【培训课件】绩效管理体系设计方案

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绩效管理项目—绩效管理体系培训ppt课件

绩效管理工程
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那么
在员工绩效方案的制定过程中，强调上下级的双向沟通，就目的设定和达成目的的途径达成共识；在绩效实现过程中，强调上下级关于绩效实现进程、绩效实现的妨碍、绩效实现所需资源等方面的沟通，上级根据沟通获取的信息，有针对性地协助下级改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组担任人：总经理、常务副总小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构：人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工岗位工资的升降

绩效管理培训课件(共 34张PPT)

而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二）绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行四、绩效沟通与反馈
内容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点（1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等多种因素的共同影响。（2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。（3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二）绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备绩效考核的执行
绩效考核结果的应用

绩效管理体系设计方案幻灯片PPT

度
考核能力
调整计划
通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核业绩目标的实现情况，并提供相应的依据
通过员工自我考核以及直接上级的考核，分析考核个人能力的发展情况以及与期望的差异
通过对能力发展的考核，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略经营目标
组织结构
绩效管理薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了

【培训课件】绩效管理体系设计方案共74页PPT

Hale Waihona Puke 【培训课件】绩效管理体系设计方案
36、如果我们国家的法律中只有某种神灵，而不是殚精竭虑将神灵揉进宪法，总体上来说，法律就会更好。—— 马克·吐温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之时。— —威·皮物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律是丝毫没有力量的。 ——菲力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们迅速累聚，进而变成法律。 ——朱尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不容忽视的。— —爱献生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非

设计成功的绩效管理体系课件

• 以下为对某业务员的态度可如下衡量： • 《业务员行为基准》的执行情况 • 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 • 与他人、他部门的合作情况 • 将抽象的概念具体化，便于评价！
业绩、能力、态度在考核中的应用
• 三者的主要价值
• 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性, 因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）
考核指标: 关键绩效指标
为什么要选择关键绩效指标？
关键绩效指标有效吗？
关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系
采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性
便于量化。“没有量化，就无法管理”
便于被考核者抓住工作重点
提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”
绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI
符合 80/20 法则
被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用
关键绩效指标（KPI）的确定与管理
KPI 的确定运用价值创造树（Value creation tree）工具针对目标职位的业务, 运用价值创造树（Value creation tree）进行仔
• 组织中已经相当成熟的产业；
• 对结果很容易测量的人员: 如销售人员
• 适用于:
• 组织中的新兴产业，业绩不容易衡量
• 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求: 如研发人员
确定考核目标—— S M A R T 目标
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。
绩效考核的流程
01 确认目标和要求（考核者与被考核者）
02 管理工作过程（考核者与被考核者） 03 收集, 整理考核依据

绩效管理培训课件PPT)

04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律等为主要考核指标，确保生产过程的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调能力等为主要考核指标，提升管理效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈，以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位职责，制定具体、可衡量、可达成、相关性强和有时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩效标准，确保员工明确了解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。

kpi绩效管理培训课件ppt

根据员工的实际需求，设计培训课程和内容，确保培训的有效性和实用性。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估，了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常态化工作，不断追求卓越绩效，提高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合，形成有效的激励机制，促进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了解员工的技能和知识短板，制定针对性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否达到预期效果，为后续培训计划的改进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟通，及时发现和解决潜在问题，确保绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时调整和优化，以确保绩效实施的高效性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如定量指标和定性指标。定量指标通常包括销售额、生产效率等可量化的数据，而定性指标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较

绩效管理体系培训(PPT 74页)

部门绩效管理体系
岗位评估及能力素质模型
加强人力资源管理
薪酬体系与激励机制
客户在绩效管理方面遇到的问题
• 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件
• 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧
密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？
财务我们如何看待所有者
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持将企业的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理的三个组成部分
传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： ➢ 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 ➢ 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 ➢ 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导

绩效管理项目—绩效管理体系培训课件

设计绩效管理体系的步骤和方法，以及如何制定绩效指标和评价方法。还将探讨绩效评价结果的分析和处理。
绩效管理体系实施
了解绩效管理流程、实施中的工具和方法，以及可能面临的风险和挑战。
绩效管理体系的优化
如何评估现有绩效管理体系，进行改进和优化？本章将详细讨论这些问题。
结语，并展望绩效管理体系的未来发展。
绩效管理项目—绩效管理体系培训课件
这是一份关于绩效管理体系的培训课件，我们将深入探讨绩效管理体系的导入、设计、实施、优化和未来发展趋势，助您提高企业整体绩效。
绩效管理体系导入
绩效管理体系是什么？为何建立绩效管理体系？本章将介绍绩效管理体系的概述、目的和意义，以及建立绩效管理体系的原则。
绩效管理体系设计

绩效管理体系设计-培训课件

标所需信息
务内容及主要工作成果
量的具体设定工代表性的作目标关键考核考到承担或受约人影进一步分响力大小解检查同确定权重级别员工
参
工作领
的标准是
与
公司战略域，作
否统一
人
及业务计为关键公司战略
7
明确了解组织结构及部门工作使命 ➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
6
业绩合同设计流程
岗位工关键绩工作目分配
检查内业绩
作职责效指标标完成权重
部一致合同
界定选择
效果评
性
关理解目结合公司针价对设受定根据关键检查经理
键标岗位战略重点，约人工业绩指标的考核指
目关键业选择可衡作性质，及工作目标是否在
工作分析
职位描述
工作绩效衡量标准
关键业绩指标和工作目标评价
11
什么是工作分析？这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。有系统的确定、收集和组织工作信息。
12
工作分析的程序
源文件公司方针手册组织机构图产品手册工作报告
上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白
8
明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命
n 该部门在组织中处于何种定位？ n 部门的主要日常营运工作是什么？ n 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
9
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室生产运行处
质量安全环保处机动设备处人事处

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组织意义
提供客观、公正衡量个人贡献的标准
长远发展意义
通过强化、分解战略，通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
培训议题
第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
工作目标设计的步骤
了解公司战略目标，部门使命进行岗位分析，了解岗位分析
写出工作职责描述分析对这些职责的客户期望对关键结果区域设定衡量标准
检查一致性
工作目标设计范例
了解公司战略目标，部门使命
勘探开发生产外运
销售再生产销售
总价值驱动流程总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全
不适合作为职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难以理解如：过分专业的术语，缩略语说明中使用含糊语没有明确工作范围的专有组织信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识
工作目标设计的原则（举例）
制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，
并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告
明确具体？可衡量？可实现？与企业成功紧密相关？
特殊项目目标举例
在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室内部信息的最有效沟通及经审计监察处通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保处
协调生产过程确保生产进度按期进行，优化材料供应与装置使用方案，节约生产成本建立标准化管理体系，确保质量、环保、健康达标，降低事故风险及损失
与业务单位的经营目标相关
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作
体现各岗位工作重点确保可衡量
促使管理者集中注意力，为工作有限排序
计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备
关键业绩指标的设计来源
工作目标设计的原则
具体的：具体的业绩或成果可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标实际可行的：具有挑战性且实际可行与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关
工作目标设计的原则
质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。
从工作职责中提炼出表现的标准。
当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。
描述工作—总经理办公会秘书
提供总经理所要求的速记准备和保存月办公会记录
适合作为职责说明
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
• 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素
创造股东价值
提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势
扩大收入削减成本费用
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用
工作分析
职位描述
工作绩效衡量标准
关键业绩指标和工作目标评价
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。
有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
什么是职位描述？
选择组织类指标时应考虑的问题
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
培训议题
第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映受约人的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
工作目标设定：
保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE 指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）
保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见）
提高全员HSE意识[在当年内采取A，B， C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系]
财务资产处计划经营处
控制成本费用与工程造价，提高资金及资产创造的效益
制定并优化生产方案，实现有限资源创造的利润最大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有科技处设备安全稳定长周期运行，保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创造并维持企业竞争力，并将其尽快转化为效益
人事处
以必要成本，实现通过有限的员工创造最大的价值
¶ 避免自己考核自己 ¶ 避免重复考核同一项工作 ¶ 同级岗位上必须保持一致性 ¶ 彻底贯彻战略重点
选择效益类指标时应考虑的问题
选择有限的典型效益类指标
生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同
行政职务与党政职务的统一
明确界定利润总额与息税前利润的差别
投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保处
协调生产过程确保生产进度按期进行，优化材料供应与装置使用方案，节约生产成本建立标准化管理体系，确保质量、环保、健康达标，降低事故风险及损失
财务资产处计划经营处
控制成本费用与工程造价，提高资金及资产创造的效益
制定并优化生产方案，实现有限资源创造的利润最大化
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
业绩合同设计流程
明确了解组织结构及部门工作使命
➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命
该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
KPI
投资资本回报率开发成本达标率
工作目标
保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）
按时出具准确的资金状况（每X 天及时出具无统计错误的资金报表）
计划监督实施情况（每月一次）
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
职位：储运安全处长
财务类指标：
地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标： HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）
公司战略及业务单元业务计划
发现关键价值驱动因素
关键业绩指标的收集与创新
明确各岗位平衡量领域
组织机构与岗位分工
筛选与公司战略及计划密切相关的指标
现有工作业绩汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司国内主要竞争对
手考核标准
配合政策与竞争力分析的需要
监管标准及行业经济技术指标
设计关键业绩指标应注意的问题
加快资产周转提高资产利用率优化投资方案
保护资源吸引和激励人才
改进技术
投资资本回报率
关键业绩指标分类
衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心
衡量标准衡量目的
销售收入企业规模
利润盈利能力
投资资本回报率自由现金流
•资产盈利效率 •以现金回报股东的能力
由追求规模转为追求效
固定资产上的资本开支
对****公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值