(正文)美国西南航空公司经营战略分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。

美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。

30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。

更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。

基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。

另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。

有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。

服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。

另外，西南航空不划位，采用先到先上制。

登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。

美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。

但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。

（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。

对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。

美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。

本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。

一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。

该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。

西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。

二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。

此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。

2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。

相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。

3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。

在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。

4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。

这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。

三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。

这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。

2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。

此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。

案例分析报告美国西南航空公司“以人为本”的经营战略课程名称：人力资源管理概论教师：卿涛教授小组： D 组组员：曹亚敏尹波詹倩倩肖梦甜李文慧林雪琴2012 年10 月报告形成过程简介：1.资料收集。

——负责人：肖梦甜、詹倩倩2.个人学习。

每位组员结合资料搜集员提供的材料精读案例，并进行独立思考。

3.集体讨论。

——组织者：曹亚敏记录员：李文慧形式：FACE-TO-FACE。

小组各成员分别发表看法，其他同学进行辩驳或补充。

记录员记录下每位同学所讲的要点。

时间：2012年10月14日15:00~17:00 地点：图书馆2楼4.形成报告初稿。

——撰稿人：尹波根据集体讨论结果，结合案例和资料撰写报告初稿。

5.集体讨论。

形式：小组QQ群互动。

所有组员通过QQ群对报告初稿发表看法、进行补充和修正。

时间：2012年10月17日21:10~22:306.修改报告内容。

——修正人：林雪琴7.第二次内容修订及排版。

——修正人：林雪琴时间：2012年10月19日根据课堂上其他小组的PPT展示及老师的总结，对报告内容进行再次修正，并对格式进行调整，形成终稿。

目录0 引言 (1)1 公司背景综述及其评价 (1)2 西南航空公司的优势来源 (2)2.1 正确的战略选择 (3)2.2 恰当的市场定位 (4)2.3 独特的企业文化 (4)3 总结 (4)参考文献 (5)0 引言牛顿曾经说过，如果要说我在科学领域曾经取得过多么大的成就，与其说我比别人站得更高，看得更远，倒不如说我站在巨人的肩膀上。

前人的智慧总是值得借鉴，成功的捷径似乎可以通过复制和模仿，答案真的这样简单吗？这里不是简单的yes 0r no，成功总是相似，失败却各有不同。

无数后进者在对西南航空公司成功经验的复制中以失败而告终，这更由此引发了人们对西南航空公司成功秘诀更深的好奇和探索。

没有调查就没有发言权，通过对美国西南航空公司“以人为本”的经营战略案例的仔细深入调研，本案例分析报告对其似乎不可复制的成功秘诀作出抛砖引玉的探寻。

《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。

首先，介绍一下我们小组的成员。

（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。

然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。

而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。

西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。

主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。

下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。

第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。

就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。

同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。

赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。

从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。

他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。

他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。

他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。

他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。

而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。

更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。

1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。

西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。

在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。

这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。

西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。

自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。

20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。

西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。

在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。

从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。

不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。

轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。

这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。

与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。

其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。

因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。

这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。

西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。

结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。

西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。