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一、管理概念和管理学的历史发展1. 管理的概念及其含义2. 管理学的起源和发展3. 管理学的基本理论流派及其代表人物二、管理者的基本职能和角色1. 管理者的四大职能2. 管理者的角色理论3. 管理者的有效行为三、组织结构和设计1. 组织和组织结构的概念2. 组织结构的类型和特点3. 组织设计的原则和方法四、领导与决策1. 领导的概念和特点2. 领导风格和领导能力3. 决策的过程和方法五、沟通与团队管理1. 沟通的定义和作用2. 沟通的原则和技巧3. 团队建设和团队管理六、人力资源管理1. 人力资源管理的基本概念2. 人力资源规划和招聘3. 绩效管理和薪酬管理1. 战略管理的基本概念2. 竞争战略和绩效评估3. 变革管理的过程和方法八、项目管理和风险管理1. 项目管理的定义和特点2. 项目管理的五大过程组3. 风险管理的概念和方法九、企业文化与社会责任1. 企业文化的含义和作用2. 建设和传播企业文化3. 企业社会责任的内涵和实践十、全球化和跨文化管理1. 全球化对企业管理的影响2. 跨文化管理的挑战和机遇3. 国际化经营的策略和方法以上这些知识点构成了管理学的核心理论内容，掌握这些知识对于提升管理者的管理水平和决策能力具有重要意义。
在实际工作中，管理者需要不断学习和实践，结合自身工作实际，积极应用这些管理知识，不断提升自己的管理技能和综合素质。
同时，用心用功，将这些管理知识内化成为自己的思维方式和行为习惯，才能真正发挥出管理学知识的价值和社会效应。
管理学原理重点知识大全一、管理学概述1.管理学的定义和研究对象2.管理学的发展历史和主要流派3.管理学的研究方法二、组织管理1.组织的定义和特征2.组织的结构和设计3.权力与权威4.职权和职责5.组织文化和组织氛围6.决策与沟通三、领导与管理1.领导与管理的定义和区别2.领导的特征和类型3.领导风格和领导能力4.领导行为和领导力量5.领导与激励6.领导与团队建设四、人力资源管理1.人力资源管理的概念和功能2.人力资源规划和人员招聘3.绩效评估和薪酬管理4.培训与发展5.组织与职业发展6.人力资源管理的伦理问题五、战略管理1.战略管理的概念和内容2.企业竞争战略和市场定位3.资源配置和利益协调4.组织学习和创新5.战略执行和控制6.风险管理和变革管理六、营销管理1.营销管理的基本原则和过程2.市场定位和目标市场选择3.产品策略和品牌管理4.价格策略和定价决策5.渠道管理和销售管理6.促销和客户关系管理七、财务管理1.财务管理的基本原则和核心职能2.资本预算和投资决策3.资本结构和资本成本4.财务分析和财务报告5.资金管理和利润管理6.风险管理和企业价值评估八、项目管理1.项目管理的概念和特点2.项目的组织与计划3.项目的实施和控制4.项目的阶段和风险管理5.项目的终结和成果评估6.项目管理的软件和工具九、生产与运营管理1.生产与运营管理的定义和目标2.产能与产量管理3.生产布局和工艺布局4.供应链管理和供应商选择5.质量管理和成本控制6.创新与持续改善十、国际管理1.国际管理的特点和挑战2.跨国企业的组织结构和管理模式3.跨文化管理和国际人力资源管理4.国际市场营销和品牌管理5.国际财务管理和风险管理6.国际合作与竞争策略。
管理学重点知识点总结一、管理的定义与功能管理是指在组织中对人力、物力、财力、信息等资源进行有效配置和协调，以达成组织目标的过程。
管理的基本功能包括计划、组织、领导和控制。
二、管理的层次与技能管理分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。
各层次管理者需要具备不同的技能，包括技术技能、人际技能、概念技能和政治技能。
三、管理理论的发展1. 古典管理理论- 泰勒的科学管理理论- 法约尔的管理职能理论- 韦伯的官僚组织理论2. 人本管理理论- 马斯洛的需求层次理论- 赫兹伯格的双因素理论3. 现代管理理论- 系统理论- 决策理论- 质量管理理论四、决策与计划决策是管理的核心，涉及问题识别、方案制定、分析比较和选择实施。
计划是决策的延续，包括目标设定、策略制定和行动计划的编制。
五、组织结构与设计组织结构是组织内部各部分的排列方式，影响组织的运作效率。
组织设计需要考虑环境、战略、技术、规模和文化等因素。
六、领导与激励领导是影响他人达成组织目标的过程。
激励理论指导管理者如何激发员工的积极性和创造性，包括物质激励和精神激励。
七、沟通与信息管理沟通是管理的基础，有效的沟通能够确保信息的准确传递和理解。
信息管理涉及信息的收集、处理、存储和传递。
八、控制与绩效评估控制是确保组织活动按计划进行的手段，包括制定标准、测量绩效和采取纠正措施。
绩效评估是对组织和员工绩效的系统评价。
九、变革与创新管理组织变革是适应外部环境和内部条件变化的过程。
创新管理是鼓励和实施新思想、新技术和新方法的过程。
十、全球化与管理全球化对管理提出了新的挑战，包括跨文化管理、国际战略和全球供应链管理。
结语管理学是一门综合性的学科，涉及广泛的理论和实践。
了解和掌握管理学的重点知识点，对于提高管理效率和组织绩效具有重要意义。
随着外部环境的不断变化，管理者需要不断学习和适应新的管理理念和技术，以引领组织走向成功。
第一章、管理活动与管理理论一、管理的含义1.管理的载体-----组织2.管理的本质-----合理分配和协调各种资源的过程3.管理的对象-----包括人力资源在内的一切可调用的资源4.管理的职能活动-----信息、决策和计划、组织、领导、控制、创新5.管理的目的-----实现既定的目标二、管理的二重性1.管理的二重性指的是与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性2.管理的自然属性指的是管理跟有效组织社会生产力相关的属性3.管理的社会属性指的是与生产关系、上层建筑相联系的属性4.管理的二重属性是相互联系、相互指制约的三、管理职能间的相互关系1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策是其他管理职能的依据。
2.组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施。
3.创新是各项管理职能的灵魂和生命，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
四、泰罗科学管理理论的主要内容1.工作定额2.标准化(掌握标准化的操作方法)3.差别计件工资制4.能力与工作相适应5.计划职能与执行职能相分离五、法约尔的一般管理理论的贡献1.五大管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制2.六项经营活动:技术活动、商业活动、财务活动、管理活动、会计活动、安全活动3.十四条原则:分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神六、巴纳德的贡献1.著作【经理人员的职能]一书，认为组织中，经理人员最重要。
2.经理人员主要的职能:a.建立并维护一个信息系统；b.使组织中每个成员都能做出贡献；c。
明确组织的目标。
3.一个正式组织存在和发展必须具备的三个条件:明确的目标，协作的意愿，良好的沟通。
七、韦伯理想的行政组织体系的特点1.存在明确的分工2.按照等级原则对各种职位或公职进行法定安排，形成自上而下的指挥链或等级原则3.通过正式考核选拔员工，并完全根据职务要求来任用4.职位普遍实行任命制(个别公选除外)5.具有专职的而不是兼职的行政管理人员6.行政管理人员不是企业或组织的所有者7.行政管理人员必须严格遵守规章制度8.组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响八、梅奥人际关系学说1.工人是社会人不是经济人2.企业中存在非正式组织3.生产效率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系九、系统分析步骤1.确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务2.把研究对象视作一个系统，确定每个局部要解决的任务3.寻求完成总体目标及每个局部任务的可供选择的方案4.对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案5.实施组织所选方案十、全面质量管理的要点1.关注顾客2.注重持续改善3.关注流程(把工作流程是为质量持续改善的着眼点)4.精确测量(运用统计方法)5.授权于员工(质量管理是全体员工的职责和任务)十一、成为企业核心能力的五个条件1.不是单一的技术或技能，而是一组相关的技术和技能的整合2.不是物理性资产3.必须能创造顾客看重的关键价值4.与对手相比，具有独特的竞争优势5.有开辟新市场的能力(为企业提供通向新市场的通道)第二章、管理道德与社会责任一、伦理道德的管理学意义1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求(回报社会)2.造就合理有效的企业组织3.建立企业人文力与企业精神4.影响企业及其产品的价值观二、道德管理的特征(论述)1.把遵守道德规范视作组织的责任2.以社会整体利益为重3.重视利益相关者的利益4.不仅把人看作手段，更把人看作目的5.超越了法律的要求6.具有自律的特征7.以组织的价值观为行为导向三、影响道德管理的因素1.道德发展阶段2.人的特性3.组织结构4.组织文化5.问题的强度四、道德发展阶段的层次及特征1.前惯例层次:1.遵守规则以规避惩罚。
管理学重点知识管理学重点知识一：1.管理的性质2.组织与外部环境的关系3.管理的职能与其内涵4.泰勒科学管理的主要内容5.人际关系学说的主要内容6.现代管理理论的主要内容7.企业文化理论的主要内容8.目标管理的实施过程9.目标管理的优越性。
10.决策的特征11.决策的原则12.特尔菲法13.企业组织结构14.组织工作原则15.直线职能制结构特点：16.集权与分权的标志17.人员配备原则18.管理人员需要量的确定20.管理人员****的内容渠道的优缺点21.管理人员培训的内容22.领导的影响力23.领导理论形成的阶段24.领导班子的构成26.影响人际关系的因素管理学重点知识二：27.激励过程28.马斯洛的需要层次理论29.双因素理论30.控制系统的特点31.实现有效控制的基本要求32.全面质量管理33.企业与外部关系协调34.冲突给组织带来的好处35.协调组织冲突的对策36.信息沟通的障碍及其克服37.目标管理的优越性38企业流程再造。
39.计划工作的概念及基本特征。
40.目标管理的特征及优越性。
41决策在管理中的地位和作用。
42.怎样发挥非正式组织的积极作用43.领导者个人素质。
44.激励的手段和主要方法。
45.有效现场控制需具备的条件。
46.有效控制的原则47.影响信息沟通的因素。
48.目标设立是目标管理的重要过程，在此过程中应注意哪些问题?49.什么是决策的满意原则?50.什么是管理幅度?其影响因素有哪些?51.什么是“彼得现象”?如何防止这种现象的发生?52.在领导者的个人素质中，其知识构成应达到什么要求?53.简述协调及其作用。
看过“管理学重点知识“。
管理学知识点总结第一章管理与管理者第一节管理1.管理：（美国，里基·W·格里芬）在特定的组织环境条件下，管理者为了有效率与有效果地实现组织目标，采用（决策）计划、组织、领导、控制（和创新）等职能对组织所拥有的资源进行合理地分配和协调的过程。
2.这一定义包括以下几方面的含义：管理的主体——管理者管理的客体——所有资源管理的本质——资源配置活动或过程(合理分配和协调各种资源的过程）管理的职能——决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的载体——组织管理的目的是通过组织成员共同努力实现组织目标组织管理活动受到环境因素的影响3.管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。
孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。
周三多：计划、组织、领导、控制与创新本书：决策与计划、组织、领导、控制4.管理职能及之间的相互关系a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策和计划是其他管理职能的依据；b.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；c.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
5.管理角色亨利˙明茨伯格：十种角色a.人际角色：代表人角色（礼仪性质的职责，如参加社会活动）、领导者角色（和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现）和联络者角色（与外界建立联系）b.信息角色：监督者角色（获取信息）、传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工）、发言人（把信息传递给外界）c.决策角色：企业家（对发现的机会进行投资）、冲突管理者（处理冲突，解决问题）、资源分配者（决定组织资源用于哪些项目）、谈判者（对员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作）6.管理技能：罗伯特·卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性（conceptual）技能。
1.技术技能（—指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。
如工程师、会计、技术员等。
一、管理概述1. 管理的定义：管理是指在特定环境下，通过计划、组织、领导、协调和控制等职能，有效利用组织资源，实现组织目标的过程。
2. 管理的目标：提高效率、降低成本、确保质量、激发员工潜能、实现组织战略。
3. 管理的职能：计划、组织、领导、协调和控制。
4. 管理的环境：政治、经济、法律、技术、社会、文化等外部环境，以及组织内部环境。
二、计划1. 计划的概念：计划是指为了实现组织目标，对未来的行动进行预见、分析和安排的活动。
2. 计划的类型：战略计划、战术计划、作业计划。
3. 计划的过程：确定目标、分析现状、预测未来、拟定方案、评估选择、实施计划。
4. 计划的工具：目标管理、滚动计划、网络计划技术、项目管理等。
三、组织1. 组织的概念：组织是指为了实现共同目标，按照一定结构和职能分工，合理配置资源的过程。
2. 组织结构：直线型、职能型、矩阵型、事业部型等。
3. 组织设计：部门划分、职务设计、职权配置、制度规范等。
4. 组织文化：价值观、信念、行为规范、传统等。
四、领导1. 领导的概念：领导是指在组织活动中，引导和影响他人实现组织目标的过程。
2. 领导理论：特质理论、行为理论、权变理论、魅力领导理论等。
3. 领导技能：沟通、激励、决策、团队建设、变革管理等。
4. 领导风格：专制型、民主型、放任型等。
五、协调1. 协调的概念：协调是指调整组织内部各要素之间的关系，使组织运行顺畅、高效的过程。
2. 协调的内容：人际关系、工作分配、利益分配、信息沟通等。
3. 协调的方法：沟通、协商、调解、制度约束等。
4. 协调的艺术：把握时机、平衡利益、化解矛盾、激发潜能等。
六、控制1. 控制的概念：控制是指通过对组织活动的监督、检查和调整，确保组织目标实现的过程。
2. 控制的类型：前馈控制、现场控制、反馈控制。
3. 控制的过程：设定标准、监测绩效、分析差异、采取措施、纠正偏差。
4. 控制的方法：预算、审计、绩效考核、规章制度等。
管理学所有重点知识点总结一、管理学概论1. 管理的定义管理是指计划、组织、领导和控制组织中的人员和资源，以实现组织既定目标的过程。
2. 管理的特征管理的特征包括目的性、全面性、系统性、协调性、灵活性和科学性。
3. 管理的作用管理的主要作用是提高组织的效率和效益，以实现组织的长期发展和壮大。
4. 管理技术管理技术包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。
计划是指为实现组织目标而确定行动方案、组织是指将资源配置到适当位置以达成目标、领导是指发挥影响力，促使员工努力工作、控制是指对组织进行监督、引导和调整，确保实现预定目标。
二、管理学基本原理1. 公司管理原则公司管理原则包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。
2. 管理的职能管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面。
3. 管理的原则管理的原则包括透明、公正、公平、高效和创新等。
4. 管理的技术管理的技术包括计划、组织、领导和控制四个基本要素。
三、管理学的基本理论1. 经济学管理理论经济学管理理论主要是以经济学为基础，通过全面比较、分析和研究，使企业与经济的管理活动能够进行顺利、有序的进行和组织。
2. 社会学管理理论社会学管理理论主要是以社会学为基础，通过社会科学的方法和理论，帮助各种企业及与社会的管理者完成对于人与社会关系的应用和研究。
3. 人力资源管理理论人力资源管理理论主要是以人力资源管理学为基础，通过相关的理论和实践，研究企业各种人员的职业生涯规划和工作环境的创造。
四、管理学的基本方法1. 计划方法计划方法是指在正式及非正式计划中考虑到小集团、中集团、大集团、公司及其他社会经济活动实体在个别和集体方面遵循相关的政策、目标、原则、方法和指导方针。
2. 组织方法组织方法是通过实际的过程和系统组织来保证最有效的对企业各种活动的控制。
3. 领导方法领导方法是运用领导者全面、周到、热忱的关怀，激发员工的潜能和创造力，同时使员工的绩效更好达成公司的目标。
第一讲管理与管理学1.管理的概念管理就是社会组织中，为了实现预定的目标,以人为中心进行的协调活动.此概念包含5个观点：管理的目的就是为了实现预期的目标。
管理的本质是协调。
协调必定产生于社会组织之中。
协调的中心是人。
协调的方法是多样的，需要定性的理论与实践，也需要定量的专门技术。
2.管理的职能计划：计划是指制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
计划是一切管理活动的前提，离开它其他管理职能将无法行使，因此计划是管理的首要职能。
组织：组织是从事管理活动的载体,组织的目标决定着组织结构的具体形式和特点，组织职能是一切管理活动的保证。
领导：有效的领导领导是组织任务完成的关键因素。
控制：控制的实质是实践活动符合于计划，计划是控制的标准。
创新：创新是一切管理活动的核心，没有创新就没有发展.3.管理的二重性○1管理的自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能，而且管理也是生产力.管理的这些性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在.错误!管理的社会属性:管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理不能不是一定社会生产关系的反映。
资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。
4.十大角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色,可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。
5.三种技能根据罗伯特·卡茨的研究，管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备以下三类技能：技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力.人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力及处理各种关系的能力。
概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
6.研究方法：归纳法、演绎法、试验法7.研究对象广义研究对象：生产力方面：主要研究生产力的合理组织问题。
管理学管拜：管理就是组织为『更有效地实现组织目标而对各种资源进行资源计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程. L管理的我体是组织2.管理的目的是为了实现组织目标工管理是由一系列活动构成的4.管理是一个追求有效的过理工管理的实质是协调基木卷件（特能“L管理活动不同于作业活动（作业活动、管理活动）正业近生是ii成组织目标的基木活动：管理活动确保作业活动ff效进行《2.管理工作既具行科学性又具有•艺术性,科学是客观规律（理论性），艺术是I观创造（实践性）3.管理的核心是以人为木.最大限度地发挥人的作用。
管理的职傩:1.计划是对组织未来活动进力的彼先筹划和安fll2.组织是为r完成计划加对分，协作关系所做的整体安抖3.领导是只会和影响下屈为实现纣织II标血努力工作的过程4.苦削是为了保证纣织按预定要求运作血进口的系列监督依杳工作管理有效性的衡母：L效率：指投入与产出凶比值，沃为资源ff限,组织要用比较经济的方法达到II标,意味者正确地做事,比如劳动生产率. 2.效果：指II标达成度,犷及活动的结果，意味着做止确的事，比如利洵薇,管理的产牛.：1产生F欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调12.是人类怦体活动的产物,管理的必要件：有纽织就羔要管理,协调群体活动，以实现目标-L管理是社会进步叮发展的物质力量,组织的强用伴随行光进的管理：2.管理是任何组织生存发展的茕要条修：3.管理具仃普遍性，任何组织以及组织的任何层次都行必要进行管理,管理者：管理者是指在组织中行使管理职能、管过协调他人的活动实现组级目标的人。
管理者是管理活动的策划者和组织者. 管理者的分类（所处层次）Lι⅛层管理者：对整个组织负有全部赤仃的管理人员例如：在小阿、苜席执行仃,总，或名经理等2.中层管理者：对某一部门或某一方面负有贡任的管理人员例如：部门主任,科室主任.项H人理、地区经郑、产品经理等3.基层管理若：管珪作业人员的管理名管理者的角色:角色就是处于组织中某一位.置的人庆需要做的一系列特定的任务.L人际关系方面的角色（挂名首脑、领导者，联络者》2.信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）3.决策制定方面的角色（企业家.混乱驾双片、资源分配方、谈判者）管理者的技能：1 ,技术技能：2.人际技能；3.概念技能高层管理者：概念＞人标》技术基层管理替：技能＞人际＞概念对任何一个乂次的管理者都同等承要的是人际技能，仃效的管理外：「作多、质左好•门成满意.其大部分时间用于沟通和人力资源,成功的管理者:晋开快。
第一篇1 管理、组织的概念管理：通过协调和监督他人的活动，有效率、有效果的工作组织：是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。
2 管理层次的划分：高层管理者、中层管理者、基层管理者、非管理雇员3 效率：少的产入获得尽可能更多多的产出。
（资源利用，低浪费）效果：做正确的事，从事的工作和活动有利于组织达到其目标。
（目标达成，高达成）4 管理职能：计划：定目标、战略、组织：决定做什么、怎么做、谁做领导：指导、激励群体和个人；解决冲突控制：监控，确保按计划完成管理职能：技术：熟练完成特定工作需要的和5 管理需求的普遍性各规模，各领域，各类型，组织中的各层次特定知识技术。
人际：和睦相处能力。
概念：对抽象复杂进行思考概念化的技能。
管理不可缺少第二章【】早期例子---科学管理----一般行政管理----定量方法------组织行为-----系统观----权变理论【早期】：长城、金字塔【科学管理】：泰勒四个方面1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3、在科学的方法下，与人合作。
4、管理人员和工人各负其责。
【一般行政管理理论】法约尔他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
（第一个将管理定义为五个职能）。
14条管理原则：工作分工职权纪律统一指挥统一方向个人利益服从整体利益报酬【定量方法】【组织行为】霍桑研究集中等级练秩序公平人员的稳定首创精神团结精神第3 章组织文化 1 组织文化如何形成维护？2 组织环境。
具体环境（直接影响、关键）：顾客、供应商、竞争者、公众压力集团一般环境（广泛的）：经济、政治法律、社会文化、技术、人口、全球3 环境不确定性矩阵：稳定动态简单复杂4 组织利益相关者（organizational stakeholders)雇员社区供应商媒体政府组织顾客社会和政治活竞争者贸易公会股东和行业协会动团体6社会责任的两种观点two view of social responsibility关于企业社会责任，主要有两种观点：古典观和社会经济学观点。
古典观点classical view●观点：管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。
●其代表人物为米尔顿∙弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。
他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。
他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点socioeconomic view●观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。
7社会责任阶段the progression of an organization’s social responsibility第6 章计划1 决策的过程1)识别问题identifying a problem。
2)确定标准identifying decision criteria。
3)为标准分配权重allocating weights to the criteria。
4) 开发被择方案developing alternatives。
5)分析备择方案analyzing alternatives。
6)选择备择方案selecting an alternative。
7)实施备择方案implementing the alternative。
8)评估结果evaluating decision effectiveness。
2管理者决策的分类理性：追求特定条件下利益最大化有限理性：管理者理性受其处理信息的能力限制直觉：靠管理者的经验和累积的判断。
3问题的类型：结构良好问题决策的类型：程序化决策管理层次：低结构不良问题非程序化决策高频率：信息：目标：反复常规易获得清晰新型少见不全面含混时间框架：短期依赖于：程序规则长期创造力4决策制定的条件：确定性（最优的）风险性（满意的）不确定性（合理的）5决策风格：命令行为分析概念6常见的偏见和失误即使满足锚定效应框架效应选择性认知沉没成本证实后见有效性典型性随机性自利性自负第7章计划1计划的类型：型架率的2传统的目标设立过程设立组织最高层目标，然后分解为每个层次的子目标。
如果高层目标过于宽泛，则在每个层次上的管理者会根据自己对目标的理解或偏见规定具体目标，导致目标失去清晰性和一致性。
3目标管理：组织成员共同确定目标，并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。
确定目标参与决策明确期限绩效反馈4良好的目标的特征：a以结果而不以行为表述b可度量化和定量化的c有清楚的时间框架d有挑战性，但可达成的e书面的f与组织成员沟通过的第八章战略1战略管理过程：2战略的类型：公司层：增长战略战略稳定性战略更新业务层职能层：研发制造营销人力资源财务3 the BCG matrix（业务组合矩阵）————公司层战略现金：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额计划的类宽度战略的运营的时间框长期短期具体性方向性具体的使用频一次性持续性4五力模型——————业务层战略⏹新加入者的威胁：新竞争者进入行业的可能性有多大？⏹替代威胁：其他行业的产品替代本行业产品的可能性有多大？⏹ 购买者的议价能力：购买者讨价还价的能力有多大？⏹供应商的议价能力：供应商讨价还价的能力有多大？⏹现在的竞争者：目前行业竞争者的竞争强度有多大？选择竞争优势成本领先战略差异化战略聚焦战略徘徊期间：表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
保持竞争优势：管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
5 战略新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略p218第9 章计划工作的工具和技术1 标杆比较：管理者可以通过分析然后复制各领域领先者的方法来改进绩效。
2 标杆比较步骤：成立标杆比较计划团队识别：标杆比较的对象可以比较的组织数据收集方法准备和实施行动计划最实践佳收集内部和外部数据分析数据以识别绩效差距第10章组织结构与设计1部门化产品部门化product departmentalization：依照产品线来组合工作。
每一主要产品领过程部门化process departmentalization：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工顾客部门化customer departmentalization：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客2 组织设计的一般模式:➢机械式组织mechanistic organization(官僚行政组织)：➢有机式组织organic organizations(适应性组织）：11 章管理沟通与信息技术1 人际沟通过程（communication process）：2 噪声：指对信息传递、接收、反馈造成干扰的因素（难辨别的字迹等）3 组织沟通的网络（链式、轮式、网式）12章人力资源管理1人力资源管理过程2 人员甄选（selection）正确的决策，正确的决策，错误的拒绝，错误的接受13 章变革与创新管理1 两种变革过程two view of the change process风平浪静观（he calm waters metaphor）：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
（解冻，变革，冻结）激流险滩观（white-water rapids metaphor）：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
2变革的类型（结构、技术、人员）①结构变革changing structure1、改变组织的复杂性规划和集权化程度等，结构要素2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
②技术变革changing technology1、引入新的设备，工具或操作方法2、用自动化以机械取代人力3、扩大计算机化的应用范围③人的变革changing people组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术3 创新的系统观（theory of oganizational creativity）创造性的个人、 群体组织4 激发创新的因素创造性的过程 和情景创造性的产品 和工作方法结构因素：有机式结构、富足资源、沟通、最低限度的时间压力、工作和非工作的支持 文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结 果、 强调开放系统、正面反馈人力资源因素：重视培训发展、高工作保障、创造性人员14 章 行为的基础 1 MBTI社交倾向：外向（E ）、内向（I ） 资料搜集：领悟（S ）、直觉（N ） 决策偏好：情感（F ）、思维（T ） 决策风格：感知（P ）、判断（J ）2 大五模型（big five model ）15 章 群体与团队 1 群体的发展阶段形成阶段（forming ）：有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态 震荡阶段（storming ）：强烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施 加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.规范阶段（norming ）：群体开始出现内聚力，员有了一种强烈的群体身份感和认同感 执行阶段（performing ）：体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到 共同完成当前工作等一系列问题外倾性 Extraversion 个体喜爱交际，善于言谈、武断自信随和性 Agreeableness 个体性情随和、与人合作、值得信任责任意识 Conscientious 个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向 情绪稳定性 Emotional stability 个体平和、热情、安全（积极的）、或紧张、焦虑、失 望、不安全（消极的）经验开放性 Openness to experience 个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性解体阶段(adjourning)：水平的绩效是群体的首要关注问题，于的是如何做好善后工作。
2 冲突处理的技术（conflict and negotiation processes in organization）回避avoiding迁就accommodation强制forcing妥协compromising协作collaboration3 冲突水平与绩效冲突交互作用观点（interactionist view of conflict）积极冲突与消极冲突关系冲突，任务冲突，过程冲突大部分关系冲突都是消极的；低水平的过程冲突和中等水平的任务冲突都是积极的。
