绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲徐剑4天

中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目的1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。

2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。

3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。

4、促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。

5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。

二、考核类别1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期2002年4月1日至2003年3月31日四、组织保证1、公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。

2、大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。

五、考核原则1、公平、公正、公开原则。

考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。

2、客观性原则。

强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。

3、沟通和改进原则。

绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。

考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。

4、业绩改善原则。

经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。

5、比例控制原则。

以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。

XX集团绩效管理制度第一章总则1.1目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。

1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。

1.2 绩效管理体制1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。

1.2.2管理组织与职责1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。

经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。

经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。

经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。

3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。

4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。

5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。

6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。

联想集团的考核体系联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系．联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。

职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

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绩效考核制度(徐剑)一、考核目的和用途1、考核的最终目的是改善职员的工作表现，加强和提升职员绩效和公司绩效，以达到企业的经营目标，并提供职员的中意程度和以后的成就感。

2、考核的结果要紧用于工作反馈、酬劳治理、职务调整和工作改进。

二、考核原则1.月度考核采纳开放式，年终考核采纳封闭式，所有考核为纵向考核。

2.一致性：在一段连续的时刻内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；3.客观性：考核要客观地反映职员的实际情形，幸免由于偏见等带来的误差；4.公平性：关于同一岗位的职员使用相同的考核标准；5.公布性：职员应明白自己的详细考核结果。

6.一样原则●治理人员与下属应清晰考核的内容；●有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作评判，以公平、客观的态度进行考核；●考核结果只对考核负责人、被考核人、人力资源部负责人、（副）总经理公布；●不同岗位使用不同的考核量表。

7、具体原则●同一主管下，每名职员每月被考核一次；●如职员在同一名主管下已被考核五年；且在这五年中，该职员都停留在同一职位且工资水平已达到同一等级中最高水准，该职员不再进行考核并自动列为主管人员候选人；三、考核内容与分值1、考核内容分为四部分：●重要任务：本月内完成的临时重要工作，考核的工作不超过3项，由任务负责人进行考核；●岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直截了当上级进行考核；●工作流程：各项工作的标准流程及公司整体业务流程，由直截了当上级进行考核；●工作要求：各项工作标准2、分值●考核满分为100分●岗位工作5分起扣，5分起奖，封顶50分；●执行力10分起扣，10分起奖，封顶50分；四、考核结果1.销售部门、采购部门考核权重为任务考核70%、行为考核30%2.后勤部门、职能部门考核权重为岗位考核100%3.考核完毕各部门进行排名，分为A、B、C三等，其中A、C等的比例各占20%，一年内连续2个月或累计3个月评为C等的职员进行下岗矫正培训（培训期间只计发差不多工资的60%），时刻为7—15天，经考核合格后上岗；4.考核周期内工作发生重大失误给公司造成缺失则月度考核结果直截了当为C等；5.对一年内参加下岗矫正培训达两次的职员予以辞退；五、酬劳治理1.职员薪资应直截了当表达当月度工作表现，运算公式为：职职员资=差不多工资+考核工资总数×考核分数%2.部门排名为A等的差不多工资上浮20%3.部门排名为C等的差不多工资下浮20%六、考核要求2.职员的直截了当上级为该职员的考核负责人，具体执行考核程序；3.职员对自己的整体工作进行自评，自评不计入总分；4.考核终止时，考核负责人必须与该职员单独进行考核沟通；5.考核结果及奖惩记录交由人力资源部存入职员个人档案；6.任何人不得将考核结果告诉无关人员；7.公司的绩效考核工作由人力资源部统一治理；8.考核每月进行一次，每月的最后两天进行职员自评，1—3日部门经理考核，4日经理会综合评审，5、6日人力资源部汇总存档；年终考核在每年的1月份进行；9.考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）;10.各岗位的考核指标在本制度基础上由人力资源部、考核负责人共同制定；11.下列人员不参加考核：●试用期未满者；●因专门情形不能参加考核或无法进行考核者；●在考核期间，被考核者如因人事变动调入新部门不满一个月者。

《绩效为纲—绩效管理7步走》[专家介绍]：徐剑中国著名人力资源管理专家、易中特约培训师，北京大学和清华大学企业家班特约讲师，资深职业培训讲师、管理顾问。

曾任大型企业ceo、人力资源总监等职，十余年外企、民企高层管理经验，精通人力资源管理、职业化塑造、中高层管理技能等方面的培训，已经为全国一千多家企业及政府部门提供培训服务。

著有《员工总动员--职业化铸就卓越》，国内第一本关于提高职业化素质的原创图书，出版有《一流的员工一流的企业--优秀员工职业化塑造》等培训光盘。

徐剑老师对如何提升中高层管理者、员工及公务员的商务沟通技巧，有着深刻的认识、触到的见解和丰富的实践经验，已吸引了众多企业和政府部门的参与，讲课风格：职业讲师，实效第一，系统第一，案例体验，互动教学，讲课生动，分享学习。

[内容介绍]:一项对中国企业绩效管理现状的调查结果却令人担忧：1、大多数中国企业都没有实施绩效管理2、90%的企业实施绩效管理效果并不理想，甚至加剧企业内耗！管理大师德鲁克一句经典名言：“所谓企业管理，就是绩效管理”那么，正确的绩效管理应该怎么做？[课程大纲]：第1步：为什么绩效管理会失败？第2步：绩效机制与制度设计第3步：如何制定绩效计划？绩效计划的制定流程微观绩效计划的14项核心关键第4步：最容易忽视的关键：绩效辅导有效绩效辅导的6步法绩效辅导14个技巧和"16字"原则第5步：绩效考核绩效考核究竟考什么？怎么考？案例：不同岗位绩效考核方法介绍平衡记分卡、KPI、360度、MBO等常用考核方法利弊与适用性分析设置KPI指标的8大简易方法第6步：绩效管理成败关键绩效反馈与沟通绩效反馈的6大原则和面谈步骤？绩效面谈的10大注意第7步：绩效考核结果分析与运用"强制分布"PK"末位淘汰制"如何处理绩效不佳的员工？绩效考核与薪酬挂钩的6个方案总结：绩效管理关键环节与成功要点绩效管理流程和基本步骤绩效管理成功的12个关键绩效管理角色与职责分工跳出"越考核，员工越贪婪"的陷阱徐剑老师说，“企业推行绩效管理，先从树立两个理念开始：一是明确绩效管理是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一起成长，而不是同员工秋后算账。

绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲（xx）（4 天版）_——绩效治理与绩效考核体系建设（职业培训师：xx）课程纲要：第一讲企业进展应以绩效为纲绩效与企业的可连续进展典型案例分析与咨询题探讨绩效治理对企业整体价值经理人绩效治理差不多责任典型案例分析与咨询题探讨第二讲全面正确认识绩效治理绩效治理的真正核心内涵绩效考核与绩效治理区别绩效治理的至高原则目的绩效治理的成功坚实基础典型案例分析与咨询题探讨绩效治理的七大核心循环典型案例分析与咨询题探讨第三讲绩效治理的第一步：绩效打算绩效打算治理的核心内涵典型案例分析与咨询题探讨绩效打算制定的差不多原则有效制定绩效打算的方法典型案例分析与咨询题探讨绩效打算协议的成功签订第四讲绩效治理重要环节：绩效辅导绩效辅导的内涵与重要性绩效辅导障碍与应计策略典型案例分析与咨询题探讨绩效辅导的经典方法工具做个称职的辅导型经理人典型案例分析与咨询题探讨第五讲绩效治理实施焦点：绩效考核绩效考核的意义与内涵典型案例分析咨询题探讨绩效考核设计差不多原则典型案例分析咨询题探讨绩效考核的内容和标准绩效考核经典方法纵览典型案例分析咨询题探讨绩效考核经典常见误区绩效考核成功核心要点第六讲绩效考核常用方法：目标治理目标的重要性与制定制定目标的原则方法典型案例分析与咨询题探讨目标的分解具体方法目标治理的成功步骤案例分析与咨询题探讨第七讲绩效考核常用方法：KPI体系有效构建KPI考核指标体系KPI考核指标的设定方法KPI绩效考核体系的建立典型案例分析与咨询题探讨KPI指标设定的常用方法常见岗位的KPI指标设定典型案例分析与咨询题探讨第八讲绩效治理的生命线：绩效反馈与沟通重视绩效治理的生命线绩效反馈的具体方法典型案例分析与咨询题探讨绩效考核的面谈工作成功绩效面谈的技巧案例分析与咨询题探讨第九讲绩效考核结果分析与运用如何发挥考核的最大功效绩效考核结果分析与治理绩效考核结果的常见应用典型案例分析与咨询题探讨绩效考核与薪酬xx 技术典型案例分析与咨询题探讨第十讲绩效治理关键环节与成功要点绩效治理的成功差不多要点典型案例分析与咨询题探讨绩效治理责任要点与分工绩效治理与企业文化建设绩效为纲，缔造企业xx培训时刻：4 天（6 小时/ 天）讲师简介：徐剑老师，清华大学、北京大学企业家班&总裁班特聘教授，多所闻名高校EMBA &MBA客座教授，闻名治理专家，职业化权威专家，绩效治理权威专家，十余年职业培训师、治理顾咨询经历，已为国内逾一千六百多家企业及政府部门做过培训或咨询。