子少了好多。
对于中国石油来说，没花自己的改造钱，还能分到省下来的电费，这就等于白白捡了个便宜。
而且还减少了碳排放，在环保方面也立了一功。
对于节能服务公司来说呢，虽然前期投入了，但是通过和中国石油这种大企业合作，信誉度大大提高了，而且后期能持续从省下来的电费里赚钱，也是美滋滋的。
四、遇到的挑战与解决办法。
不过这过程也不是一帆风顺的。
比如说刚开始的时候，双方对省下来的电费怎么计算就有分歧。
中国石油觉得你这个计算方法不太准确啊，节能公司觉得自己已经很合理了。
这就像两个人在分钱的时候，都觉得自己应该拿得多一点。
后来啊，他们就请了专业的第三方机构来评估。
这个第三方就像个公正的裁判，按照科学的方法重新核算了一遍，这才让双方都心服口服。
还有就是技术方面的问题。
新的设备和系统刚开始运行的时候，老是出些小毛病。
INTERNATIONAL OPERATIONS国际化经营为了恢复伊拉克国内石油工业发展，伊拉克政府曾在2008年3月和4月以1〜2年短期技术服务合同的模式吸引国际石油公司投资，均未获成功。
随后，在第三方咨询公司的支持下，伊石油部重启战前与中国合作的艾哈代布油田项目的谈判，旨在验证技术服务合同模式被国际石油公司接受的可能性。
2008年11月，中国石油、北方振华与伊北部石油公司联合签订了艾哈代布石油开发和生产服务合同，标志着伊拉克石油技术服务合同（Technical Service Contract，简称TSC）模式的开端。
此后从2009年6月至2012年5月，伊拉克先后举行了四轮战后招标活动，共与外国石油公司签订了18份石油合同，均采用TSC模式，合同区域集中分布在伊南部巨型或大中型油气田。
一、伊拉克石油技术服务合同基本特点虽然伊拉克战后四轮石油项目国际招标采用的技术服务合同（TSC）存在细节上的差异，但合同框架和主要合同条款基本一致。
可大致归纳为以下特点。
1）承包商不享有所有权。
伊拉克石油技术服务合同明确规定，承包商（国际石油公司）对合同区的油气不具有所有权；承包商所获经济效益是政府支付的增产量的桶油报酬费。
2）投资风险小。
与承包商不享有油气所有权相应的是，承包商亦不承担勘探或开发投资风险。
伊TSC规定，石油（增）产量收入的50%可作为回收池用于成本回收。
由于伊拉克招标区块伊拉克石油技术服务合同在实践中的问题与措施钱明阳 宋近双 韩 涛（中国石油伊拉克公司）摘要 目前伊拉克南部巨型或大型油田的开发均采用技术服务合同（TSC）模式，预计未来20年服务合同仍将是伊拉克石油项目的主导合同模式。
经过4年多的运作实践，伊拉克石油技术服务合同在实际执行过程中出现诸多问题，例如在产量确认、投资回收方式、物资采办招标、油田作业安保、物资清关、税务、高峰产量等方面，伊拉克政府与承包商的认识和处理方式不同，影响了国际石油公司的投资收益。
以效益为中⼼的绩效考核体系的构建与实施以效益为中⼼的全⽅位绩效考核体系的构建与实施我公司是集钻井、测井、录井、固井、管具、特种作业和⽔平井、钻井液、空⽓钻井技术服务等专业于⼀体的⽯油⼯程技术服务企业。
现有⽤⼯总量2.33万⼈，资产总额116.6亿元；队伍分布在西北、华北、东北、西南29个省（市）、⾃治区，国际业务遍及⾮洲、南美、中东、中亚、东南亚的15个国家；在深井超深井钻井、⽔平井钻井、空⽓钻井、⾼酸⽓⽥钻井和酸压射孔投产⼀体化、⾮常规油⽓藏多段压裂、侧钻井、钻井液、成像测井等⽅⾯，具有较强竞争优势。
我公司先后承钻陆上“1”字号重点井300多⼝，创国家⾼指标和新纪录23项，获国家级荣誉称号18个；创中国⽯化⾼指标和新纪录67项，获省部级荣誉称号35个，被集团公司树为旗帜和标杆。
连续12年⼊选中国对外承包⼯程企业50强，连续6年进⼊ENR全球最⼤225家国际承包商。
⼀、以效益为中⼼的全⽅位绩效考核体系的构建与实施背景（⼀）适应当前管理新体制机制的需要随着集团公司⽯油⼯程专业化整合重组⼯作的顺利完成，⽯油⼯程单位的体制发⽣了重⼤变化，⽯油⼯程业务逐步实现与勘探开发、矿区服务在业务、资产、⼈员⽅⾯的“三分开”，⾛上了专业化发展的道路。
重组后，集团公司提出做实事业部，实⾏专业化发展的思路，并对考核体系进⾏了调整，集团公司不再直接考核企业，变为集团公司考核事业部和专业公司，再由事业部和专业公司考核下属企业。
这种考核体系的变化，导致油⽥单位更加注重效益开发，降低成本的压⼒⽆形中转嫁给⽯油⼯程服务单位，短期内会给⽯油⼯程服务单位造成⼀定的影响。
因此，在新的体制机制下，我们必须深化结构调整、优化资源配置、坚持创新驱动、强化内部管理，充分发挥绩效考核的指挥棒的导向作⽤，建⽴完善全⽅位的绩效考核体系，全体员⼯凝⼼聚⼒，持续提升公司发展质量和效益。
（⼆）适应当前⽯油⼯程市场严峻形势的需要在国际市场⽅⾯，随着国际油价不稳定的加剧，许多⽯油⼯程技术服务公司的海外⼯作量和经济效益明显下滑，资⾦供需⽭盾突出，当前国际⽯油⼯程技术服务市场更明显的体现为多寡头市场竞争格局，由斯伦贝谢、哈⾥伯顿、贝克休斯和威德福等少数服务商独⾃或联合控制着物探、钻井、测井、⼯程建设等主要⽯油技术服务项⽬，其他⼯程技术服务公司处于明显劣势。
112一、绩效考核中存在的主要问题1.考核体系不够完善。
绩效考核体系主要关注当期的绩效考核指标及结果，而对企业经营管理的战略和长远目标考虑不够；存在员工对绩效考核在思想上不重视，管理者对考核问题整改不落实，领导者对考核结果及其运用不满意。
2.考核指标确定随意性大。
部分关键KPI指标设置没有抓住工作重点、难点，门槛低易完成；员工考核指标与部门考核指标、与岗位年度考核目标结合不紧密，定性指标内容空洞抽象、难以评价，考核指标导向作用没有充分发挥。
3.考核缺乏过程跟进监控。
石油企业绩效考核一般以年度为节点，每年考核2次，分预考核和结算考核。
加之平时绩效考核未动态跟踪进行，则在期末的考核除了可以量化的关键KPI指标能正常进行，其他的考核更多是管理者的主观感受，容易造成考核结果不客观、全面和准确。
4.考核标准和方法不够合理。
部门（单位）年度绩效考核时，自我考核评价都高，“背靠背”考核流于形式，分管领导抹不开情面，造成相互之间拉不开考核差距；部门（单位）内部考核时，定性指标多，定量指标少，容易导致考核透明度不够，难以做到定性准确、客观公正。
5.考核结果运用不够充分。
绩效考核结果与薪酬分配挂钩力度不大，工作绩效优劣对绩效分配影响较小，不能完全体现多劳多得，干好干坏区别对待，不能起到薪酬激励约束作用。
二、绩效考核体系的创新实践与效果体现1.修订完善过程考核体系。
一是将过程考核细则定量指标与定性指标有机结合。
考核部门能具体量化过程考核指标的，沿用部门过程考核细则进行量化考核，再定性计入到部门过程考核中。
不能对其他部门进行量化考核的，直接引用定性指标进行考核。
二是引入转换系数考核模式。
引入“部门量化指标考核得分×α+部门过程考核评价得分×β”转换系数考核模式，由公司绩效考核领导小组直接确定，根据当年公司及部门工作特点及重点，结合初始考核结果设定“α与β”值，确保考核更加有效。
三是根据考核结果奖惩分明。
石油行业的最佳实践学习成功企业的经验提升自己的业务运营石油行业的最佳实践：学习成功企业的经验，提升自身业务运营水平石油行业作为全球重要的能源产业之一，一直以来都扮演着关键的角色。
然而，随着市场竞争的不断加剧和技术的快速发展，石油公司面临着巨大的挑战。
因此，学习成功企业的最佳实践成为石油公司提升自身业务运营水平的重要途径。
本文将针对这一问题展开讨论，为石油行业的从业者提供一些建议和思路。
一、建立稳定的供应链石油行业的供应链管理对于公司的成功至关重要。
稳定的供应链有助于提高油气生产效率，并降低成本。
为了建立稳定的供应链，石油公司可以借鉴成功企业的经验，采取一系列的措施。
首先，建立与供应商的长期合作关系，共同分享风险和利益。
其次，利用先进的信息技术，实现供应链的数字化管理，提高生产计划的准确性和灵活性。
此外，石油公司还可以通过优化物流和运输方式，降低运输成本，提升供应链的效率。
二、加强环境保护和可持续发展随着环境保护意识的提高和全球气候变化的关注度日益增加，石油公司需要注重可持续发展和环境保护。
学习成功企业的实践经验，可以为石油公司提供有益的启示。
首先，加强环境管理，减少碳排放和污染物的排放。
其次，积极推动能源转型，发展清洁能源和可再生能源。
此外，加强环境风险管理，建立环境监测和评估体系，及时应对环境突发事件。
三、提升技术创新能力技术创新是石油行业持续发展的关键。
学习成功企业的经验，可以帮助石油公司提升技术创新能力，推动行业的进步。
首先，加强与高校和科研机构的合作，共同开展科研项目，提高研发水平。
其次，加大对技术创新的投入，建立专门的研发机构，培养和引进高层次的科技人才。
此外，积极推动数字化转型，利用大数据、人工智能等先进技术，提高生产效率和经营管理水平。
四、加强风险管理和安全生产作为高风险行业，石油公司需要加强风险管理和安全生产。
学习成功企业的实践经验，可以帮助石油公司识别和应对各类风险。
首先，建立完善的风险管理体系，加强风险评估和预警。
绩效合同管理在石油研究行业的尝试与实践
穆立华邓静褚良冀东油田勘探开发研究院
绩效合同管理是石油系统岗位工资管理体系的细化和拓展，是搞活奖金二次分配的有效实践。
我院按照员工的合同化和市场化分类。
按照“一个合同文本、两级考核分配、三个指标关联”的基本模式，通过。
ＤＣＡ（计划、执行、检查、改进）的有效控制，在建立薪酬激励和成本管控长效机制方面进行了积极的探索实践，并取得的初步成效。
一、绩效合同的实施原则在推行绩效合同管理时，我们主要遵循“一个文本、两级考核、三个指标关联”的原则。
一个合同文本：单位负责人与下属本门负责人，部门负责人与本部门员工分别签订合同，文本格式统一，目标一致，层层分解，实现岗位有标准，人人有指标。
两级考核：每月由人力资源管理部门牵头，对单位所属各业务部门进行绩效考核；部门经理对每个员工进行月度考核，并建立相应台账。
三个指标关联：依据绩效考核情况、人员出勤情况、职务职称系数三个指标关联，分权重进行两级分配。
人力资源管路部门依据考核结果，将月奖、半年奖、年终奖切块分配给各部门；各业务部门经理再依据三个关联指标将月奖、半年奖、年终奖分配给本部门每位员工。
确保措施：以适当方式分层次公布各业务部门月度、半年、年度
绩效考核分值和奖金切块分配结果；＝各部门公布每位员工的绩效考核分值、出勤情况、奖金分配结果，并依次确认。
二、绩效合同的签订与考核石油系统的绩效合同管理是基于岗位（职务）工资系列基础上实施的，因此，在实施绩效合同时，首先根据岗位分布情况，按照责任大小、劳动强度、技术含量、任职资历等因素确定１２个岗位等级，从单位负责人到新分员工，依次按岗位系数３．５－０．５进行了系数划分，构成了薪酬分配的主题框架。
绩效合同指标体系分配：绩效合同指标分为生产类指标，包括油气勘探对标、油田开发对标、钻井工作对标；创新类指标，包括创新成果对标；安全类指标，包括安全保密对标；业务类指标，包括三基工作对标、工作运行对标、次年部署对标；人员类指标，包括党群工作对标。
根据勘探开发形势、经营管理重点确定各种业绩指标的权重分值（绩效合同标准文本详见附表）。
绩效合同考核：每月对员工继续考核，每年度对单位班子成员进行考核，单位主要负责人取班子成员考核平均值。
三、绩效考核结果的应用１．绩效合同考核结果，主要用于奖金的二次分配。
１．１单位ｉ的三关联指数Ｄｉ＝Ａｉ×Ｂｉ×Ｃｉ；其中，Ａｉ为该单位在某一个统计单元（月度、半年、年度）的绩效考核分值；Ｂｉ为该单位在某一个统计单元（月度、半年、年度）的平均正常出勤情况，即根据该单位所有出勤员工正常出勤天数算出的平均值，其中扣除全月不在岗人员的非正常出勤天数；Ｃｉ为该单位所有出勤员
工的职务职称系数总和，相应扣除因非正常出勤致全月不在岗人员的职务职称系数。
１．２员工ｉ的三关联指数ｄｉ＝ａｉ×ｂｉ×ｃｉ；其中，ａｉ为该员工在某一个统计单元（月度、半年、年度）的绩效考核分值；ｂｉ为该员工在某一个统计单元（月度、半年、年度）的正常出勤天数；ｃｉ为该员工的职务职称系数。
因非正常出勤致全月不在岗人员同期不得奖。
２．考勤的依据２．１正常出勤规定：正常出勤包括正常时间上班、加班、夜班、公务出差（开会、培训等）、法定节假日、公休日休息、单位安排倒休、带薪休假、奖励产假等视为正常出勤。
２．２非正常出勤规定：旷工、事假、病假、婚假（不包括奖励假）、丧假、产假（不包括奖励产假）、探亲假视为非正常出勤。
２．３正常出勤满月历天数，得全月奖；员工有非正常出勤时，按每月非正常出勤天数扣除相应奖金；半年奖、年终奖按正常出勤月数分配奖金原则；非正常出勤月份，按正常出勤天数除以同期日历天数折算成月数。
２．４特殊奖罚的处理。
对在认识创新、技术创新、管理创新的“三创”活动中成果突出的先进集体、先进个人，由主管部门或主管领导提出，经联席会讨论通过后，给予奖励。
各部门、员工个人出现违章违纪行为，经联席会讨论通过后，给予处罚；迟到、早退、旷工，根据员工考勤卡记录，进行一次性或月度累计扣奖，年度逐次累加。
绩效考核结果为干部选拔、聘用、管理的依据之一，年度绩效考核９０分以上为优，８０－９０分为良，８０分以下为不达标。
当年在聘干部绩效考核不达标，对其进行诫勉谈话，分析原因，帮助其提高工作能力；连续两年不达标者，调离岗位或解聘。
２．５问题的思考与改进。
问题一：绩效合同管理是基于复杂的、频繁的考核上的，因此必须建立详细的、连续的考勤台账，这带来２种负面影响：一方面给人力资源部门带来工作上的繁重工作量，也同时给员工带来心理上的抵触情绪。
问题二：绩效目标设定上，缺少员工的参与过程，虽然确认签字，但对个别指标是无法通过协商改变的，影响了员工的积极性。
问题三：考评结果上，差别不大，体现不出应该有的差别。
我国是个讲人情的国家，都是同事，绩效结果又跟工资紧密挂钩，如果没有特别失误或违纪，绩效评价中拉不开差距。
针对以上问题，主要是要具体情况具体分析，根据部门性质的不同设置不同的考核周期；制定合理的文本合同，指标设置要科学、实际，要每个员工参与制定和修改，消除敌对情绪，提高员工参与的积极性；要注重员工技能的培训，绩效考核目的是促进员工技能的提升，而不是单纯的奖罚。
四、结语绩效合同考核实施两年来，有效的落实了“按劳分配”的主旨，实现了薪酬分配和业绩考核的公开、公正、公平，为新的薪酬体系的建立和完善起到了积极的尝试作用檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪
檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪檪。
（下接第２１５页）该行政单位应编制的会计分录如下。
（１）核销账面资产：借：固定基金１６００００贷：固定资产１６００００（２）结转清理收入与支出：借：银行存款７０００贷：其他收入———__________固定资产变价收入７０００借：经营支出———基本支出———其他支出３０００贷：银行存款３０００２．３盘亏固定资产的核算。
行政单位针对财产清查中发现的盘亏固定资产。
一定要先查明原因，属于自然灾害等意外状况导致的固定资产损失，经批准核实后销账；属于过失责任造成的固定资产损失，要对有关责任人予以处罚或责成其赔偿。
同时，根据账面原值对该固定资产进行核销，借记“固定基金”账户，贷记“固定资产”账户。
通过调整固定资产账面记录，使固定资产实现账实相符。
如：某行政单位年终对固定资产进行盘点后，发现盘亏办公设备一套价值６０００元，经批准进行核销。
该行政单位应编制的会计分录为：借：固定基金６０００贷：固定资产６０００２０４经济论丛 __。
