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信息系统集成项目管理的学习经验总结在信息技术日益发展的今天，信息系统集成项目在各个行业中扮演着举足轻重的角色。
作为一个信息系统集成项目经理，我经历了多个项目的管理，并积累了一些宝贵的学习经验。
本文将总结我在信息系统集成项目管理中的学习经验，以期对类似岗位的从业者有所帮助。
一、需求分析与定义信息系统集成项目的成功与否往往取决于需求的准确性。
在项目启动阶段，我们要与客户充分沟通，确保对客户需求的深入了解。
为了准确理解客户的需求，我们采用了以下方法：1.需求调研：与客户代表面对面交流，了解他们的业务流程、需求痛点和优化目标。
2.需求文档化：将需求整理成文档，包括详细的功能描述、优先级排序和相关数据要求等。
3.验证与确认：与客户核对需求文档，确保客户需求被准确理解，并对需求进行调整和确认。
二、项目计划与团队管理良好的项目计划和团队管理是项目成功的重要保证。
项目计划需要合理规划项目的时间、资源和风险，以确保项目按时按质量完成。
在团队管理方面，我们采用了以下措施：1.明确任务分工：根据每个成员的能力和专长，合理分配任务，确保项目团队的协作高效。
2.沟通与协调：每周团队会议，及时了解项目进展和遇到的问题，并进行沟通与协调解决。
3.风险控制：对项目风险进行评估和规划，并制定相应的应对策略，做好不同风险情景的预案。
三、技术选择与集成在信息系统集成项目中，技术选择和集成是至关重要的环节。
我们在技术选择和集成过程中，遵循以下原则：1.需求驱动：技术选择要满足客户需求，并根据需求的复杂程度选择适合的技术方案。
2.标准化与复用：优先选择标准化的技术方案，以降低开发成本和风险，并提高系统的可扩展性和可维护性。
3.集成测试：在技术集成完成后，进行全面的集成测试，确保系统各模块之间的协作无误。
4.逐步上线：采取渐进式上线策略，逐步将系统引入实际业务运作环境，降低系统推广风险。
四、质量保证与风险管理在信息系统集成项目中，质量保证和风险管理是保障项目成功的关键环节。
信息系统项目管理师学习体会文档4篇Information system project manager learning experienc e document编订：JinTai College信息系统项目管理师学习体会文档4篇小泰温馨提示：心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
语言类读书心得同数学札记相近；体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。
本文档根据心得体会内容要求和针对主题是读书学习群体的特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整及打印。
本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】1、篇章1：信息系统项目管理师学习体会文档2、篇章2：管理信息系统学习心得文档3、篇章3：管理信息系统学习心得文档4、篇章4：管理信息系统学习心得文档篇章1:信息系统项目管理师学习体会文档接触到软考，是因为公司一直希望技术部的同事去考取这个证书，当时我纯属好奇，想看看是一个怎样的考试。
因为之前pmp是在欣旋读的，自然就想起来咨询徐老师了。
电话沟通后，我了解了其实它是与管理相关的考试，顿时有了兴趣，徐老师解释了中级与高级的区别，虽然我不是it背景，仍然建议我考高级。
说起来也惭愧，我是第三次考试才通过的，第一和第二次分别挂了案例和上午题，都是差几分，当时感觉很沮丧。
现在回想起来，它们为最后一次考试通过打下了良好的基础。
这些累计才让我在3、4月份频率出差、疯狂加班的情况下，通过远程课程的学习方式，仅仅靠最后一个月的复习，最后通过了考试。
今天有幸跟大家分享一下我的学习体会，希望对备考的同学有一些帮助。
特别是没有it背景，但又从事it项目管理的同志，放心大胆去考吧，嘻嘻！由于时间关系，我没有看过教材，只是听课、看讲义、偶尔参与晚上群里的讨论学习、各种测试题目，并参加了考前的模拟考。
信息系统项目管理工程师-心得1本人参考前的个人状况：劣势：1. 已工作八年，记忆力严重衰退，常常昨天读的内容今天就忘；2. 因长期用电脑打字，时不时会突然忘记一些常用字如何手写。
3. 工作后未参加各类笔试，用笔写字若超过百字，会感手腕僵硬，同时字迹开始潦草。
4. 软件工程方面知识基本为0.优势：1. 因从事网络和系统管理相关的工作，所以计算机网络和信息安全知识部分基本不用再看。
2. 作为甲方，有主持过数个百万左右信息系统项目的实际建设经验，从招标－》建设－》验收－》上线运行－》维护。
原本对软考是没有任何概念的，也从未想过要去考。
但是今年8月份在送评高级职称的时候，因我属于计算机方向，根据省里面的新规定，要以考代评。
不得不匆忙上马。
看了一下考试科目，感觉信管跟我的实际工作比较贴近，因此就选了信管师。
报完名一看，离11月8日只有2个月的准备时间。
那就按两个月来准备吧。
三十好几的人了，唉。
第一个月：看参考书网上胡乱搜了一下，先找到了张友生、田俊国等主编的信息系统项目管理师辅导教程（上、下册），于是就下来看了。
精读了第一遍，三个星期就没了（其中计算机网络知识部分还跳过）。
读完后做了一次网上下的模拟试题，发现啥都没记住，错的一塌糊涂。
这记忆力，唉。
然后又从网上下到清华大学出版的，柳纯录编的《信息系统项目管理师教程》，也精读了一遍。
由于有前三个星期的基础，这次看得就比较快了，一个星期就看完。
同时对整个信息管理知识的脉络也开始有所掌握－－关键能是把第三章项目管理过程中那几个过程组的图清晰地串接起来。
第一个月就这么过去了。
成果是精读了三本教程一遍。
第二个月第1－2周：继续看书又找了套模拟试题做了一下，感觉比上次好点，上次是一片空白，这次是有点模模糊糊的概念，但结果同样是惨不忍睹。
因此决定，再再看这三本参考书，加深记忆。
这次的速度就快多了，通读第二遍，三本教程花了10天的时间；然后又读了第三遍，花了三天的时间。
三遍下来，收获是教程的要点基本上都能记住了。
信息系统集成项目管理的学习经验分享信息系统集成项目管理是一个复杂而关键的领域，需要项目经理具备丰富的知识和经验。
通过多年的学习和实践，我在信息系统集成项目管理中积累了一些宝贵的经验，现在将分享给大家。
一、项目前期准备在项目启动之前，必须进行充分的前期准备工作。
首先是需求调研，了解客户的需求以及项目的目标和范围。
在此基础上，制定详细的项目计划，并与客户和团队成员进行充分的沟通和协商，确保各方对项目的目标和时间表都有清晰的认识。
二、团队建设一个高效的团队对于项目成功至关重要。
在团队建设中，我发现以下几点是非常重要的。
首先是明确每个团队成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作内容和目标。
其次是建立良好的沟通机制，促进团队成员之间的信息共享和合作。
此外，还需要鼓励团队成员之间的学习和发展，提供培训和培养机会，不断提高团队整体的能力水平。
三、风险管理项目管理中的风险是无法避免的，但可以通过有效的风险管理来降低风险对项目的影响。
在项目中，我始终保持对潜在风险的关注，并制定相应的应对策略。
另外，我也鼓励团队成员积极参与风险管理，提供他们的建议和意见。
通过全员参与的方式，可以更好地发现和应对潜在风险，确保项目的成功推进。
四、变更控制在项目执行过程中，客户的需求可能会发生变化。
为了确保项目的顺利进行，我坚持严格的变更控制机制。
对于客户提出的变更请求，我会进行充分的评估和分析，评估其对项目目标和进度的影响。
只有在确保变更不会对项目造成负面影响的情况下，才会进行变更的实施。
同时，我也会及时与客户进行沟通，让其了解变更对项目的影响和可能带来的风险。
五、质量保证项目的质量是项目管理的核心目标之一。
为了确保项目交付的质量，我注重全过程的质量控制。
在项目执行过程中，对于关键节点和重要环节，我会制定相应的质量控制计划，并按计划进行质量检查和验收。
另外，我也会鼓励团队成员在工作过程中注重质量，强调时间效率的同时，不忽视工作的质量。
信息系统项目管理经验分享说到信息系统项目管理，很多人脑袋里会浮现出一堆看不懂的术语、表格和流程图。
说实话，搞项目管理的人，天天面对的就是这些“枯燥”的东西，眼花缭乱的计划表、混乱的需求文档，总让人觉得自己像个“代码侦探”，哪里都能查出问题。
可是，要是你真能把这些搞定了，你就会发现自己收获的不仅仅是项目的顺利完成，更是一个满满的成就感。
不管你是大老板还是小菜鸟，信息系统项目管理的路上，谁不希望能够避免那些坑，走得更稳、更远呢？首先得说，项目管理绝对不是什么高高在上的“神秘技能”，其实最重要的就是一个字：沟通！有时候我们都知道，管理者就是个“大秘书”，不管团队里发生什么事，尤其是技术和需求之间的差距，总得有人站出来，揽下这些烂摊子。
你可能说，怎么都这么累呢？是的，这的确是个非常“内卷”的活儿，天天忙到脚不沾地，时时刻刻都得调整自己。
每当我想放弃时，我就告诉自己，“不怕慢，就怕站。
”反正事情一堆，得慢慢来，不能急，耐得住性子就能看到结果。
项目一开始的时候大家都很热情，拿到需求文档的时候，团队成员眼睛里仿佛都在发光，好像就差没给自己立个目标牌子，豪言壮志要把整个系统做成“完美之作”。
然而，现实是“照骗”，需求看似清晰明了，实际操作起来却什么问题都能出来。
就像你去餐厅点了一份牛排，老板一脸兴奋地说，“保证给你做得像五星级一样！”，结果端上来一看，居然是“看似牛排，实则是肥牛片”。
你一脸懵逼，只能深吸一口气，心里默默给自己打气：好吧，大家都是为了同一个目标，不容易啊。
然后，项目推进的过程中，各种变更需求简直就像“潮水”一样，一波未平一波又起。
原本明确的功能需求，说变就变，有时候甚至在你刚刚完成开发、准备上线的时候，客户说，“诶，我突然想到了一个新功能，能不能加进去？”作为项目经理，你的内心无疑是崩溃的，但你又不能当面说，“你再这么折腾我，马上给你打包回去！”只能咬牙忍住，心里想着：“客户就是上帝，忍一忍，事情就过去了。
信息系统项目管理师考试备考经验汇总一信息系统项目管理师的考试成绩终于出来了，45 53 47，一声叹息， 60分万岁真理永不变，总结一下考试心得，希望可以帮到备战于下半年考试的战友。
信息系统项目管理师考试参加过两次，第一次大意了，就准备了两周时间，果不然折在综合知识这门上，07年上半年，好像是43分，不想再考，但此次是公司组织，所以就又上了，提前一个月开始备考，提前两周坚持每晚看书，提前两天请假在家复习，从成绩上可以看到，还是大意了，只不过这次运气好了点。
但细细想来，为了这次考试，至少做了一件非常有意义的事情，就是把这么多年混迹于这个行业所掌握的知识整理了一遍，把做过的项目又重新仔细的思考了一遍，不敢谈得与失，但如果说没有这样一个压力或一个目标，这个沉淀的过程是不会有的。
好了，开始进入正题。
1、提早动手：如果下定决心了，那就及早动手，最好可以在你报名之后就开始备考，哪怕一天就看10分钟，但一定要提早动手开始备考，这点最为重要，不要想着临时抱佛脚。
作用不大，更何况，考试范围极广，随便从各个领域中拿出两道题，就够75道了，而且每个领域的知识点不只是几道题就可以覆盖的，所以综合知识会有错觉，总觉的难度不大，但得分也并非容易。
提早动手是唯一可行的办法。
2、对知识点进行梳理：对于一些硬性记忆的内容没什么好说的，但除此之外，所有的知识点强烈建议应该进行梳理，尽可能将知识点贯穿起来，同时需要与曾经做过的项目进行结合，甚至可以用新的知识点来分析曾经的项目，将知识可以活用起来这是最终目标，而且一定要掌握分析方法。
3、多看试题分析，理解为什么会是这样的答案。
注重分析过程，不要太过注重结果，当然，那些死记硬背的题目无需这样考虑。
如果具备相关的工作经验，在此会对你有莫大的帮助，但也会带来一定负面作用，因为你的经验未必正确。
4、软件行业中有很多内容是很难衡量对错的，在工作中有时候经验比知识更重要，但考试的时候知识就比经验重要了，综合知识中会出现一类题型，介于经验和知识之间模棱两可的，此时肯定是以考试为主，这类题型一定要注意，甚至有可能出现各个不同版本的答案。
项管通过经验总结题记：2006年11月4号，经过几近一年的准备，我参加了信息系统项目管理师级别的考试；而在12月8号，我查到了我的分数：49/59/52，高分通过，进入全国前50名。
我并没有想到我能通过、高分通过，是种偶然，却也是种必然。
成功没有什么秘诀，在我看来，成功只有两个字：坚持。
一、上午题上午题主要针对教材，而对教材的全面把握我想是必须的。
根据PMBOK的考试原则，“对知识的考察”，那么，信息系统项目管理师在针对项目管理这一块，主要的思路也是考察队知识的理解和掌握——也即书上各个章节、知识模块的了解和把握。
而对信息系统的考察，所以我建议如果可以的话，想考信息系统项目管理师的考生，不妨利用上半年的项管缺考先参加信息系统监理师的考试，监理和管理很多东西是相通的——从而得以检验自己的学习结果。
——当然先考监理不是必须，集中精力攻克项管一年左右的时间足够、也是必须的。
项目管理模块主要针对教材，而对于大纲要求的、历年考到的软件、网络方面的知识，就靠平时的积累了。
个人认为，这两个模块里必须要熟悉一个模块，网络或者软件方面必须有一个是自己的强项。
根据个人发展思路的不同，有人作集成，有人作开发，那么必须要有自己的着力点，至少保证一个模块的得分，而基于基本的计算机知识，剩下的那个模块多少也是可以拿点分的。
我是学计算机网络的，个人发展是集成，可以说对软件开发是一个很大的弱项，但这并不妨碍整体的得分。
今年5月份的软考，英语由10分变成了5分，而我想对于英语好的考生来说，并没有必要全面阅读PMBOK2004，但最后的那些词汇看看无妨，毕竟花太多的精力去看英语版本的PMBOK是一件很吃力的事。
而总结历年的英语试题，考得并不是很难，稍加分析就能得出结果，而英语不能确保拿到7分以上的话，就会比较危险了（总结以前的考生经验）。
二、下午1案例对于下午的案例，我推荐一本书：工程造价案例分析（为全国造价考试用书），大家可以有针对性的选择进行阅读。
信息系统集成项目管理的项目经验分享信息系统集成项目管理是一项复杂而关键的任务，需要项目经理具备丰富的经验和优秀的技能。
在过去的项目经验中，我积累了一些宝贵的经验和教训，今天我将与大家分享我在信息系统集成项目管理中的一些项目经验。
1. 确定项目目标与需求在项目开始之前，我们必须明确项目的目标和需求。
这包括确定项目的关键指标，明确项目的预算和时间限制，并详细了解客户的需求。
在与客户沟通时，我们需要细心倾听，确保我们完全理解他们的需求，并准确地转化为项目要求和任务分配。
2. 建立良好的沟通机制在信息系统集成项目管理中，良好的沟通机制是非常重要的。
通过建立定期的会议和沟通渠道，我们可以确保项目团队之间的信息流动顺畅，及时解决问题和难题。
另外，我们还可以通过使用项目管理工具和软件来提高沟通效率，确保项目的进度和问题可以及时被跟踪和解决。
3. 简化流程与规范操作为了提高项目管理的效率和质量，我们需要简化项目流程和规范操作。
通过优化流程和标准化操作，我们可以减少重复劳动和错误，提高工作效率和质量。
在项目启动之初，我们会制定详细的项目计划和流程，并与团队成员进行培训和沟通，确保每个人都清楚自己的角色和责任。
4. 管理风险与变更在信息系统集成项目中，风险和变更是无法避免的。
因此，项目经理必须具备良好的风险管理和变更管理能力。
在项目启动阶段，我们会制定风险评估和管理计划，主动识别和评估可能的风险，并采取相应的措施来降低风险的影响。
同时，在项目执行过程中，我们也要积极应对变更请求，评估其对项目目标和进度的影响，并及时调整项目计划和资源分配。
5. 强调团队合作与沟通技巧项目成功除了依赖个人能力外，团队合作和良好的沟通也是至关重要的。
作为项目经理，我致力于培养和发挥团队成员的潜力，建立积极的工作氛围，鼓励团队成员间的合作和协作。
此外，我也注重提升自己的沟通技巧，包括倾听和表达能力，以便更加有效地与团队成员和客户沟通。
6. 过程改进与总结经验信息系统集成项目管理是一个不断学习和改进的过程。
信息系统项目管理师速记嘿，朋友们！咱今天就来聊聊信息系统项目管理师速记这档子事儿。
你说，要成为信息系统项目管理师，那得掌握多少知识呀！就像要盖一座摩天大楼，一砖一瓦都不能马虎。
这知识量，就像大海里的水，无边无际。
那怎么才能记住这些个繁杂的东西呢？咱先来说说理解记忆。
就好比你学骑自行车，光是别人告诉你怎么蹬怎么掌握平衡，那没用，得自己上去骑一骑，摔几跤，才能真正明白其中的诀窍。
对于那些概念、流程啥的，别死记硬背，得搞清楚为啥是这样，内在的逻辑是啥。
比如项目管理的五大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾，你想想，这不就跟咱做一件大事的步骤差不多嘛，先有个开头的想法，然后好好计划计划，接着动手干，干的过程中还得盯着点儿，最后收个漂亮的尾。
再说说分类归纳。
这就像整理你的衣柜，把上衣放一起，裤子放一起，裙子放一起，清清楚楚。
知识也一样，把相似的、相关的归到一块儿。
比如项目管理中的各种工具和技术，按照用途或者性质分分类，这样是不是一下子就有条理多啦？还有啊，编口诀也是个好办法。
比如说项目管理九大知识领域，“范进成质，人沟风采”，一下子就记住了，是不是很神奇？这就像给知识穿上了一件有趣的外衣，让它们变得好认好记。
多做练习题也必不可少。
这就好比练武，光知道招式不行，还得实战。
通过做题，能知道自己哪些地方记住了，哪些地方还模糊，及时查漏补缺。
而且，做得多了，很多知识点就像刻在脑子里一样，想忘都忘不掉。
想象一下，别人还在为记不住那些知识点抓耳挠腮，你却轻轻松松就记住了，那感觉多爽啊！咱可不能三天打鱼两天晒网，得坚持每天都花点时间在这上面。
每天进步一点点，积累起来就是大进步。
别觉得这很难，只要你用心，就没有办不成的事儿。
总之，信息系统项目管理师的速记方法有很多，关键是找到适合自己的，然后持之以恒地去做。
相信自己，一定能行！。
信息系统项目管理师笔记信息系统项目管理师（Information System Project Manager，ISPM）是指在信息技术领域负责项目管理的专业人士。
本文汇编了信息系统项目管理师在学习、实践和管理项目过程中所需要掌握的知识点和技能，旨在为有志于从事信息系统项目管理的朋友提供参考。
下面是本店铺为大家精心编写的1篇《信息系统项目管理师笔记》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《信息系统项目管理师笔记》篇1一、项目管理概述1. 项目管理的五大过程：启动、计划、执行、监控和收尾。
2. 项目管理的十项技术：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理和集成管理。
二、项目管理技术和工具1. 挣值管理（Earned Value Management，EVM）：一种综合性的项目管理技术，通过成本、进度和范围三个维度对项目进行综合分析和控制。
2. 成本偏差（Cost Variance，CV）：实际成本与计划成本之间的差值，表示项目运行的成本效率。
3. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：实际进度与计划进度之间的差值，表示项目运行的进度效率。
4. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：表示实际每花费一元成本所能完成的工作量，用于评价项目成本效率。
5. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：表示实际完成的工作量与计划完成工作量之比，用于评价项目进度效率。
三、项目管理实践1. 项目启动阶段：明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求，组建项目团队，制定项目计划。
2. 项目计划阶段：进行详细的项目规划，包括制定范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。
3. 项目执行阶段：按照项目计划展开实际的项目工作，管理项目团队，监控项目进度和成本，及时处理项目风险和问题。
第4章项目可行性研究与评估一、可行性研究的步骤包括：1)确定项目规模和目标；2)研究正在运行的系统；3)建立新系统的逻辑模型；4)导出和评价各种方案；5)推荐可行性方案6)编写可行性研究报告；7)递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：1)引言；2)可行性研究的前提。
3)对现有系统的分析；4)所建议的系统；5)可选择的其他系统方案；6)投资和效益分析；7)社会因素方面的可行性；8)结论；三、项目评估报告编写的内容包括：1)项目概况2)评估目标3)评估依据4)评估内容5)评估机构与评估专家6)评估过程7)详细评估意见8)存在或遗漏的重大问题9)潜在的风险10)评估结论11)进一步的建议项目论证项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：1)政策、技术、经济相结合；2)重视数据资料；3)要加强科学的预测工作；4)微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；5)近期经济效果与远期经济效果相结合；6)定性分析与定量分析相结合。
项目论证的一般程序1)明确项目范围和业主目标；2)收集并分析相关资料；3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；4)多方案分析、比较；5)最优方案的详细全面论证；6)编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；7)编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
项目评估的特征：1)一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。
由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。
2)可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。
因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。
3)项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。
4)项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。
项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。
项目评估的内容：1)建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估2)建设条件的评估。
3)技术方案的评估。
4)机构设置和管理机制的评估5)社会经济效果的评估可行性论证和项目评估之间的关系1)二者之间的关系——工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。
——工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。
——工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。
2)可行性论证与项目评估相同之处——均处于项目发展周期的建设前期项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段——工作的内容基本相同经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同——基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用—效益分析——最终工作的目标及要求相同判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论3)可行性论证与项目评估不同之处一、主要工具和技术的作用a)项目管理方法1)定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。
项目管理方法帮助项目管理2)团队有效地制定项目章程；3)帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；4)帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；5)帮助项目管理团队执行项目管理计划；6)帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；7)用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
8)帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；b)项目管理信息系统（PMIS）1)组织内可用的系统化的标准自动化工具集。
可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程2)的变更，以及生成新的文档；3)支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；4)支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；5)支持执行管理管理计划中规划的活动6)用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。
7)用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
8)如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。
c)专家判断1)用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；2)应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节3)制定包含项目管理计划中的技术和管理细节4)用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。
5)制定和执行管理和合同收发尾规程。
二、现代项目整体管理的特点⑪、综合性⑫、全局性⑬、系统性三、项目章程的作用1)项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；2)项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；3)项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。
四、项目管理计划的要求⑪目标性；⑫系统性；⑬经济性；⑭动态性；⑮相关性；⑯层次性；⑰职能性五、项目管理计划的内容1)工作计划；2)人员组织计划；3)设备采购供应计划；4)其他资源供应计划；5)变更控制计划；6)进度计划；7)成本投资计划；8)文件控制计划；9)支持计划；六、综合变更控制的三个目的⑪查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；⑫对造成变更的因素施加影响；⑬当变更实际出现时，设法处理；七、综合变更控制的过程1)变更申请；2)分析变更的影响；3)变更评审；4)变更分派；5)变更实施；6)变更验证八、配置管理系统的三个目标：1)建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更2)价值和效果。
3)考虑变更影响，提供持续改进。
4)为小组成员提供沟通机制。
九、配置管理的活动有：1)配置识别；2)配置状态统计；3)配置验证和审核十、项目验收的意义1)项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）2)项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益3)项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；4)能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；十一、项目验收的程序十二、项目后评价的意义⑪、项目后评价是一个学习过程；⑫、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；⑬、项目后评价主要为投资决策服务十三、项目后评价的内容1)项目背景2)项目实施过程评价3)效果评价●项目运营和管理评价●财务状况分析●环境和社会效果评价●可持续发展4)结论和经验教训1)项目的综合评价和评价结论2)主要经验教训3)建议和措施一、工作分解结构的目的和用途1)明确和准确说明项目范围；2)工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；4)进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；5)为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；6)将项目工作与项目财务账目联系起来7)确定工作内容和工作顺序,并根据实践情况进行调节和控制；8)估计项目整体和全过程费用9)工作分解结构有助于防止需求蔓延二、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：1)每层中所有要素之和是下一层工作之和；2)每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；3)工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。
三、3、进行工作分解结构的原则1\功能或技术原则 2\组织结构原则 3\系统或者子系统四、对于工作分解结构最主要困难在于：1)对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；2)工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；3)在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达：为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。
五、在分解时，一般要进行的工作包括：1)判断为了交付可交付成果需要进行的工作；2)确定工作分解结构的结构和编排3)将工作分解结构从上层向下分解；4)为每个部分标识编码5)审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够六、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面1)工作分解结构必须面向可交付成果的；2)工作分解结构必须符合项目的范围；3)工作分解结构的底层应该支持计划和控制；4)工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与5)工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似6)工作分解结构并非是一成不变的。
七、创建工作分解结构的过程1)编制高层工作分解结构；2)分配管理层职责；3)分解工作分解结构；4)分配职责5)编写项目范围说明书6)审批工作分解结构7)批准的工作分解结构八、项目工作结构分解步骤示意图九、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：1)可交付成果是确实的，可核实的；2)每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的3)有明确的质量标准；4)审核和承诺清晰表达5)项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；6)项目范围风险要可控十、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：1)无法实现，非常遗憾；2)可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；3)可以实现，但需要更多的时间，4)可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；5)可以实现，但需要更多的时间和资料6)难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。
第7章项目时间管理1、进度计划包括相互影响的三个环节1)进度计划是进度控制的基础；2)进度控制是通过项目的动态监控实现的；3)对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。
2、进度控制的基本原则1)动态控制原则；2)系统原则3)封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；4)信息原则；5)弹性原则；6)网络计划技术原则3、项目进度控制的主要方法是：规划、控制和协调4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述：⑪时间维度（a.确定项目的各项活动； b.确定活动顺序 c.时间估算 d.编制时间进度计划）⑫工作维度5、进度控制各阶段的工作任务项目的生命周期的四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段⑪概念阶段：主要任务：提出并确定项目是否可行。
