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盖洛普路径及Q12简介一、概述1、盖洛普路径的概念及历史背景盖洛普路径是一种基于数据驱动的综合性评估指标，用于衡量企业战略效果和竞争优势。
它诞生于20世纪50年代，由美国著名的民意调查公司盖普洛（Gallup）提出。
当时，盖普洛公司的研究人员发现，虽然企业投入大量资源进行市场调研和顾客调查，但往往无法准确预测企业的长期竞争优势。
为了解决这个问题，盖普洛公司提出了一种全新的评估方法，即盖洛普路径。
盖洛普路径的核心概念是“卓越的业务流程”。
这个流程包括四个阶段：明确目标、度量标准、绩效评估和行动计划。
企业需要通过这四个阶段，对自身战略效果和竞争优势进行全面而深入的评估。
盖洛普路径不仅可以为企业提供客观的数据支持，还可以帮助企业找出潜在的问题，提出针对性的解决方案。
随着时间的推移，盖洛普路径得到了广泛的应用和推广。
如今，它已经成为全球众多企业、政府机构和非营利组织在战略评估和竞争优势分析方面的首选工具之一。
盖洛普路径的应用范围涵盖了各个行业和领域，包括制造业、服务业、零售业、医疗保健、教育等。
通过运用盖洛普路径，企业可以更好地了解市场需求和竞争态势，优化业务流程，提高经营效率和利润水平。
2、Q12的起源及其发展历程Q12的起源可以追溯到1992年，当时盖洛普公司为测量员工潜能和优势设计了一组问卷，即Q12。
Q12是盖洛普公司在应用心理学领域中的一项创新，旨在帮助组织诊断员工的工作环境、员工满意度和企业文化等方面的问题。
自Q12问世以来，其应用范围不断扩大，现已成为全球范围内企业和组织用于评估员工潜能和优势的常用工具。
Q12通过12个问题来了解员工在以下四个方面的感受：1、我的工作让我有成就感。
2、我对我的工作有热情。
3、我的上级或同事能够给予我有效的支持和指导。
4、我在工作中得到认可和激励。
随着Q12的广泛应用，越来越多的企业意识到员工的工作体验对于企业绩效和客户满意度的重要性。
因此，Q12的应用逐渐从最初的诊断员工潜能和优势扩展到提升员工敬业度和客户满意度等方面。
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义.基本含义盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是着名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
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人力资源管理方法与工具本章内容:现代企业人力资源管理理念成功与优势人力资源解决方案三个层面三个主题工具：人员（People)岗位（Position)绩效（Performance) 岗位分析招聘培训绩效考核实施案例学习目标成功心理学的革命关注失败--- “病态模型”关注优势和成功盖洛普研究基础200万以上的个别访谈400多个工作岗位盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值THE GALLUP ORGANIZATION“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区长寿公司11></a>. 斯多拉(stora)公司12882. 苏米托莫公司15903. 杜邦公司伊雷内??杜邦18024. 纽约时报亨利??雷蒙18515. 李威??施特劳斯公司李威??施特劳斯18536. 摩根财团约翰??爱尔1861庞特??摩根7. 西尔斯??罗巴克公司西尔斯??罗巴克18668. 三菱集团岩奇弥太郎18709. 标准石油公司约翰??D ??洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉??塔塔187711. 华盛顿邮报尤金??麦耶187712. 可口可乐公司彭伯顿188613. 壳牌公司小马科斯??萨缪尔189014. 施乐公司理查德??施乐189315. 百事可乐公司189916. 福特汽车公司亨利??福特190317. 吉列剃刀公司吉利特190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门191220. IBM公司托马斯??沃森191221. 波音公司波音191622. 盖蒂石油公司保罗??盖蒂191623. 松下电器公司松下幸之助191724. 西方石油公司哈默186625. 时代华纳公司戈莱德?? 雷文191826. 迪斯尼公司沃尔特??迪斯尼191927. 希尔顿公司唐拉德??希尔顿191928. 西屋企业集团堤义明192029. 雅普公司麦肯尼尔192030. 克莱斯勒汽车公司192331. 肯德基桑德士193032. 三星集团李秉哲193833. 惠普公司休略特、帕卡德193934. 麦当劳公司雷?? 克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具1.概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了60年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普路径
盖洛普路径（Gallup Path）是指组织或个人在追求成功和幸福时，通过运用自己的天赋和能力，寻找到能够最大化自己潜力和满足个人需求的道路。
盖洛普路径由美国Gallup组织创始人之一丹尼尔·盖洛普（Donald O. Clifton）提出，他提倡每个人都可以通过发现和发挥自己的优势，找到适合自己的道路，达到个人和职业成功。
盖洛普路径的核心理念是，每个人天生就有一些独特的优势和天赋，只有充分发挥和发展这些优势，才能够最好地实现个人目标和追求幸福。
而盖洛普路径就是通过发现、培养和应用自己的天赋和优势，找到最适合自己的职业、工作和生活方式。
在追求盖洛普路径时，个人需要进行自我发现和评估，了解自己的优势和潜力，并将其应用于实际情境中。
此外，
个人还需要积极追求个人发展和成长，通过不断学习和培训，提升自己的能力，并与他人建立合作伙伴关系，实现共同成功。
盖洛普路径强调个人对自己天赋和优势的了解和应用，而不是盲目追求他人所定义的成功和幸福。
通过遵循盖洛普路径，个人能够找到真正适合自己的道路，实现自己的潜力和目标。
行为经济学是什么？过去的30年中，行为经济学（代表人物包括著名科学家Daniel Kahneman、Robert Shiller、Richard Thaler、Angus Deaton、George Loewenstein等）对古典经济理论的基本前提，即个人的行为总是很理性以实现理想的结果—发起了挑战，指出了其中存在的许多缺陷。
而行为经济学强调心理学的作用以及人类决策和经济行为中的理性、感性和情感过程间的相互作用。
事实上，一些人曾指出，商业行为的70％由情感决定，30％由理性决定。
行为经济学的应用盖洛普的目标是将行为经济学的发现应用到管理和经营上。
也就是说，我们用开发出的工具和方法衡量并管理人性中的理性和非理性元素，目的是为了推动企业的成功。
因此对于盖洛普来说，应用行为经济学是对人性之于万物所起作用的数学描述。
这个定义将问题的范围从客户和员工如何为企业创造有机增长扩大到了公民和机构如何建立稳定可行社会。
无论如何对其定义，显然行为经济学现在已进入成熟阶段，对各种各样的领域都产生了影响，包括公共政策和医疗保健。
比如，一项对于放射科医生的研究发现，把病人的照片贴到医疗档案上会使放射科医生产生更个人化的移情反应，因此他会写出一篇比正常报告更长、更全面的报告，其中包含总结、额外建议和更多附加的发现。
在公共政策领域，奥巴马政府在经济规划和高级官员的任命上均应用了新的行为经济学原则。
既然许多学者和政府已经开始意识到了更全面（我们也可以用“精确”一词）的人类经济行为视角的必要性，企业领导—特别是负责掌握管理客户和员工经验的领导—也是时候这样做了。
运用行为经济学作为一种管理平台的兴起对于企业领导来说至关重要，因为它迫使我们对指导许多企业决策的人类决策传统理性/功能模式重新进行思考。
不幸的是，许多企业领导（甚至是许多经济学家）对于视角的深刻变化不仅一直反应迟缓，而且还执着过时的行为观，即将人类视为客观信息的冷静经纪人。
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1 05，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
盖洛普路径(The Gallup Path)
盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值
有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长
唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展
驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。
但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。
只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。
敬业的员工驱动顾客忠实度
通用电气公司的总裁杰克.维尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。
”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。
然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。
根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。
这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。
这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。
上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。
事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。
唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。
在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度
在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。
路径的第一步是发现员工的独特优势。
盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。
在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。
如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。
盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。
大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。
在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。
有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。
使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。
与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。
在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。
无法营造这种环境的公司将偏离路径。
他们将大量失去优秀员工。
他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。
由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。
面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。
由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
