(完整word版)西南航空公司战略管理案例分析

1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。

1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。

航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。

随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。

事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。

在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。

尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。

1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。

即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。

1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。

2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。

2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。

它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。

从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。

西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

西南航空公司案例分析报告一．案例背景美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。

1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。

而西南航空公司的年收入却高达亿美元，同时其运营本钱也达到了每千米7美分这一行业最低水平。

在过去的十年中，一共雇佣了快要万名员工的西南航空公司的收益增加了388%，净收入增加了1490%。

公司持续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探讨西南航空公司管理成功的原因。

二．案例分析1.民航业面临的挑战自从1978年的《航空管制解除法》公布以来，持续的运费价钱战和白热化的激烈竞争已经致使该行业的竞争环境变得异样动荡不安。

在解除航空管制以后，政府已经再也未定定航空公司必需飞哪条航线和必需为哪座城市提供航空服务。

此刻，服务的收费水平和所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。

这对该行业的冲击是超级庞大的。

航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分庞大的。

另外，航空公司还必需提供超级的顾客服务。

航班延迟、行李丢失、逾额定票、航班取消和不能为乘客提供优质服务的员工等情形都会使乘客迅速疏远某个航空公司。

2.西南航空公司成功的关键因素西南航空公司的成功要归功于其正确的战略定位和以人为本的企业文化。

. 战略定位西南公司在创建初就明确公司的进展战略和目标市场，即低本钱和“有所为，有所不为”的战略。

该公司采用多种方式实现低本钱，要点是尽可能为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的本钱低于其他竞争对手，由此成立竞争优势。

若是行业内竞争者增加，价钱竞争日趋激烈，那么本钱比较低的企业将比竞争对手更能经受价钱的考验，同时成立顾客忠诚度，减少顾客流失。

因为对于大多数顾客来讲，价钱始终是决定其是不是购买的关键因素。

西南航空公司案例分析西南航空公司案例分析西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。

一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。

美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。

是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

环境变化：1.进入新的市场2.同类型经营方式大量出现3.航空事故发生4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈对组织的影响：1．进入新的市场：作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。

实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。

和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。

目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。

通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。

通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。

在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。

公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。

最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。

公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。

要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。

公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。

目前大多70%的客运销售都通过公司网站。

2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。

公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。

以人为本实习囊航空核心的管理理念，“人”作为一种资源，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，为了确保实现公司战略目标的实现，公司还努力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还在一直努力激发员工的积极性，根据公司具体经营情况和顾客的需求设计计划。

我认为这是西南航空的人力资源战略的灵魂西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。

认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。

人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。

下面结合西南航空公司的具体情况分析一下西南航空公司是怎样把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场有事的，1，西南航空公司人力资源管理战略的灵魂是以人为本，努力培养一种和谐积极热情的文化氛围，努力发掘热情积极忠诚的员工，为公司小丽。

这是西南航空公司公司人力资源管理战略中的战略，其他都是围绕这一中心进行的。

2在人力资源规划方面，企业的战略目标是努力寻找到适合公司业务的人员，为了实现这个目标，公司在招聘时使用人格测试对应聘者进行测试，确保能够挑选到公司需要的人员。

不仅如此，被选中的人员还要进行人际技巧的培训，这是西航人才优化计划中上岗前培训的重要内容，公司在员工内部努力培养一种我很在乎你的文化，提倡利润分享和工作的安全性，提高员工对公司的忠诚度，这使得员工在工作时会更家努力和用心，无形中提高了顾客的满意度，相应的也在不知不觉中给公司带来了更多利润，在绩效管理方面，公司的战略是采取措施努力提高员工的积极性，团队的积极性，为此公司设计了绩效奖励制度，并且采用集体奖励的方式维护和提升团队精神，不仅如此，为了让员工更多的分享公司的利润和提升员工的福利公司还设计了工作一年的员工分红的制度，这些措施都极大地提高了员工的积极性，员工会自然而然地把这些积极性转化为努力工作的动力，这样顾客的满意度和公司的业绩也会相应的得到提升，通过这一系列的措施能够保证企业的人力资源战略能够在企业的经营过程中得到贯彻，打造实现企业的战略目标所需的人力资源队伍，通过这一系列行为公司可以合理的配置所需的人力资源，让适当的人做适当的事，人尽其才，同时根据具体环境对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，这样就从素质和质量上保证满足公司人力资源战略的需要。

西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。

它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。

从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。

在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。

在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。

它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。

在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。

在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。

在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。

低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。

为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。

这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。

配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。

无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业：___________ EMBA、MPA、HR ___________________班级：_________ 公管 _________________________ 学校: _________ 中国政法大学 _________________经过25年的发展，美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先，以及对市场、机场的谨慎选择；在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。

为了维持运营的低成本，美国西南航空公司采取了多方面的措施。

自9.11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20 %，航空业走进了危机模式。

成本领先战略也存在其固有的风险。

如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。

一、背景•二、企业目前需解决的主要问题5三、形势分析•7（一）宏观环境分析• 7（二）行业环境分析• 7（三）竞争对手分析• 9（四）企业内部环境分析• 11四、SWOT分析13（一）优势Strength 13（二）劣势Weakness 14（三）机会Opportunity 14（四）威胁Threat 14（五）SO战略・15（六）ST战略-15五、营销战略方案• 15（一）竞争战略• 15（二）市场细分• 17（三）目标市场选择• 17（四）市场定位• 18六、营销策略与实施• 48七、结论19、行业及公司背景80年代以来，特别是在“ 9.11 ”恐怖袭击事件发生以后，美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。

美国联邦政府启动紧急资金也难以救市，截至2002年，已有8家美国航空公司宣布亏损110亿美元，2家航空公司宣告破产。

然而就在这一片萧条之气中，美国西南航空公司却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。

战略管理案例案例二：西南航空公司1案例二西南航空公司我们曾介绍过西南航空公司和它的首席执行官赫布·凯莱赫(见附录资料)，我们现在再回到这家公司，把它作为一个综合案例。

这是因为比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。

成功的标志几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。

成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。

拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近75OO 万美元。

1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司（Delta）。

美国航空公司（American）和联合航空公司（Unite）在此期间都出现大量亏损。

而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。

当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

正如我们指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6．5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司（us Air）为15美分。

但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。

公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。

为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。

西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

朴实无华虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。

西南航空公司：巧寻战略性机缘的窗口1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全能够与令人沮丧的1991年相提并论。

这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。

三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。

但是，就在美国航空业一片萧条气氛当中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它恍如在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。

在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。

率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特·克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。

赫伯特·克莱尔其人其事克菜尔是一个怪僻的人，他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

他乃至坦言自己的头脑有点儿混乱。

他的办公室老是乱七八糟的。

天天他要吸上5包烟。

在工作中，克莱尔的许多想法也怪僻、好笑而又新鲜。

有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园揭幕，为庆贺这一盛典并吸引乘客，克莱尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的样子。

还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。

这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们高兴不已。

“赫伯式的玩笑具有极大的感染力，”西南航空公司的一名机长说，“每一名机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。

独特出众的表现会使乘客爱上咱们的航班。

”克莱尔毕业于纽约大学法学院，他最初的职业是律师。

直到1968年，他才在一群朋友的鼓动下投身商界。

那一年他们凑起了56万美元组建了西南航空公司，克莱尔出了2万美元。

公司成立后的几年里，克莱尔只是一名普通的业务主管。

但律师身世的他极富口才，特别擅长与人打交道，于是，这群投资伙伴在1978年拥戴他成为西南航空公司的董事长。

3年以后，他又兼任了公司的首席执行人。

美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。

此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。

公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。

根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。

供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。

西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。

供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。

对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。

当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。

购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。

达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。

西南航空案例分析1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。

现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。

“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。

对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。

这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。

2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。

SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。

——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。

西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年 1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

2、产业环境分析1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。

在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。

另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。

西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。

二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。

将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。

更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。

主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。

正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。