绩效管理体系知识培训
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绩效管理体系培训计划
内部培训
培训内容：针对绩效管理体系的内部培训课程 培训对象：公司内部员工 培训方式：线上或线下授课、研讨会、案例分析等 培训效果：提高员工绩效管理能力，提升公司整体绩效水平
外部培训
培训内容：绩效 管理体系的原理、 方法和技巧
培训形式：邀请 外部专家进行授 课、分享经验
培训时间：根据 公司实际情况安 排，一般需要23天时间
培训效果的跟踪方 式：通过问卷调查、 面谈、测试等方式 跟踪学员的学习效 果。
培训效果的反馈机 制：及时向学员和 培训师反馈学习效 果，以便调整培训 内容和方式。
培训效果的持续改 进：根据跟踪和反 馈的结果，持续改 进培训计划和方案 ，提高培训效果。
培训效果的总结和报告
培训效果的评估 标准：学员满意 度、知识掌握程 度、技能提升情 况等
掌握绩效评估的标准和方法
了解绩效评估的 重要性和目的
掌握绩效评估的 常用方法
熟悉绩效评估的 标准和指标
学会如何运用绩 效评估结果进行 改进和提升
提高员工绩效管理的意识和能力
培训目标：使员 工了解绩效管理 的概念、意义和 作用
培训内容：绩效 评估标准、方法 和流程
培训方式：讲座 、案例分析、角 色扮演等
培训周期和时长
培训周期：为期2周，每周5天
培训时长：每天8小时，共计80小时
培训时间和地点安排
时间：2023年7月1日至2023年7月5日，共5天
地点：公司内部培训室
培训日程的调整和安排
培训时间：2023年5月1日至5月5日，共5天 培训地点：公司会议室 培训形式：线下授课，每天8小时 培训日程调整：根据参训人员的需求和实际情况，对日程进行调整，确保培训效果
绩效管理的意义：提高员工 工作效率和工作质量，促进 组织目标的实现，提升员工 的职业发展水平，增强组织 的竞争力。
绩效管理体系培训
第十二页，共十二页。
高
力
考
核
成
绩
低
培训、监督 淘汰
给予
机会、空间、资源
培训、监督
低
高
态度考核成绩
教育培训：根据员工的能力、态度考核结果，针对员工不足为其制定培训计划，有针对性地进行培训
岗位调整：连续两年考核“优”者或三年“良”者纳入晋升考虑对象；考核成绩连续三年为“中”者或两年“及格”以 下者，根据其实际能力进行职级下调或者调岗，直至解聘
承
考
诺
辅核
导
各部门负责人（副）
辅导
考核
考
承
核
诺辅
导
下属主管、员工
第四页，共十二页。
5
➢ 绩效管理简述 ➢ 绩效管理制度体系概要
第五页，共十二页。
6
绩效管理制度体系内容主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及 考核结果运用四部分
绩效计划
绩效辅导
绩效考核
本部分主要包括：
1、绩效计划的结构与内容 – 各岗 位的年度工作目标与工作任务；考 核评价指标和辅导记录；针对绩效 完成情况的激励方案；
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
任务目标逐层分解，绩效管 理逐层落实，成为上下级间 的：
承诺－ 沟通
辅导－ 沟通
考核－ 沟通 兑现－ 沟通
总经理
副总经理
承
辅
考
诺
导
核
各部门负责人（正）
上级对下级进行绩效管理过程中，有必要 对与下级绩效相关的日常事项给予关注， 对偏离绩效要求的情况及时予以辅导并突 出重点地进行记录。
第六页，共十二页。
7
绩效管理制度体系– 绩效计划
高
力
考
核
成
绩
低
培训、监督 淘汰
给予
机会、空间、资源
培训、监督
低
高
态度考核成绩
教育培训：根据员工的能力、态度考核结果，针对员工不足为其制定培训计划，有针对性地进行培训
岗位调整：连续两年考核“优”者或三年“良”者纳入晋升考虑对象；考核成绩连续三年为“中”者或两年“及格”以 下者，根据其实际能力进行职级下调或者调岗，直至解聘
承
考
诺
辅核
导
各部门负责人（副）
辅导
考核
考
承
核
诺辅
导
下属主管、员工
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➢ 绩效管理简述 ➢ 绩效管理制度体系概要
第五页，共十二页。
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绩效管理制度体系内容主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及 考核结果运用四部分
绩效计划
绩效辅导
绩效考核
本部分主要包括：
1、绩效计划的结构与内容 – 各岗 位的年度工作目标与工作任务；考 核评价指标和辅导记录；针对绩效 完成情况的激励方案；
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
任务目标逐层分解，绩效管 理逐层落实，成为上下级间 的：
承诺－ 沟通
辅导－ 沟通
考核－ 沟通 兑现－ 沟通
总经理
副总经理
承
辅
考
诺
导
核
各部门负责人（正）
上级对下级进行绩效管理过程中，有必要 对与下级绩效相关的日常事项给予关注， 对偏离绩效要求的情况及时予以辅导并突 出重点地进行记录。
第六页，共十二页。
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绩效管理制度体系– 绩效计划
绩效管理培训
绩效执行中的绩效辅导
职能
✓ 提供建议，向员工描述清楚需要做什么，怎么做，即关注 结果也关注行为。
✓ 给予指导，完成工作需要具备的知识和技能，如何获取知 识和技能。
✓ 提供支持，只在员工需要的时候出现，非每时每刻的监督 和控制。
✓ 赋予信心，知道改善方面，提升个人绩效提升的信心和责 任心。
✓ 提升胜任能力，考虑短期目标和长期目标，指导获取更丰 富知识和娴熟技能并从中获益，能够承担更高级别的工作。
绩效管理的概念
绩效管理的概念
绩效管理过程及注意事项
绩效管理过程
【建设性绩效审议6步骤】 引用具体积极/消极行为实例，
确定哪些方面做得好/不好 获取行为反馈，观察反应，倾听
解释 讨论改变/不改变这些行为的意
义 说明过去帮他们获取的某项技能
有助于客服现在遇到的绩效问题 共同制定行动计划，鼓励其在绩
自己的下级是否理解组织对他们的期望
绩效执行 【员工】
达成目标的承诺 持续性的绩效反
馈和和寻求指导
【管理者】 观察并记录 反馈指导和提供
资源资源 强化有效行为
绩效计划制定中应考虑的十个问题
本岗位在本次绩效周期内的关键工作
关键业绩指标的计算公式、计分方法、来源
衡量关键工作的关键指标
关键指标考评周期
绩效管理培训
绩效管理的概念
绩效管理的概念
绩效管理过程及注意事项
绩效管理的概念
绩效管理，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持
续性过程。
持续性过程
与战略目标保持一致
• 它包括从设定目标和任务， 观察绩效，再到提供、接 受指导和反馈，这样一个 永不停止的过程。
绩效管理体系培训之
绩效管理体系培训之
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员 工绩效，而不是“考人”
绩效计划
绩效辅导
绩效反馈
绩效管理 循环
从个人层面来讲，通过员工和 主管的共同参与，通过绩效辅 导、检查等几个环节实现员工 技能的不断提高和绩效的不断
提升
绩效评价
结果应用
从组织层面来说，通过绩效管 理循环来引导员工实现组织绩 效目标和提升组织绩效水平
绩效管理体系培训之
2020/12/13
绩效管理体系培训之
目录
绩效管理的基础知识 对绩效考核的常见错误理解及存在的现象 我们的月度绩效兑现方案及流程 需要注意的事项 绩效面谈详解
绩效管理体系培训之
绩效管理的定义
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划 ），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建 指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动 沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（ 绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者促 进其完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营 检讨），通过分析找到问题所在，及时改正（绩效面谈、绩效 改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企 业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效 管理体系。
绩效管理体系培训之
绩效管理体系的成功，25%来 源于设计，75%取决于实施
绩效管理体系培训之
存在的排斥现象
经理人的排斥 不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用
的方式 害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供
反馈 你有二种选择：
1、现在投资少许的时间？ 2、还是要等到问题益发严重后，花 上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善 后！
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员 工绩效，而不是“考人”
绩效计划
绩效辅导
绩效反馈
绩效管理 循环
从个人层面来讲，通过员工和 主管的共同参与，通过绩效辅 导、检查等几个环节实现员工 技能的不断提高和绩效的不断
提升
绩效评价
结果应用
从组织层面来说，通过绩效管 理循环来引导员工实现组织绩 效目标和提升组织绩效水平
绩效管理体系培训之
2020/12/13
绩效管理体系培训之
目录
绩效管理的基础知识 对绩效考核的常见错误理解及存在的现象 我们的月度绩效兑现方案及流程 需要注意的事项 绩效面谈详解
绩效管理体系培训之
绩效管理的定义
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划 ），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建 指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动 沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（ 绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者促 进其完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营 检讨），通过分析找到问题所在，及时改正（绩效面谈、绩效 改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企 业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效 管理体系。
绩效管理体系培训之
绩效管理体系的成功，25%来 源于设计，75%取决于实施
绩效管理体系培训之
存在的排斥现象
经理人的排斥 不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用
的方式 害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供
反馈 你有二种选择：
1、现在投资少许的时间？ 2、还是要等到问题益发严重后，花 上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善 后！
绩效管理培训内容
绩效管理培训内容随着企业竞争的日益激烈，越来越多的组织意识到绩效管理对于提高员工工作表现和组织业绩的重要性。
因此，进行绩效管理培训成为许多公司的一项重要举措。
本文将探讨绩效管理培训的内容，包括目标设定、评估技巧和绩效反馈等方面。
一、目标设定在绩效管理培训中，目标设定是一个重要的议题。
员工的工作目标明确与否直接影响到绩效的衡量和管理。
因此，培训内容应该涵盖如何设定明确、可衡量和可达成的目标。
这包括帮助员工了解SMART目标原则（即具体、可衡量、可达成、相关和时间限定）以及如何将这些原则应用到实际工作中。
二、评估技巧绩效评估是绩效管理过程中的重要环节。
通过培训员工掌握评估技巧，可以提高评估的准确性和客观性。
培训内容可以包括以下方面：1. 评估标准：介绍明确的评估标准，使员工了解他们将如何被评估，以及他们需要达到的期望表现。
2. 评估方法：培训员工使用不同的评估方法，例如自评、同事评估和直属经理评估等。
同时，他们还需要了解每种方法的优缺点。
3. 评估技巧：培训员工如何进行有效的评估，包括观察、记录和分析员工的表现。
此外，还需要提供一些解决常见评估偏见和主观性的技巧。
三、绩效反馈绩效管理的核心不仅仅在于评估员工的工作表现，更重要的是提供积极的反馈和支持。
绩效管理培训应该包括以下内容：1. 反馈技巧：培训员工如何提供有效且建设性的反馈，以促进员工的成长和改进。
这包括学习如何给出正面的反馈，以及如何处理负面的反馈。
2. 目标调整：帮助员工在绩效反馈后重新设定目标，以实现持续的发展和改进。
3. 绩效奖励：介绍不同的绩效奖励机制，以激励员工取得优秀的绩效成果。
这包括金钱奖励、晋升机会和额外的福利等。
四、绩效改进计划绩效管理培训的最终目标是帮助员工实现绩效的持续改进。
因此，绩效改进计划也应成为培训内容的一部分。
这包括：1. 目标制定：帮助员工制定可衡量和可达成的改进目标。
2. 行动计划：指导员工如何制定具体的行动计划来实现目标，明确行动步骤和时间表。
绩效管理培训
绩效管理培训简介绩效管理是组织中一项重要的人力资源管理活动，旨在评估和提高员工在工作中的表现和效果。
绩效管理培训是帮助员工和管理者掌握绩效管理的相关知识和技能的培训课程。
本文将介绍绩效管理培训的目的、内容和培训方法。
目的绩效管理培训的目的是让员工和管理者了解和掌握绩效管理的理论和实践知识，提高他们的绩效管理能力。
通过培训，员工可以学习如何设定明确的目标，制定合理的绩效指标，评估和反馈员工表现，并了解如何与员工进行绩效沟通和激励。
管理者可以学习如何有效地管理团队的绩效，提高团队的整体绩效水平。
内容绩效管理培训的内容通常包括以下几个方面：1. 绩效管理的基本概念和原理培训课程将介绍绩效管理的基本概念和原理，包括绩效管理的目的，绩效管理的好处以及绩效管理的基本流程。
学员将了解什么是绩效管理，为什么需要进行绩效管理，以及如何有效地进行绩效管理。
2. 目标设定和绩效指标制定培训将介绍目标设定和绩效指标制定的方法和技巧。
学员将学习如何设定明确、具体、可衡量、可达到和有挑战性的目标，并制定符合目标要求的绩效指标。
3. 绩效评估和反馈培训将介绍绩效评估和反馈的方法和技巧。
学员将学习如何进行绩效评估，如何提供准确和有建设性的反馈，以及如何帮助员工改进绩效。
4. 绩效沟通和激励培训将介绍绩效沟通和激励的方法和技巧。
学员将学习如何有效地与员工进行绩效沟通，如何激励员工提高绩效，以及如何处理绩效差异和困难情况。
培训方法绩效管理培训可以采用多种培训方法，根据培训的具体情况和目标选择合适的方法。
常见的培训方法包括：1. 讲座式培训讲座式培训是最常见的培训方法，通常由专家或讲师通过讲解知识和案例分析等形式进行培训。
这种培训方法适用于大规模培训和知识传授的情况。
2. 讨论式培训讨论式培训是通过小组讨论、案例分析和角色扮演等形式进行培训。
学员可以在培训中与他人分享经验和观点，加深对绩效管理知识的理解和掌握。
3. 实践式培训实践式培训是通过实际操作和实践练习进行培训。
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
员工的行为与态度决定公司成败
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效管理体系培训 精品
2、绩效管理组织保证——层级架构图
审批制度； 权限内人员结果 运用的核准；
总经理
人力资源部
绩效办
•分解考核指标到个 人 •对主办/员工进行考 核
经理
协助、建议、 辅导、 统筹组织
•建议员工薪金，奖 金及职位改动 反馈工作表现 •对考评中问题定期 汇报
主办/员工 •对初考核人考核及
绩效管理体系的内容
工作态度C
权重A-B-C
•工作责任感 •团队合作 •工作积极性、学习与进
个人绩效系数的确定
每个岗位员工达到岗位要求的绩效得分中值标准 是85分； 各部门第一负责人根据该岗位员工工作绩效表现 情况以85分作为加减分的标准起点； 部门内平均分应在85分（上下允许±0.5分误差） 左右； 个人绩效系数为C =(个人实际得分/85-1)*5+1。 个人绩效浮动上下限不超过10% （即得分为0.9 – 1.1之间）
副经理
主管
15%
10%
标准绩效工资：个人底薪 X 对应绩效浮动%
固定制：绩效工资核算
部门绩效Bn 个人绩效Cn
部门及个人级绩效系数算法
Bn=(部门经理得分/85-1)*5+1 Cn=(个人实际得分/85-1)*5+1
一般职员
考评绩效工资=Bn*Cn*个人底薪 – 个人底薪
说明： 1、 B为该员工所在部门第一负责 人个人绩效系数 。 2、85分作为加减分的标准起点， 部门内平均分应在85分（上下允许 ±0.5分误差）
浮动制绩效工资计算实例
公司效益绩效系数 0.7 经理级
底薪 5000， 个人绩效 86分， 绩效系数1.06 绩效工资=5000*20%*0.7*1.06 = 742
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
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• 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往 往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确， 同时还要求有持续的耐久力。
• 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组 织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不 开的。
• 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观 事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集 中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获 取和运用知识解决实际问题速度与质量上。
➢ 确定绩效考核的目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建 立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取 更多成就、创造更好绩效的机会。
➢ 建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级 应与下属通过讨论达成承诺。
➢ 设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善 用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根 本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主 管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而 发展自我。
绩效考核主要用于评价和帮助员工发展：
评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。
帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、 发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工 的工作绩效。
04 对照标准评定
结果
05a 考核量表 （考核者）
05 综合评价，确定
06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者）
07a 考核结果汇总表
07 （人力资源部）
汇总结果，调整，上报
绩效考核的内容
• 业绩 指员工的工作效率及效果。
• 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能
等内容。 • 态度
• 确定考核目标与考核标 准
• 考核关系与考核评价 • 绩效考核方法介绍 • 绩效考核面谈与技巧 • 绩效改进计划 • 有效执行的关键 • 有效实施保证
绩效管理与组织运营
组织运行
组织良性运营的条件
✓ 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规
划，形成组织的共享愿景
✓ 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战
指员工对工作的投入感。
如何衡量业绩：业绩的概念
▪ 业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： • 员工完成工作的数量、质量、成本费用 • 完成工作的有效性 • 为完成工作的贡献。 • 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。
业绩指标量化方法
如何衡量能力：能力的概念
• 能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能 等内容。
❖ 作为组织 政策与计划的评估
组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例 如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在 工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未 采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组 织政策之拟订、修正是绝对必要的。
绩效考核：三大目标（续）
• 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理）
• 技能，包括操作、表达、组织等能力。
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 • 把握机会与开拓市场的能力
➢ 进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
➢ 绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小 看。
➢ 绩效改进计划
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者）
03 收集，整理考核依据 （考核者）
要素
04a 考核指导书 （考核者）
成功的绩效管理体系设计
主要内容
• 绩效管理与组织运行 • 绩效管理的模型 • 绩效管理配套系统 • 绩效考核的三大目标 • 绩效考核的功能和作用 • 绩效考核的关键程序 • 绩效考核的流程 • 绩效考核的内容 • 如何衡量业绩、能力、
态度 • 业绩、能力、态度在考
核中的应用
主要内容（续）
• 绩效考核：结果导向与 技能导向
绩效管理的模型
绩效考核
• 整个绩效管理体 系包括绩效考核 、绩效改进和绩 效提升三方面。 它们是相互联系 的，共同推动组 织实现组织的成 长发展目标。
• 三者是一个闭环 系统，表现为一 个不断强化的正 反馈过 改
升
进
绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。
• 绩效考核 • 主管与下属 建立绩效合 约(目标体 系) • 达成承 诺 • 考核评价 • 结果回馈
• 绩效改进 • 绩效诊断 • 绩效辅导
• 绩效提升 • 绩效总结 • 新的循环
绩效管理配套系统
组织文化与使命
价值观 共同愿景
人力资源规划
升迁去留 人事决策
价值导向 待遇激励
绩效管理系统
职责 发展 实施 评价
资源激励 辅导改进
薪酬体系
基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇
培训体系
能力发展 素质提升
绩效考核：三大目标
❖ 作为人事决策的指标
任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合 理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩 效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋 级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。
略规划具体化
✓ 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理
体系，不断推动组织的成长，形 成正反馈机制。
战略 规划
目标 设定
绩效 管理
➢ 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的 “引擎”，没有建立绩效管理体 系或没有完善的绩效管理体系， 就无法激发起组织员工的工作热 情与创造性，最终将使组织走向 衰落，或失去成长机会。
绩效考核：功能与作用
功能
➢ 鉴别功能 ➢ 帮助功能 ➢ 验证功能 ➢ 激励功能 ➢ 选拔功能
作用
• 绩效考核是 合理使用人才的 基础
• 绩效考核是 岗位结构调整的 重要依据
• 绩效考核是激励员工奋进的 动力
• 绩效考核是实施人才培训的 依据
• 绩效考核是组织完成各项工 作目标的重要手段
绩效考核的关键程序
• 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组 织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不 开的。
• 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观 事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集 中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获 取和运用知识解决实际问题速度与质量上。
➢ 确定绩效考核的目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建 立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取 更多成就、创造更好绩效的机会。
➢ 建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级 应与下属通过讨论达成承诺。
➢ 设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善 用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根 本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主 管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而 发展自我。
绩效考核主要用于评价和帮助员工发展：
评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。
帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、 发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工 的工作绩效。
04 对照标准评定
结果
05a 考核量表 （考核者）
05 综合评价，确定
06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者）
07a 考核结果汇总表
07 （人力资源部）
汇总结果，调整，上报
绩效考核的内容
• 业绩 指员工的工作效率及效果。
• 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能
等内容。 • 态度
• 确定考核目标与考核标 准
• 考核关系与考核评价 • 绩效考核方法介绍 • 绩效考核面谈与技巧 • 绩效改进计划 • 有效执行的关键 • 有效实施保证
绩效管理与组织运营
组织运行
组织良性运营的条件
✓ 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规
划，形成组织的共享愿景
✓ 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战
指员工对工作的投入感。
如何衡量业绩：业绩的概念
▪ 业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： • 员工完成工作的数量、质量、成本费用 • 完成工作的有效性 • 为完成工作的贡献。 • 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。
业绩指标量化方法
如何衡量能力：能力的概念
• 能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能 等内容。
❖ 作为组织 政策与计划的评估
组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例 如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在 工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未 采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组 织政策之拟订、修正是绝对必要的。
绩效考核：三大目标（续）
• 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理）
• 技能，包括操作、表达、组织等能力。
如何衡量能力：示例
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： • 对市场与竞争格局的了解
基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 • 对产品及相关技术的掌握
很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 • 把握机会与开拓市场的能力
➢ 进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
➢ 绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小 看。
➢ 绩效改进计划
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者）
03 收集，整理考核依据 （考核者）
要素
04a 考核指导书 （考核者）
成功的绩效管理体系设计
主要内容
• 绩效管理与组织运行 • 绩效管理的模型 • 绩效管理配套系统 • 绩效考核的三大目标 • 绩效考核的功能和作用 • 绩效考核的关键程序 • 绩效考核的流程 • 绩效考核的内容 • 如何衡量业绩、能力、
态度 • 业绩、能力、态度在考
核中的应用
主要内容（续）
• 绩效考核：结果导向与 技能导向
绩效管理的模型
绩效考核
• 整个绩效管理体 系包括绩效考核 、绩效改进和绩 效提升三方面。 它们是相互联系 的，共同推动组 织实现组织的成 长发展目标。
• 三者是一个闭环 系统，表现为一 个不断强化的正 反馈过 改
升
进
绩效管理是现代组织管理工 作的中心。组织必须将建立 绩效管理体系作为最重要最 根本的任务。
• 绩效考核 • 主管与下属 建立绩效合 约(目标体 系) • 达成承 诺 • 考核评价 • 结果回馈
• 绩效改进 • 绩效诊断 • 绩效辅导
• 绩效提升 • 绩效总结 • 新的循环
绩效管理配套系统
组织文化与使命
价值观 共同愿景
人力资源规划
升迁去留 人事决策
价值导向 待遇激励
绩效管理系统
职责 发展 实施 评价
资源激励 辅导改进
薪酬体系
基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇
培训体系
能力发展 素质提升
绩效考核：三大目标
❖ 作为人事决策的指标
任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合 理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩 效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋 级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。
略规划具体化
✓ 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理
体系，不断推动组织的成长，形 成正反馈机制。
战略 规划
目标 设定
绩效 管理
➢ 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的 “引擎”，没有建立绩效管理体 系或没有完善的绩效管理体系， 就无法激发起组织员工的工作热 情与创造性，最终将使组织走向 衰落，或失去成长机会。
绩效考核：功能与作用
功能
➢ 鉴别功能 ➢ 帮助功能 ➢ 验证功能 ➢ 激励功能 ➢ 选拔功能
作用
• 绩效考核是 合理使用人才的 基础
• 绩效考核是 岗位结构调整的 重要依据
• 绩效考核是激励员工奋进的 动力
• 绩效考核是实施人才培训的 依据
• 绩效考核是组织完成各项工 作目标的重要手段
绩效考核的关键程序