西南航空公司战略规划

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。

美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。

30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。

更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。

基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。

另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。

有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。

服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。

另外，西南航空不划位，采用先到先上制。

登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

谈谈西南航空的定位战略在全球民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。

那么，到底什么是该公司成功的秘诀？答案就是定位。

现在大家都知道，西南航空是定位为“单一舱级”的航空品牌。

而在此之前，美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）多级舱位和多重定价，目的就是希望通过大而全的手段尽可能覆盖更多的客群和占领更大的市场。

但很不幸，这一策略最终导致航空市场同质化竞争日趋激烈，包括西南航空在内的不少航空公司出现亏损，在此情况下，西南航空邀请特劳特咨询公司为其做战略定位。

特劳特咨询公司给出的解决方案是将其重新定位为“单一舱级”。

很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，最终成为了短途飞行之王。

接下来，我们来分析下其中的奥秘。

定位理论的核心观点是区隔市场、焦点经营，让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置。

注意其中的关键点在于构建差异化，最终赢得顾客的选择。

不难看出，“单一舱级”的定位恰恰是与“多级舱位和多重定价”的策略反其道而行之，换句话说，西南航空要在同质化的航空市场中构建“单一舱级”的差异化认知。

西南航空是如何做到“单一舱级”呢？在确定“单一舱级”的战略定位后，西南航空对其所有运营活动进行了调整。

它不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务；它集中于短程航线，紧缩泊机时间，以更少的飞机提供频繁的航班；它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票，节省付给旅行社的佣金。

此外，它的机队全部选用波音737客机，从而在定位的基础上实现了多方面的优化运营：统一维护备件和养护方式，统一机师培训和交接岗，统一运营方式和形象，以及最低的批量订购价格。

从效果上看，由于西南航空运营活动都围绕“单一经济舱飞行”，这使得西南航空的绩效超出了单项运营效益的简单集合。

由于事先解决好了竞争定位，西南航空能有效地创造顾客，企业内的运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，它创造出了比美国五大航空公司总和还高的市值。

浅议西南航空运作战略运作战略的含义是在企业或组织经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标，即通过运作管理实现企业战略目标的过程。

现就以美国西南航空作为案例，浅议西南航空公司是如何利用企业资源制定各项运作战略从而实现企业战略目标的。

一、企业战略20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线市场基本被瓜分完毕，进入门槛较高，同时短途航线因为成本高、利润薄无人问津。

在这种情况下，西南航空选择了低成本和差异化策略，选择了把汽车作为竞争对手的短途航运市场。

西南航空提出的的宗旨是为客户提供低廉、便捷与舒适的短程航空服务。

二、运作战略运作管理是指企业或组织将它的输入转化为客户所需要的输出的过程。

现从运作竞争维度来分析，西南航空是如何实现这一转化过程，为客户提供低廉、便捷的短程航空服务的：1.成本：低廉的票价，统一机型降低维护成本，燃油套期保值锁定成本2.质量：选拔优秀人才提供个性化优质服务3.速度：最密集的航班、最短的入口周转率4.交付的可靠性：准点率高、航班密集5.柔性：不断收购新的机场飞行窗口、提供新颖、别致、个性化的服务综上，运作战略必须符合公司战略，与公司战略相符的运作管理可以提高企业的核心竞争力，从而更好的达到企业的战略目标。

西南航空作为廉价航空的鼻祖，成为唯一一家获得“三重冠”的公司，拥有最高的客户满意度、最及时的到达记录和最低的行李丢失率。

1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司，且利润净增长率最高，甚至在1990年到1994年和“9·11”之后，美国民航业全行业亏损时，它仍然盈利，成为整个20世纪90年代行业内盈利能力最强的航空公司。

美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。

本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。

一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。

该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。

西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。

二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。

此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。

2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。

相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。

3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。

在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。

4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。

这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。

三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。

这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。

2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。

此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。

西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。

在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。

这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。

西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。

自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。

20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。

西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。

在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。

从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。

不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。

轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。

这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。

与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。

其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。

因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。

这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。

西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。

结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。

西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。

西南航空公司竞争战略分析演讲稿西南航空公司竞争战略分析演讲稿西南航空公司竞争战略分析大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。

首先，介绍一下我们小组的成员。

（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。

然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。

而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。

西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。

主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。

下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。

第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。

就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。

同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人赫伯凯勒尔。

赫伯凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。

从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。

他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。

他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。

他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。

他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。

而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化员工第一，顾客第二。

更令我们惊奇的是成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。

1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。

美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。

2、只进行点到点飞行。

只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。

3、明确定义业务范围。

公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。

选择离市区近的二流机场。

2、体验轻松活泼的旅行生活。

公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。

3、价格低廉。

别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。

三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。

西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。

让消费者感到坐该公司的飞机安全。

四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。

1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。

将给旅行社的钱直接让利给消费者。

2、不确定座位，客户上去可以随便坐。

公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。

3、没有头等舱。

原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。

美国西南航空的低成本战略自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。

美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。

美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。

低成本战略定位低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。

由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。

如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。

西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。

尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。

要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。

正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。