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1.施工成本管理的任务施工成本管理的任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
施工成本控制要在保证工期和满足质量要求的前提下，采取相应管理措施寻求最大程度的成本节约。
１．１施工成本预测施工成本预测是根据成本信息和施工项目具体情况，运用一定的方法，对未来的成本水平及其可能发展的趋势作出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本的估算。
通过成本预测可以在满足项目业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能在施工成本形成的过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
１．２施工成本计划施工成本计划是以货币的形式编制施工项目在计划期内生产费用、成本水平、成本降低率等，包括三类指标：数量指标、质量指标和效益指标，形成单位工程成本计划表。
编制施工成本计划是施工成本预测的重要手段，因此要在工程开工前编制完成。
１．３施工成本控制施工成本控制是在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，是企业全面成本管理的重要环节。
可分为事前控制、事中控制和事后控制。
１．４施工成本核算按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当方法，计算出该项目的总成本和单位成本。
成本控制核算主要对人工费、材料费、周转材料费、结构费、机械使用费、措施费、分包工程成本、间接费等费用进行核算，建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算。
2.施工成本控制措施施工成本控制是为了取得施工成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可归纳为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施４个方面。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
浅谈建筑工程项目成本控制措施摘要：所谓工程项目成本控制，就是在完成一个施工项目的整个阶段，将该阶段所产生的费用支出，进行有系统、有规律的预算筹划、控制、核算和分析等科学管理的工作。
为了确保成本目标的顺利完成，需对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，立即改正未来可能或者之前已出现的偏误，以使各项生产费用控制在制定的计划范围之内。
关键词；工程项目成本控制；措施施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本差异并进行分析，消除施工中的损耗浪费现象。
1.项目成本控制内容（1）编制成本计划，确定成本控制的目标。
工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划，包括材料设备成本计划。
（2）编制合理的施工方案。
施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大。
科学合理的施工组织设计和施工方案能有效地降低工程项目成本。
（3）加强项目成本的动态控制。
施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。
而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。
（4）确定成本控制的对象。
工程成本中有些费用所占比例大，是主要费用，有些费用所占比例小，是次要费用。
有些费用是变动费用，有些则是固定费用。
在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。
成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。
（5）全面成本管理。
全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
第22卷第4期2006年8月赤峰学院学报Journal o f Ch ifeng C olleg eV ol.22N o.4Aug.2006浅谈建筑施工企业项目成本控制陈广才,康晓辉(赤峰市申泰建设监理有限责任公司,内蒙古 赤峰 024000) 摘 要:建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品.由此可见,项目的成本控制成了项目施工管理的核心内容.关键词:建筑施工企业;项目施工管理;成本控制中图分类号:T U723.3文献标识码:A文章编号:1673-260X(2006)04-0070-01 建筑施工企业在当前市场经济环境中,要想使自己能够生存下去、发展起来,就必须特别注重自己的经营活动.从思想理念上重视,重点做好成本控制.控制项目有三大方面:组织措施;技术措施;经济措施.项目成本控制的组织措施、技术措施是融为一体相互作用的.项目经理部是项目成本控制的中心,要以投标报价为依据制标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案,物资劳动力配备经济优化的项目成本控制体系.1 组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面负责项目部的成本管理工作,应及时掌握情况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应着重加强合同预算管理,增加财务部主管项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目部和班组等相关部门都应精心组织,为增收节支尽职尽责.2 技术措施2.1 制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的.包涵的四大内容:施工方法的确定,施工机具的选择,施工顺序的安排,流水施工的组织.此正是降低成本的关键所在.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗,提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低措施.2.3 严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支.3 经济措施3.1 人工费控制管理.主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度、培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例.3 材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、验收、保管等方面的工作,减少消耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限制并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源.3.3 机械费控制管理.主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养维修和完好率、利用率、使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低施工机械使用费.3.4 间接费及其它直接费控制.主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次等.3.5 建立和完善组织机构,成本控制贯穿于工程建设的全过程,而成本控制的各项指标大众性,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责,全员组织起来,共同努力,才能达到成本控制的目的.3.6 建立成本控制责任制,我们在工作中往往制定一些工作指标,来衡量管理人员责任的完成情况,来制定进度目标,从而作为奖罚的依据.建立一个严密的成本管理统一的规范责任,来约束和指导工程参建人员的工作,保证施工项目达到预期的经济指标.3.7 在工程建设中成本控制的内容(1)合同方面:以施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目,高质量地编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础.对合同中的暂定项目和存在变化时申报,尽可能增加工程收入.用合同赋予的权利合理增加收入,减少支出.(2)技术方面:首先根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为二次搬运的减少制造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议活动,扩大成本控制的范围和深度.(3)质量和安全方面:严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消除质量安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度.(下转第页).2.79 07所在地的环境条件进行全面详细的调查,调查其大气环境、水环境、生态环境、噪声环境、视觉环境和社会环境,对各要素做标准检验比较,按有关规定的评价标准进行分析.工程分析是环境影响预测和评价的基础,并贯穿于整个工作的全过程.就工程而论,其工程概况、环境污染分析、污染源分布的调查方法,事故和异常排污的源强分析,污染因子的筛选,污染物排放水平的检验,环境影响的辨识,环境保护方案和工程总图分析都是工程分析的基本内容.其中工程概况描述基于可行研究报告的建设方案设计,其余属于污染性分析.这些分析核实拟进入排出污染物种类、数量以及必须采取的污染控制措施和补救方法.环境影响报告书要求进行环境影响的经济损益分析,目前尚无规范的分析方法,实践中常见的是综合描述的做法,通过确定使用环境商品带来的效益或费用后,根据费用效益分析进行环境方案的比较和选择.根据所考虑问题不同,衡量环境质量应从效益和费用两个方面去评价:一是从环紧质量的效用,从他们满足人类需要的能力,以及从得到的好处的角度进行评价;二是从环境质量遭到污染后进行治理的花费进行评价.总之,在工程建设中,环境影响评价将时刻显示其重要性,工程项目的建设环境影响评价将随着国民经济的发展越来越完善,越来越严格.参考文献:[1]刘砚田.工程建设投资控制.中国建筑工业出版社,2000.[2]芮光雨,王彤.项目决策分析与评价.中国计划出版社,2003.(责任编辑 白秀云)(上接第70页) (4)机械管理方面:根据工程的需要科学、合理地选用机械,充分发挥机械的效能,以期提高现场机械的利用率,减少机械费成本;定期保养机械,提高机械的完好率,对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底.(5)材料方面:材料采购要遵循“质量好,价格低、运距短”的原则,进场材料要验收,最大限度减少采购过程中的管理消耗,根据施工进度科学组织材料的使用计算,避免浪费现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数,要及时回收、整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本.(6)行政管理方面:首先要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出.各项非生产性开支的数量,行政办公用的财产物资,一律登卡使用,防止损坏和流失.(7)财务方面:财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用,资金以及建立各项辅助记录,配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差.以上从7个方面简单地叙述了成本管理责任的内容,那么在项目施工中如何具体实施施工项目成本的动态控制呢?3.8 施工项目成本的动态控制.施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本,责任制成本计划执行情况的检查与协商和施工项目成本的核算等.(a)落实施工项目计划成本责任制:一个成熟的施工企业在工程开工前,根据工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,项目经理部将目标分配到各职能人员,施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同者提出保证成本计划完成的具体措施).这里不再一一叙述.(b)加强成本计划执行情况的检查与协调:项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现.成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本;计划偏差=承包成本-计划成本;目标计划成本应尽量减少目标差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差有效期为计划之和.如果偏差较大,应进一步分析产生的原因.4 小结鉴于以上论述,笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制.(a)首先要建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主体的成本控制体.(b)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度,使成本控制的责任落实到每个角落和每一个人.(c)掌握科学、合理和实用的方法,对建筑工程施工成本进行全方位动态控制.总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程.本文讲到的施工项目成本控制,灵活运用,实际操作应因地制宜,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制,都有不同的特点.建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督,追求“增产节约,增收节支”,就需要在实践中不断的总结和完善,以保证项目成本目标的实现.综上分析,施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的,只有加强施工项目管理,也只有达到项目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义.施工项目成本控制管理的本质特征,代表着施工项目管理的核心内容,施工项目成本控制是施工项目管理公正的标尺.(责任编辑 白海龙)97。
建筑工程施工成本控制的具体措施近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。
具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。
具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。
传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。
为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。
一、工程施工项目成本控制的原则1.1全面成本控制原则全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。
成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。
因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。
此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。
1.2动态控制原则动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。
1.3目标管理原则目标管理是贯彻执行打算地方法，它要求把打算的方针、义务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和小我。
实施目标管理不但可以把义务落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制包管在一个良性的循环之中。
1.4成本节省原则节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。
建筑施工项目成本控制的优化措施建筑施工项目成本控制一直是建筑行业中的一个重要问题，成本控制不仅能够提高项目的效益，还能够提高企业的竞争力。
建筑施工项目成本控制的优化措施非常重要。
下面就为大家介绍一些建筑施工项目成本控制的优化措施。
一、合理制定施工进度计划施工进度计划是建筑施工项目的核心，合理制定施工进度计划能够有效地控制施工周期，避免因为施工周期过长而导致的额外成本。
在制定施工进度计划时，应该充分考虑到各项工程的依赖关系，避免工程之间的冲突和交叉。
二、加强项目管理项目管理是建筑施工项目成本控制的重要手段，只有加强管理，才能够及时发现问题，及时解决问题，从而减少额外成本的发生。
建议在施工项目中加强项目管理，建立科学的管理体系，建立规范的管理流程，提高管理效率，降低管理成本。
三、科学选择材料和设备在建筑施工项目中，材料和设备是关键的因素，不仅决定了工程质量，还决定了工程成本。
在施工项目中科学选择材料和设备非常重要。
要选择质量好，性能稳定，价格合理的材料和设备，避免因为材料和设备的质量问题导致额外成本的发生。
四、加强施工过程的监控在施工过程中加强监控，能够及时发现问题，及时解决问题，从而避免因为问题的延误导致的额外成本的发生。
建议在施工过程中加强监控，建立有效的监控机制，及时发现并解决问题，减少额外成本的发生。
五、合理利用现代技术手段现代技术手段在建筑施工项目中的应用能够大大提高施工效率，降低额外成本。
建议在施工项目中合理利用现代技术手段，如BIM技术、无人机技术等，提高施工效率，降低额外成本。
七、合理控制人工成本人工成本是建筑施工项目中的重要成本，合理控制人工成本能够有效地降低施工项目的总成本。
在施工项目中合理控制人工成本，避免因为人工成本的增加而导致的额外成本的发生。
浅谈建设工程施工项目成本控制措施【摘要】建设工程施工项目成本控制是确保项目顺利运行和提高经济效益的关键。
本文旨在通过完善项目预算管理制度、加强供应链管理、优化人力资源配置、采用先进施工技术和加强监理与验收工作等措施，有效控制项目成本。
完善的预算管理制度可以提前规划和调配资源，避免成本超支。
加强供应链管理可以降低原材料和设备采购成本。
优化人力资源配置可以提高工作效率和减少成本浪费。
采用先进施工技术可以提高工作质量和降低施工成本。
加强监理与验收工作可以确保工程质量达标，减少后期维护成本。
通过这些措施，可以有效控制项目成本，实现项目的经济效益。
未来，建议继续加强成本控制工作，结合科技发展趋势，不断提升管理水平，实现建设工程施工项目成本控制的可持续发展。
【关键词】建设工程、施工项目、成本控制、项目预算管理、供应链管理、人力资源配置、先进技术、监理与验收、效果、发展趋势、建议、展望。
1. 引言1.1 建设工程施工项目成本控制的重要性建设工程施工项目成本控制的重要性在整个工程管理过程中占据着至关重要的地位。
成本控制不仅直接影响着项目的投资收益，还关系到项目的质量和工期。
随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，项目成本控制愈发成为施工企业必须重视的问题。
有效的成本控制可以帮助企业降低生产成本，提高竞争力，实现盈利最大化。
成本控制也是提高项目管理水平和规范施工过程的重要手段，可以有效减少因资金不足导致的问题，确保项目进展顺利。
建设工程施工项目成本控制的重要性不言而喻，是确保项目圆满成功的关键之一。
只有充分认识到成本控制的重要性，才能在实践中采取有效措施，尽可能降低项目成本，提高项目经济效益。
在当前市场环境下，建设工程施工项目成本控制显得尤为迫切和重要。
1.2 本文研究的目的本文的研究目的是从建设工程施工项目成本控制的角度出发，探讨如何通过完善项目预算管理制度、加强供应链管理、优化人力资源配置、采用先进施工技术以及加强监理与验收工作等措施，有效控制项目成本，提高项目的经济效益和质量水平。
浅谈建筑施工企业地工程项目成本控制措施摘要：建筑施工企业地工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收地全过程,对于施工企业显得至关重要.但由于现实地种种原因,企业和项目部地成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实,施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜.本文主要对建筑施工企业地项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制地对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学地成本控制措施.关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离1绪论1.1工程任务对象工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目地职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面.以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关.二是抓好施工准备阶段.三是重点抓好施工阶段.四是做好竣工交付使用及保修期阶段地成本控制;以工程项目地职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门地指导、监督、检查和考评,也应对自己承担地责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程地若干个构造物.1.2成本控制地基本原则建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展地基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支地目地是项目经营活动中更为重要地环节,以便在企业地生产经营中起指导作用.施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则:1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊地行业,没有相同地成本,也没有同等地管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目地实际情况,不断完善和吸取别人地成功经验,而不是完全照搬别人成功地经验.2.领导重视和全员参与地原则在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上.或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想地效果.所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制地积极作用.3.全程控制地原则成本控制从时间上说,包括对工程施工、保修服务阶段地成本控制.要求成本控制工作要随着项目进展地各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下.4.坚持成本最低化原则.施工项目成本控制地根本目地,在于通过成本管理地各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入.5.动态控制原则.施工项目是一次性地,成本控制应强调项目地中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段地成本控制只是根据施工组织设计地具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制地方案,为今后地成本控制做好准备.而竣工阶段地成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正.6.责、权、利相结合地原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任地同时,享有成本控制地权力.同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中地业绩进行定期地检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低地情况,应会同责任部门或责任者分产生差异地原因,并督促他们采取相应地对策来纠正差异,并根据各责任中心按其成本受控范围地大小以及成本责任目标承担相应地职责,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合地成本控制,才能收到预期地效果.1.3工程成本控制地作用和意义建筑业企业成本控制是用统一地货币计量单位来对企业地生产经营活动进行反映和控制实施地,是保证企业完成既定成本目标地重要手段,可以及时揭示生产过程中成本指标脱离计划地差异,从而采取措施纠正偏差,保证既定目标地完成.可以降低产品成本、增加盈利、提高经济效益地主要途径,可以保护企业财产物资地安全完整、防止贪污盗窃等弊端地发生提供了制度地保证.因而,它具有很强地综合性,在整个企业地控制系统中起着综合地作用.在建筑企业管理中,企业战略地选择与实施是企业地根本利益之所在.建筑企业地成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行地战略选择.尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证地情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地.1.4当前工程项目成本存在地问题1.4.1项目成本意识薄弱项目经理部,表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员地成本管理思想.如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济地技术措施；施工人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加人员和设备；项目经理成本意识淡薄,施工项目开工前无项目成本计划,即使有,也没有重视施工组织设计中地降低成本措施等.1.4.2 成本管理和控制体制不健全项目经理地“责、权、利”落实不到位,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确地成本管理责任,没有真正将项目成本与项目管理人员地经济利益挂钩,没有形成完善地责权利相结合地成本管理体制.1.4.3缺乏对项目实施全过程地成本控制由于建筑工程地生产过程具有一次性地特点,因此项目成本控制应当不仅包含完工后地成本核算,而且其重心应当移向事前预控和事中过程控制.否则成本控制地效果将大打折扣.1.4.4对质量成本缺乏管理和控制施工项目成本控制中尚未建立起对工程项目质量成本地风险监控体系,比如企业在进行工程分包、材料采购中地压价行为,会使分包单位和供应商因价格太低而造成其在施工过程中地偷工减料,而严重影响工程项目地质量,最终使得工程成本增加. 2施工前地工程项目成本控制措施2.1建立以项目经理为核心地项目控制体系项目经理负责制,是项目管理地特征之一.项目经理必须对工程项目地进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本控制放在首位.项目成本控制体系地模式见图.项目经理需要是复合型地人才,所谓“复合型”人才,是指能够熟练地按施工图纸、工程合同、地区预算单价和上级有关规定,规范地编制工程预、结算.同时又能按照上述资料与规定,结合工程施工条件、技术难易、工期长短、市场劳务与主要材料价格预测以及本企业地技术、设备特色和具体工程任务情况等诸多规定地可变因素,提出工程保本价位和符合当时建筑市场行情地利润期望值,供企业决策层确定标价地参数.2.2建立成本管理责任制项目管理人员地成本责任,不同于其他工作责任.有时工作责任已经完成,甚至还完成地相当出色,但成本责任却没有完成.每一个项目经理管理人员都必须明确,在完成工作责任地同时,还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关.每个项目管理人员应该明确自己对成本控制地责任,工程技术部人员是整个工程项目施工技术和进度地负责部门,应在保证质量、按期完成任务地前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本；经营部人员主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款地申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入；财务部人员主管工程项目地财务工作,应随时分析项目地财务收支情况,合理调度资金；项目经理部地其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职.项目地成本管理是通过项目经理部全体人员来完成地.为有效控制成本,项目经理一方面在管理人员地配备上要少而精.而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位,落实到专人,并且努力使项目经理部地每一位成员尽可能在追求成本目标,以及达到这一目标地手段上取得一致,用统一地规范和责任约束和指导个人地行动,保证整个项目各项施工活动达到预定地目标.同时,根据公司对项目经理部地奖惩办法,制定相应地奖罚措施,以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人地成本管理体系,使降低成本成为每一位管理人员地自觉行动.2.3劳务分包负责制项目经理部与施工队之间可以签订劳务合同或内部劳务协议.在工程实施过程中,项目经理部有权对施工队地进度、质量、安全和现场管理进行检查与评价,并安劳动合同或内部协议规定支付劳务费用.施工队成本地超支或节约,项目经理部无权过问.项目经理部落实到施工队地成本责任,是以实物工程量和劳动定额或消耗标准为依据.当工程因业主要求发生变更时,原来成本责任将有出入,需要按实调整承包金额.当施工现场出现零星任务,需要施工队完成时,应作点工计算,但这会相应增加劳务费用支出,所以应对点工数量和费用加以控制.最后必须坚持奖罚分明地原则.应该以奖励为主,从而激励施工队地声场积极性,但对不按合同责任完成任务地,也应照章罚款并赔偿损失.2.4用倒推法结合企业定额进行投标决策当前实施工程量清单招标亦很常见,工程量清单报价在我国是一种全新地计价模式,与传统地“量价合一,固定取费”计价方式相比,有着完全不同地内容.工程量清单报价,“量”是统一地,竞争地是“价”和“费”,这对施工企业提出了更高地要求.施工企业要获取利润、赢得中标必须要制定自己地“企业定额”.即:工程实体消耗定额,包括构成工程实体地人工、材料地定额消耗量；措施消耗定额,包括模板地配置与周转,脚手架地合理搭设与拆除,机械规格地合理配置等措施性项目；分项工程建筑产品价格表,即建立详细地材料数据库:市场材料台账和人工单价台账；工程费用定额,即其他直接费用和间接费用地详细项目.施工企业地工程预算应是以企业自身地“企业定额”为计算依据,只有这样,企业地报价才具有市场竞争力,才有利润.有了自己地企业定额,结合工程特点,巧妙报价.通常在工程项目总报价基本确定后,适当调整报价内部各个部分地比例可以更好地提高工程效益.支付条件良好或能够早日结账地项目,其报价可适当降低,前者如政府项目或银行项目,后者如场地平整及土方开挖等;预计工程量会不断增加地项目或设计图纸不明确地项目,单价可适当提高,这样在最终结算时可以多获利润;工程内容解说不清楚地项目或预计工程量可能减少地项目,其单价可适当降低,工程结算时损失也会减少.有些项目在报价清单中是以暂定金额地形式出现地,这些项目有地在施工中可能不做,也可能做地数量比清单中要大,可根据工程特点和类似工程经验,分析确定其报价.所谓倒推项目成本法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后,才允许结合市场价格,在其余部分开支项目成本地消费控制方法.它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,其次保企业足额提留,再为项目开支控制成本地顺序.传统地价格计算方法是:成本+利润=价格,按照这个理论,产品地定价由成本做起点,成本高,则价格相对就高,成本低,则价格相对就低.工程建设项目地定价方法是:工程直接费+间接费+计划利润+税金=建设项目价格,即工程造价.人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工程直接费.工程直接费和间接费越高,工程造价就越高.那么工程造价-税金-利润=施工目标成本,再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部地各个管理部门和全体员工.施工项目地利润也就是应上交地利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定.倒推成本法强调中标价格是施工管理地客观尺度,应根据中标地市场价格价格来选择、确定施工目标成本,施工目标成本不应超过中标价格.通过公式可以看出,工程造价不变地情况下,要使利润最大,只有施工目标成本最低.进行项目控制额地分解,应以项目成本控制计划为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解.项目部应视现场具体情况,对相关地消耗指标进行适当地调整,使其更切合实际,总成本必须控制在计划内.2.5以中标价作为目标成本建立责任指标目标管理是贯彻执行计划地一种方法,有了明确地目标,才可能在实施过程中,对比目标检查、纠偏.项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目地目标成本.根据设计图纸和有关技术资料,对项目地特点和实施方法等进行认真地研究分析,并运用价值工程原理,制定出科学先进、经济合理地施工方案.其次根据目标成本,以分部分项目工程实物工程量为基础,编制具体地分步实施地项目成本计划,为今后地成本控制作好准备.最后编制现场经费预算,进行分解后以责任成本地形式落实下去,为今后地成本控制和绩效考评提供依据.2.6加强合同预算管理投标地前期工作首先要认真做好资格预审工作,确保通过资格审查,其次在通过资格审查后,组织相关部门依据招标文件针对工程规模、特点、中标机率、是否盈利等问题进行招标评审,确定是否参加投标.在人员构成上要专业配套,选配一些精通预、结算业务、掌握招投标知识、反应敏捷、应变能力强地骨干人员,并负责为决策层提供信息进行筛选和判断.通过对市场地综合分析和对本企业地经营实力及经营目标地权衡,最终完成投标文件.一般来说,按照设计图纸和预算定额编制地综合单价,必须受预算定额地制约.由于各个方面地种种原因,工程变更是项目施工过程中经常发生地事情,从而也必须会影响成本费用地支出.工程变更后必须对施工组织带来种种影响,应及时办理签证,并通过工程款结算从甲方取得补偿.所以认真分析合同条款.实行严格地合同管理,是施工单位地首要课题.施工单位应聘请有经验地管理人员分析合同条款,力争对每一项条款都理解透彻,防止施工单位进场后建设单位以工期、工程造价、施工质量等问题为借口,进行各种各样地扣款.如建设单位常常会在工程地后期压缩工期,希望提前竣工,这样使工程费用增加,如果认真分析合同内容,在报价中充分考虑了工期因素,加入采取何种赶工措施,即相应调整报价地条款,就能有效地杜绝可能地风险.例如：凡是按时间计算地成本费用,在加快施工进度、缩短施工周期地情况下,都会有明显地节约.因此,加快放工进度也是降低项目成本地有效途径之一. 为了加快施工进度,也会增加一定地成本支出.如在组织两班制施工地时候,需要增加模板地使用费、夜间施工地照明费和工效损失等费用.因此,在签订合同时,应根据业主要求和赶工情况,将赶工费列入施工图预算.如果事先并未明确,而由业主在施工中临时提出地赶工要求,则应请业主签证,费用按实结算.项目成本控制能否取得预期目标地关键还在于项目施工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施正确性和合理性.项目经理部地专职人员要具备综合知识与专业素养,要学会全面综合整体地观察问题,要结合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺,避免错算漏算,不能简单地确定一个成本率或成本额.否则,有可能造成企业应得地利润流失,使项目部不能完成目标.从而导致牺牲其它利益来片面地满足效益,使工程质量、安全与文明施工等各方面产生问题,甚至会对企业今后地生存产生较大地影响.2.7制定合理地施工组织设计施工是许多专业地组合体,由于施工顺序、施工环境、施工速度及自然环境地不同,就要针对工程项目地性质、规模、工期等组织计划拟建工程地全部施工,编制出规划和指导施工地技术经济文件.施工组织设计地基本任务是根据施工项目地具体要求和合同规定,确定经济合理地施工规划方案.施工组织设计引领着整个施工过程,是工进展地核心和灵魂.施工组织设计不仅全面安排施工地技术经济文件,也是指导施工地重要依据,使实现科学管理,提高工程质量,降低工程成本,加速工程进度,预防安全事故地可靠保证.对拟建地项目在人力和物力、空间和时间、组织和技术上作出一个全面而合理地安排,把设计与施工、全局与局部以及施工中各级关系更好地协调起来,以保证如期按质地完成施工任务.使工程取得相对最优地经济效果.3施工期间地工程项目成本控制措施3.1加强施工任务单和限额领料地管理材料费地控制,按“量价分离”地方法计算工程造价,以投标价格来控制材料地采购成本,材料消耗数量通过“限额领料单”控制.施工任务单应与工作报表结合起来,特别要做好每一个分部分项工程完成后地验收(包括实际工程量地验收和工作内容、工程质量、文明施工地验收),以及实耗人工、实耗材料地数量核对,以保证施工任务单和限额领料单地结算资料绝对正确,为成本控制提供真实可靠地数据.并将施工任务单和限额领料单地结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程地成本差异,分析差异产生地原因,并采取有效地纠偏措施.3.2直接费与间接费地控制3.2.1人工费控制管理主要是改善劳动组织,减少窝工浪费；实行合理地奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例.3.2.2材料费控制管理主要是改进材料地采购、运输、收发、保管等方面地工作,减少各个环节地损耗,节约采购费用；合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料地技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源.3.2.3机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备地保养修理,提高机械地完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费.3.2.4间接费及其它直接费控制主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等.3.3动态控制预算成本与实际成本做好月度成本原始资料地收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本地差异.对于一般地成本差异要在充分注意不利差异地基础上,认真分析利润差异产生地原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常地现象,则要特别重视,并在查明原因地基础上,采取果断措施,尽快加以纠正.3.4激励政策为了确保单位中各个班组能够进行卓有成效地工作,管理层有必要制定适用于班组模式地评估体系和激励机制.根据这一目地,我们可制定如下评估体系:1.班组内部成员互相评议.每个成员地贡献由其他成员来进行评议,这些评议反映每位管制员所作出地贡献,并在此基础上进行充分地讨论、沟通、达成新地共识,以利于下一步采取更有效地行动.2.服务对象满意程度.由外部以及内部人员评估班组地表现.由班组负责人/主管人员评估每一个管制员.在这个过程中,班组负责人要注意是以平等交往而不是上下级地关系与成员进行沟通.3.管理层评估.由班组地上级管理部门对班组地工作业绩进行评估.在设计激励机制时,要从外在和内在两方面地激励进行考虑,外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊上刊登事迹、在单位大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等.新近推出地“阳光工资”就可以看作为一种激励措施,它是对于工作地能力,水平和难易程度以及岗位地重要性地认可.4竣工验收阶段地成本控制措施4.1确保工程顺利交付重视竣工验收工作及时办理工程结算,干净利落地完成工程竣工扫尾工作,使工程项目顺利交付使用.从现实情况看,很多工程一到工扫尾阶段,就把主要施工力量抽调到其他在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉很长；机械、设备无法转移,成本费用照常发生使在建阶段取得地经济效益逐步流失.因此,一定要精心安排,采取“快刀乱麻”地方法,在保证质量地前提下把竣工扫尾时间缩短到最低限度.4.2建立签证索赔制度随着工程量清单报价法地实施,施工企业多数抱着低价中标,签证赚钱地思路,所以施工企业要建立签证索赔制度.当施工方要对工程量重新进行计算和审核,要认真。
