施工企业工程项目成本管理与控制

施工项目成本管理与控制的建议1、完善成本控制管理体制，树立成本管理意识施工企业在开展项目成本控制的过程中应当贯彻“全企业、全员工、全过程”原则，并且对企业员工和管理人员的成本意识进行强化。

施工企业在建立项目成本管理培训体系的过程中，应当充分考虑自身需求和实际情况，通过对全体成员的项目控制成本的意识和技能的提升，为实现有效控制项目成本提供保障。

2、提升预算编制水平和成本投入的控制水平随着建筑行业竞争日益激烈，施工企业要建立自身核心竞争的优势，就应当对成本预算进行合理编制，并且对项目成本投入进行科学安排。

为了提升项目成本控制水平，首先应当保证成本预算编制的合理性。

在项目建设之前，施工企业应当对合同内容进行深入研究，并在充分了解施工图纸的基础上对施工现场进行仔细考察，进而将工程量科学准确地计算出来。

同时还应当从施工进度来计划安排施工内容，并从合同规定的结算方式从发，科学地进行工程项目成本的预算和决算，进而确保能够有效控制施工过程中每个环节的成本。

3、强化劳动组织管理，将人工费用开支控制在合理水平控制和管理人工费是项目成本控制的重要内容，很多施工企业在实际的项目成本控制中都存在超定额预算，所以控制管理活动中一个重要环节就是人工费的合理控制。

实际应用当中可以通过如下措施控制人工费用：首先，对施工人员数量进行控制，应当将多技能人员作为首选，并有效预防窝工怠工现象的发生，最终达到提升生产效率的目的;其次，在计算定额用工量时应当充分考虑劳动定额，并在确定科学比例的基础上向班组承包;最后，应当强化班组的整体管理能力和生产工人的技术水平，通过对施工活动的合理组织减少无效劳动，进而达到控制人工费目的。

4、依据施工定额指标控制材料消耗施工项目成本中约有60%～70%是材料费用，是项目成本控制的重点内容。

在项目管控过程中进行材料成本控制，应当从材料的采购、运输、使用三个环节实现。

具体应当做到：根据科学合理的招标方法确定材料采购商，并在反复商议和论证后确定材料价格。

工程施工项目管理及成本控制1.引言建筑行业在近几年不断地发展壮大，建筑项目的管理以及成本控制问题也被越来越多的建筑企业重视起来，为了实现建筑施工总体成本控制目标的达成，对施工的各个阶段的成本都需要进行有效控制。

但其中也有着许多的小问题，那么对其进行有效的控制，进行控制方法的探讨工作也是势在必行的。

就建筑工程施工管理中存在的问题，并就其项目管理与成本控制提出相关对策。

2.建筑工程施工项目管理及成本控制的现状分析2.1集成管理理念的匮乏当前的建筑工程市场竞争日趋激烈化，建筑施工企业的工期、质量以及安全等都需要得到保障，因此，只有在有限的项目投资下实现工程成本的降低、生产施工管理的强化，才能为企业赢得更大的市场竞争优势。

应用于建筑工程项目管理的成本控制仍以会计成本核算为主，主要是对己完成的项目进行计算与归集，即事后控制，事前控制与事中控制理念缺失，并不能从根本上发现问题、解决问题，而流于形式的管理方式也不利于企业的发展。

2.2施工项目竞争的激烈化建筑施工行业在我国的发展时间有限，但是在短暂的发展时间内己经取得了很大的成就，但是不容忽视的是仍然存在一定的不合理现象，如评标不合理、不正当竞争等，导致行业内的企业竞争力难以通过成本优势来取得。

客户在选择施工企业时可能会以价格杠杆为基础指标，这就要求施工企业必须强化自身的成本控制。

随着施工项目中信息技术含量的增加，新技术、新材料以及新工艺等的推广速度不断提升，产品的价格、档次以及质量等也难以实现业内统一，给企业成本控制造成了一定的困难。

2.3施工企业人员与管理的现状一般当前施工企业管理模式的不合理主要体现在以下三个方面：首先是在控制方面，企业对成本控制的重视程度不够，完善的控制体系尚未建立，仍然以传统的主观臆测与经验来进行控制。

其次是工期制定方面的问题，多数企业在计划制定方面非常薄弱，导致做出的计划脱离实际情况、没有科学理念做指导，一旦在施工过程中遇到新的问题，就难以应对了。

工程项目施工成本控制与管理改进措施分析随着社会经济的发展和城市化进程加快，工程项目的规模和数量在不断增加。

在工程项目的施工过程中，成本控制和管理一直是一个难题。

高企的施工成本不仅会增加项目的投资风险，还会影响工程的进度和质量。

对工程项目施工成本控制与管理进行改进是十分重要的。

一、现有问题分析1. 成本控制不到位在目前的工程项目施工过程中，成本控制并不到位。

很多项目在施工过程中，由于材料费用的增加、人工费用的提高等原因，导致成本超支。

而且，由于施工现场的环境和条件变化多端，很难对成本进行准确预算和控制。

2. 管理手段滞后目前，工程项目施工管理手段滞后，主要还是以人工操作为主，管理效率不高。

由于缺乏有效的信息化工具和系统支持，很多施工企业在成本管理方面依然停留在传统的管理模式上。

3. 缺乏科学的成本管理理念在工程项目成本管理方面，很多施工企业还停留在简单的成本核算和控制阶段，缺乏科学的成本管理理念。

工程项目成本管理工作还停留在表面层面，缺乏深入分析和系统化的管理。

二、改进措施分析1. 提高成本意识首先要提高施工企业的成本意识。

只有提高成本意识，才能在项目的规划、设计和施工过程中从根本上控制成本。

要使员工明白成本意识的重要性，可以通过培训和教育等方式提升员工的成本观念，使其能够在日常工作中始终把成本控制纳入经营管理的全过程。

2. 强化技术装备支持在工程项目施工成本控制与管理方面，需要加大对技术装备的投入力度，引进先进的施工技术和管理工具，提高施工工艺和管理水平。

利用先进的信息化系统对成本进行精准预测、分析和控制，提高成本管理的效率和准确度。

3. 优化施工管理流程需要对施工管理流程进行优化，引入全过程的审批和监控机制，加强对成本控制环节的监督和管理。

采用先进的管理工具和方法，对施工过程中的各个环节进行全面的监控和管理，确保成本的准确核算和控制。

4. 强化风险管理在工程项目施工过程中，需要加强对成本风险的管理。

施工企业的成本控制及工程项目成本管理探讨摘要：在市场经济的今天，建设工程只有在施工的成本控制和项目的管理上做好准备，精确有计划的去进行施工，才能增强市场的竞争力，本文针对以上两点做了一下探讨。

关键词：施工企业成本控制成本管理探讨概述：施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制1.成本控制的作用通过施工企业成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。

2.施工企业的成本控制原则。

（1）成本控制要贯穿企业经营管理的全过程成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。

成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。

（2）成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。

有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

（3）成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。

3.施工企业成本控制的几个重点。

（1）制定科学的成本控制目标。

成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。

第1篇一、加强成本核算1. 建立完善的成本核算体系：施工企业应根据项目特点，建立科学、合理的成本核算体系，确保各项成本数据的准确性。

2. 明确成本核算对象：对工程项目进行分解，将成本核算对象细化，便于成本控制。

3. 加强成本核算管理：建立健全成本核算管理制度，明确核算流程、责任和奖惩措施，确保成本核算工作顺利进行。

二、优化成本结构1. 材料成本控制：加强材料采购管理，严格控制材料价格，降低采购成本；合理利用材料，减少浪费。

2. 人工成本控制：优化施工组织设计，提高劳动生产率；合理配置人力资源，降低人工成本。

3. 机械成本控制：合理规划施工机械的使用，提高机械利用率；降低机械维修和租赁成本。

4. 其他成本控制：加强施工现场管理，降低现场损耗；优化项目管理，减少管理费用。

三、加强合同管理1. 严格审查合同条款：在签订合同前，对合同条款进行严格审查，确保合同内容合理、合规。

2. 强化合同履行监督：加强对合同履行过程的监督，确保合同各方履行合同义务。

3. 合理处理合同变更：对合同变更进行合理处理，避免因变更导致成本增加。

四、提高项目管理水平1. 优化施工组织设计：根据项目特点，制定合理的施工组织设计，提高施工效率。

2. 加强施工进度管理：合理安排施工进度，确保项目按时完成。

3. 严格控制施工质量：加强施工现场质量监督，确保工程质量符合要求。

4. 强化安全生产管理：加强安全生产教育，提高员工安全意识，降低安全事故发生率。

五、加强信息化建设1. 建立成本管理信息系统：利用信息化手段，实现成本数据的实时收集、分析和处理。

2. 提高数据准确性：通过信息化手段，提高成本数据的准确性，为决策提供有力支持。

3. 优化资源配置：利用信息化手段，实现资源配置的优化，降低成本。

总之，施工企业应从成本核算、成本结构优化、合同管理、项目管理水平和信息化建设等方面入手，加强工程成本控制，提高企业竞争力。

在激烈的市场竞争中，只有严格控制成本，才能实现企业可持续发展。

工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。

具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。

预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。

预算一经批准，便成为成本控制的基准。

二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。

审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。

对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。

三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。

通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。

监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。

四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。

因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。

五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。

结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。

决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。

六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。

实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。

- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。

- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。

工程项目成本管理和成本控制工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程.建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心.在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节.我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题,造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面.加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择.一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题１．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外.成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局<处>长<总经理或董事长>负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励.现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来.有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系.２．忽视工程项目"质量成本"的管理和控制"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失."质量成本"分为内部故障成本<如返工、停工等引起的费用>、外部故障成本<如保修、索赔等引起的费用>、质量预防费用和质量检验费用等４类.保证质量会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来.长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响.３．忽视工程项目"工期成本"的管理和控制"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件.工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化.我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加.４．项目管理人员经济观念不强目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作.这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的.如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来.二、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心.施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下的基本原则.１．项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求.目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准.２．项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理.亦称"三全管理."三全"一个也不能少,才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下.３．项目动态控制原则施工项目是一次性的.成本控制应强调项目的中间控制,在动工"中落实,施工准备阶段是构想和预计,而竣工阶段则已基本定局.４．项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标.以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环.即ＰＤＣＡ循环.５．责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确,奖惩分配明确,使降低成本与职工切身利益直接挂钩,可以极大地调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高企业经济效益的目标.三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述１．建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式,应在**集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立.施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体,施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部.因此,需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利.使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激.彻底打破"干好干坏一个样．干多干少一个样"的局面.要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系.以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策.２．从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非是越高越好.超过了合理水平,属于质量过剩或浪费.无论是质量不高或过剩,都会造成质量成本的增加.都需要通过质量成本管理加以调整.因此,应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失<内、外部故障损失>、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本.项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面.３．从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题.工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点.工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值.工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失.由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务.因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系.在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损.４．树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识.首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员,都要进行经济教育,灌输经济意识,把"一切为了效益"的意识深深地印在每个职工的脑海里.对施工作业队除组织大规模的教育外,还要大力进行宣传,诸如"节约光荣,浪费可耻","建名牌工程,创最佳效益" 等.使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的重要保证.５．完善成本管理办法通过调查,大约有６０％的项目经理部成本管理办法不完善.只有简单的规章制度,至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及.只是一些空洞的理论性东西,许多规章制度实际运作起来要么难度大.要么无法执行,成为无效用的摆设,对实际的成本管理与控制起不到太大作用.不同的工程项目都有其自身的特点.要根据工程项目自身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等.这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法.使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查.６．完善合同文本,避免法律损失施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失.所以必须细致周密的订立严谨的合同条款.首先,要有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式.施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等.各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨不漏.四、结束语工程项目成本管理可以促进改善经营管理,提高企业管理水平；合理补偿施工耗费,保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算,不断挖掘潜力,降低成本,提高经济效益.此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义.。

施工企业项目管理与成本控制随着社会的发展，施工企业竞争日趋激烈，获利空间是越来越小，为使企业今后的发展，立足不败之地，施工企业都重视了对项目的管理。

根据相应的管理模式，对施工成本进行控制，使企业获利空间有所提高，对于项目的成本控制，主要还是从管理模式上着手，从组织机构，科学技术，经济等方面，降低成本，提高经济效益。

一、施工企业项目管理中存在的问题1、项目成本核算基础工作薄弱。

许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

成本管理流于形式，制度约束不到位。

一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。

二是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

全员成本意识差。

领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

二、工程项目管理中施工成本问题分析1、合同管理与成本控制合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。

合同管理主要把握几点：一是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。

二是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

2、技术水平与成本控制在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。

因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平。