三种战略管理理论的比较分析

概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。

第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。

战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。

战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降取得更多的经营成果。

企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。

企业使命：企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责任。

在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。

相关多样化战略：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。

成本领先战略又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，进而获得竞争优势的一种战略。

差异性战略是企业使自己的产品或服务区别与竞争对手的产品或服务，独具特色，别具一格，创造出与众不同的东西，进而获得竞争优势的一种战略。

集中化战略是指企业的经营活动集中于一个特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场。

混合性战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。

企业的三种战略思维2019-08-24战略思维的重要,本质因素在于,企业成长的环境⽇益变迁,竞争对⼿的不断博弈,规划所设定的⽬标、路径往往会随着环境的变化⽽变化,随着竞争对⼿的博弈⽽不断调整。

从军事“谋略”和理论演化⽽来的战略,⾃上世纪开始,⼀度成为管理学的新贵,也成为现代企业管理中的重要领域。

战略本⾝的概念和范畴由于研究者的不同,仁者见仁,智者见智,难有统⼀的定义。

但是,企业的发展也⼀再说明,你可以没有战略规划,但是你⼀定要有战略思维。

战略思维⽐战略规划更重要“不谋全局者,不⾜谋⼀域;不谋⼀世者,不⾜谋⼀时。

”企业战略的重要性,在于从全局、系统和长期的⾓度,对企业发展经营进⾏⼀种定位和抉择。

企业战略的本质在于企业在已有资源的基础上的⼀种选择、⼀种定位和⼀种配称。

从现有战略研究的发展来看,企业的战略主要有顾客为本战略、资源为本战略和竞争为本战略三种⽅向。

企业的战略抉择主要依靠企业所处的⾏业的环境。

企业的成长和发展,可以归纳为三个要素:第⼀个要素是市场环境,在中国市场经济的初始阶段,是⼀个“天上掉下馅饼”的环境,市场不规范,但处处是黄⾦。

需要的是企业家的判断和冒险精神,看的是你有没有站对地⽅,看的是你有没有接馅饼的盘⼦;第⼆因素是竞争对⼿,如果没有强⼤的竞争对⼿,如果⼀次机会和机遇还没有被别⼈看到,企业也⾮常容易成功;第三个因素是企业的综合竞争能⼒,包含企业战略、⽂化、资源、团队、技术在内的综合实⼒⽐拼。

⽽市场的发展,竞争的⽇趋激烈,绝⼤部分企业都处于⼀⽚“红海”竞争当中,除⾮是国家管制的⾏业,在其它的任何⼀个⾏业,企业的对⼿都⾮常强⼤。

因此,⽆论顾客为本、竞争对⼿为本或者资源为本的⽬标都是⼀致:构建与众不同的⽐较优势。

从中国企业的战略实践来看,战略往往是⼀种鸡肋,战略成为鸡肋的原因,在于战略规划的僵化性、战略实施的可⾏性和战略控制的随意性。

⼀项战略规划的成功,不仅需要准确的定位和抉择,还需要坚定的执⾏和有效的控制,但是这⼀点,很多企业都难以做到。

三种行政管理理论比较行政管理理论是指在政府和公共组织中用于管理和组织事务的一套理论和方法。

在行政管理领域，有许多不同的理论和模型被用来指导管理者进行组织和管理。

本文将比较三种不同的行政管理理论，包括科学管理理论、人类关系理论和新公共管理理论。

通过对这些理论的比较分析，我们可以更好地理解它们各自的特点和优缺点，以及它们在不同环境中的适用性和局限性。

科学管理理论认为，组织应该以科学的方法来管理和组织事务，通过研究和分析来确定最有效的生产方法和工作流程。

这个理论的核心思想是：效率是最重要的，它可以通过标准化和规范化来实现。

这种理论注重工作的分工和分配，以及管理者对员工的约束和控制。

然而，科学管理理论也存在一些缺点，比如忽视了员工的个体需求和动机，以及忽视了组织内部的人际关系。

人类关系理论认为，员工是组织中最重要的资产，组织应该关注员工的情感和人际关系。

这个理论强调了员工的参与和协作，认为组织的成功依赖于员工的积极投入和合作。

人类关系理论重视员工的情感需求和满足，认为员工的情感和满意度对组织的绩效有着重要的影响。

然而，人类关系理论也存在一些缺点，比如忽视了效率和绩效，以及对组织内部的冲突和竞争关系的忽视。

新公共管理理论是20世纪90年代后期兴起的一种行政管理理论，它致力于改革公共部门的管理和组织。

新公共管理理论强调了市场化和企业化的原则，认为公共部门应该像企业一样进行管理。

这个理论还注重了效率和绩效的提高，通过引入市场机制和竞争机制来提高公共部门的效率和绩效。

然而，新公共管理理论也存在一些缺点，比如过度强调了市场化和企业化，忽视了公共部门的特殊性和社会责任。

综上所述，科学管理理论、人类关系理论和新公共管理理论各自有着不同的特点和优缺点，它们在不同的环境中有着不同的适用性和局限性。

管理者应该根据组织的实际情况和需求，选择合适的管理理论和方法来指导组织的管理和组织。

同时，管理者也应该根据实际情况，对不同的管理理论进行合理的整合和运用，以实现组织的综合性发展和管理。

波特三大竞争战略成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。

在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。

正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。

专一化战略专一化战略专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略专一化战略概述专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。

虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

专一化战略的前提思想这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。

波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。

这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。

专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。

波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。

全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。

而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。

徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。

一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

《管理思想史》练习测试题一一、填空（每空1分，共13分）1．美国管理思想史学家丹尼尔·A·雷恩博士所著的一书于1979年出版。

2．萨伊第一个明确承认生产力继土地、资本、劳动力之外还存在第四种要素—3．科学管理的根本目的是。

4．甘特特别出名的原因是他发明了。

5．古典管理理论的发展阶段是从到，这一阶段是管理理论最初形成阶段。

6．罗特利斯伯格在1960年为再版的梅奥于1933年写的一书写的前言中，用“组织行为学”这一名称来指梅奥开创的这门学科。

7．“老三论”是指、和。

8．西蒙用来代替最优准则的“经济人”。

9．赫茨伯格发现,影响职工积极性的因素包括和两类。

二、选择题（每题2分，共12分）1．第一个研究劳动强度和疲劳关系问题的人是（）A．巴比奇 B．安德鲁·尤尔 C．杰文斯 D．李嘉图2．泰勒的主要著作有（）A．《劳动、工资和利润》B．《科学管理原理》 C．《动作研究》 D．《科学管理入门》3．企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。

这是（）试验得出的结论。

A．电话继电器装配试验 B．访谈计划试验C．电话线圈装配工试验 D．车间照明试验4．马斯洛的需要层次论中最高级的需要是（）。

A．安全上的需要 B．自我实现的需要C．地位或受人尊敬的需要 D．感情和归属上的需要5．“组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。

”这一观点是（）理论中提及的。

A．X理论 B．Y理论 C．Z理论 D．超Y理论6．法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为（）。

A．5种 B．6种 C．7种 D．8种三、名词解释（每题5分，共15分）1．行为科学2．X理论3．魅力型权威四、简答题（每题8分，共32分）1．简述马克斯·韦伯的官僚制理论的主要内容。

2．马斯洛的动机层次及其相互关系。

3．管理思想史研究的对象。

企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。

成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。

因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。

关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。

目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。

一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。

bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。

bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。

bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。

但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。

2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。

试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。

大可用于国家，小可用于个人。

系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。

目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。

《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。

外国人翻译成“战略是国家大事”。

而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。

由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。

战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。

战略思想10大流派是战略管理上十分着名的思想。

由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。

但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。

现在我们来分析一下10大学派的优缺点。

一、设计学派起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。

设计学派是一个精确定义的过程。

主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。

代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。

企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。

主要贡献：SWOT分析模型（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。

设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。

企业战略管理的战略思维比较作者：仲凤章来源：《城市建设理论研究》2013年第35期【摘要】本文主要介绍了战略管理理论的基本知识，重点介绍并比较了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并根据科龙公司的事务战略进行了实例分析。

【关键词】中图分类号： C29 文献标识码： A前言随着我国社会经济的发展以及改革开放的作用，我国的市场机制越来越完善，但企业的竞争也越来越激烈。

特别是知识经济的发展和影响，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

二、关于战略管理如何决定一个组织未来的发展方向和如何执行未达到该目标所制定的策略的制定以及实施的理论就是战略管理。

战略管理理论体系主要包括战略层次、分战略、战略的制定及其实施和控制。

战略管理的过程包括战略的制定、实施和控制，其过程是动态的，重复循环的。

虽然，目前主流学术界对于战略管理的表述方式不同，但是他们表达的涵义却大致相同。

但是对于企业而言，战略层次主要包括公司战略、事务战略和职能战略。

三、企业战略管理的三种战略思维1.以竞争为本的战略思维以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，起着很大作用的是市场结构，如何在五种竞争力量中确定合适的定位是一个企业取得优良也记得关键。

所以，如何在竞争中打败对手、如何在竞争中使得企业过的更大的竞争优势就成为这种战略思维所关注的主要焦点。

根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先就是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力；其次利用识别、评价和选择合适所选定的行业竞争策略；最后。

企业应该严格执行所选定的战略。

通过规模经济、垂直整合和范围经济获得竞争优势是许多企业认为的方式，但是企业一旦实现规模化的经济，规模化所带来的低成本就可以成为企业在竞争过程中的法宝，在此时此刻，企业应该吧如何增加市场份额成为其最主要的经营目标，应为高的市场份额代表的是更多的利益，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。

论三种战略管理理论的比较分析引言战略管理是一个关于组织如何通过制定和实施战略来达到其目标的领域。

在过去几十年里，许多理论和模型已被开发用于指导战略管理的决策和实践。

本文将重点比较和分析三种主要的战略管理理论，包括波特的竞争战略、哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论以及土耳其战略学派的宏观环境分析理论。

波特的竞争战略波特的竞争战略是由迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》中提出的。

波特提出，企业应该通过实施不同的竞争战略来获得持久的竞争优势。

他将竞争战略分为三种：成本领先、差异化和专注。

成本领先战略追求以低成本提供产品或服务。

企业通过降低成本来获得较高的利润率，并以低价格吸引客户。

差异化战略则通过提供独特的产品或服务来吸引客户。

企业通过不同于竞争对手的特征来获得市场份额和溢价价值。

专注战略则将企业的资源和能力集中在特定的市场领域或客户群体上，以满足其特定需求。

波特的竞争战略理论强调企业应通过选择适合其资源和能力的战略来实现竞争优势。

然而，一些评论家对波特的理论提出了批评，认为其太过静态和二分法，并忽视了变革和创新的重要性。

哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论强调企业应通过发展和利用其独特的核心能力来获得竞争优势。

核心竞争力是指企业在特定领域或行业中相对于竞争对手拥有的独特能力。

该理论认为，企业应特别注重发展那些能够增强其与竞争对手之间差异化的能力。

核心竞争力理论提供了一种动态的战略思维方式，使企业能够不断适应变化的市场环境和竞争动态。

它强调企业应发展能够与市场需求和竞争对手不断演变的能力，以保持竞争优势。

尽管核心竞争力理论在战略管理中得到了广泛的应用，但也有一些争议。

有些批评者认为，该理论往往过分强调企业内部的资源和能力，并忽视了外部环境的影响。

土耳其战略学派的宏观环境分析理论土耳其战略学派的宏观环境分析理论是由土耳其战略学者开发的。

该理论强调企业应考虑外部环境中的各种因素，并在其战略决策中加以利用。

企业战略管理的战略思维比较（二）3.以顾客为本的战略思维随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。

网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。

因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

正如日本战略专家克尼奇・欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。

对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。

成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。

艾德里安・斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。

企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。

惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。

客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。

因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

lOCalhoST4.三种战略思维的比较以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。

本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。

战略管理理论在企业中的应用与案例分析随着市场竞争的激烈化，企业各种管理理论也在不断发展。

其中，战略管理理论是企业管理中极为重要的一种。

本文将重点分享战略管理理论在企业中的应用与案例分析，希望对读者有所启发。

一、战略管理理论的基本概念战略管理是指企业用最有效的方法去达成企业愿景和使命的过程。

它包括长期和中期计划的制定、和目标的确立以及组织的运作等。

而战略管理模型主要分为五个阶段：环境分析、企业能力分析、战略制定、执行和监控。

二、战略管理理论在企业中的应用战略管理在企业中有很多应用，这里仅仅列举一些：（1）明确企业目标每一家企业都必须有自己的发展目标和方向，仔细分析竞争对手的优势和弱点以及自身的强势点和劣势点，这样才能够建立企业的核心竞争力。

企业的目标建立不仅需要考虑企业自身的因素，还要考虑到外部的一些因素，比如市场需求、政策支持等。

（2）明确企业的优势企业需要根据自己的实际情况来确定自己的核心竞争力和企业的优势点，再基于这些优势来确定相应的战略。

企业优势的来源往往是企业的资源和能力、技术和品牌等等。

（3）制定企业的战略计划企业需要制定合适的战略来实现企业目标，具体来说就是在核心竞争力和优势的基础上，选择能够让企业取得成功的战略方法。

企业的战略应该包括长远的发展规划和中期的行动计划。

同时，企业还需要定期对战略进行检查和修改。

三、企业战略管理的案例分析（1）苹果公司的战略管理案例苹果公司是比较优秀的企业之一，它一直专注于设计和生产多种多样的优质产品。

苹果公司不仅在硬件方面拥有自己的优势，还在软件方面应用先进技术。

同时，苹果公司始终坚持保持高品质、创新性和领导力，这是苹果公司取得成功的主要原因之一。

苹果公司的战略管理非常成功。

苹果公司以消费者、创意、技术为基础，致力于打造一系列科技产品和服务。

在战略推广过程中，苹果公司使用多种市场营销和传播方式，以吸引更多的消费者。

同时，苹果公司也会不断对产品进行改进和提升，以保持技术领先和市场领导地位。

管理学中的几种分析方法管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。

其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。

本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。

具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。

在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。

企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。

各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。

所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。

因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。

通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。

公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。

其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。

由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。

公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。

在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。