美国西南航空公司企业战略管理分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。

美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。

30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。

更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。

基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。

另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。

有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。

服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。

另外，西南航空不划位，采用先到先上制。

登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。

1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。

1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。

航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。

随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。

事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。

在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。

尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。

1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。

即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。

1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。

2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。

2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。

它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。

从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。

战略分析美国西南航空聚焦战略分析战略分析:美国西南航空聚焦战略分析美国西南航空聚焦战略分析南开大学MBA学生案例尝试回答的三个问题：✓Why：西南航空为何选择这一战略？✓How：它是如何构筑和实施这一战略的？✓Performance：战略实施的结果怎样？筹建公司，历时四年诉讼成功公司成立，刚开始只运营三条航线放开低空管制，同业竞争加剧石油危机，经济萧条，很多公司濒临破产美国航空、联合航空破产，西南航空持续盈利1967年1971.6.181978年1980年代2002年Why：西南航空为何选择这一战略？【外部环境分析‐PEST分析】大航空公司拥有政府资源，限制小公司发展（尤其在跨洲经营时）✓60年代经济高速发展，人均收入水平提高（达到3000$）大多数航空公司只关注跨洋长途飞行，对短途市场不屑技术：✓信息革命对航空业的影响客运量增涨速度高于航空业发展速度对价格和时间的敏感度增强Why：西南航空为何选择这一战略？【行业分析‐五力模型】新进入者威胁：中（资本门槛、航空管制）买方议价能力：强（顾客选择较多）供方议价能力：强（小规模采购）行业竞争强度：强（受大公司排挤）替代品威胁：中（火车、城际汽车）Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐资源能力矩阵】资源/能力彼时航线资源政府资源实物资源人力资源企业文化—关系管理有价值的是是是是是稀缺的否否否否是难以模仿的否否否是是不可替代的否否否是是竞争结果劣势劣势劣势优势优势Why：西南航空为何选择这一战略？【西南航空成功关键‐用诚信和关爱领导公司为基层领导能力投资在冲突中增进关系消除家庭与工作的对立避免苛责：宽泛的管理绩效…Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐价值链的构成】基础设施辅助活动人力资源管理管理信息系统采购活航线选择Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐SWOT】✓人力资源✓企业文化✓政府资源✓实物资源✓用户的需求愈加显著✓时间存在压缩的空间✓成本存在压缩的空间✓强大的竞争对手✓买方的议价能力Why：西南航空为何选择这一战略？【定位‐STP‐Segment】航空市场顾客细分及变化趋势图注：市场份额数据仅作说明用，非实际调查数据。

人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。

为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。

自“9。

11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。

如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。

目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。

11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。

管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。

西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。

也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。

然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。

西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。

这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。

战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。

西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。

经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。

然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。

员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。

西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。

目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。

由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。

此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。

在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。

这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。

西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。

自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。

20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。

西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。

在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。

从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。

不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。

轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。

这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。

与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。

其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。

因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。

这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。

西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。

结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。

西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。

美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。

本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。

一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。

该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。

西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。

二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。

此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。

2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。

相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。

3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。

在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。

4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。

这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。

三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。

这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。

2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。

此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。

《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。

首先，介绍一下我们小组的成员。

（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。

然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。

而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。

西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。

主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。

下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。

第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。

就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。

同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。

赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。

从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。

他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。

他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。

他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。

他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。

而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。

更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。

1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。

美国西南航空的低成本战略自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。

美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。

美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。

低成本战略定位低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。

由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。

如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。

西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。

尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。

要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。

正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。

”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。

西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年 1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

案例二西南航空公司我们曾介绍过西南航空公司和它的首席执行官赫布·凯莱赫(见附录资料)，我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。

这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。

成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。

成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。

拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近75OO 万美元。

1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）。

美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。

而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。

当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（us Air）为15美分。

但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。

公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。

为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。

西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。

在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。

一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。

美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。

但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。

（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。

对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。