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有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1.思考任务的整个过程工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。
斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
【相关链接】培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
有效的决策步骤——管理大师德鲁克的决策智慧有人认为产品最重要，有人认为运营最重要，有人认为营销最重要，其实，这些都是次要的。
最核心的问题只是关乎企业的愿景，以及由愿景而来的一系列的无数的决策。
乔布斯做智能手机，是因为决策；马云做淘宝网，做支付宝，等等都是因为正确的决策，才有了正确的结果。
很多人认为乔布斯没读过大学，也不懂得代码，为何他能够带领苹果成功。
原因并非他自己做了什么，而是因为在关键时刻做出了无数正确的决策。
阿里巴巴的马云也是如此。
在这里，我们分享两个做决策的方法，事有凑巧，这个决策方法都可以分为六步。
第一个是德鲁克决策法，第二个是普适性决策法。
先来看一下德鲁克决策法：德鲁克为管理者提供了一个框架，可以帮助创业者做出有效的决策。
这个框架，由6个步骤构成：一、对问题进行分类一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
二、对问题进行定义这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
为了正确而全面地定义问题，唯一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
三、明确问题的限定条件也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
决策可能一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整的话，就必然导致失败。
5个步骤教你做出有效的决策诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
决策对管理的重要性，就有这么大。
在这篇经典文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。
这个框架，由5个步骤构成：1. 对问题进行分类。
一共有四类问题。
第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。
这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。
要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。
第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。
第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。
但是这类问题少之又少。
最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
2. 对问题进行定义。
一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。
正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
3. 明确问题的限定条件。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。
这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
4. 判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受。
这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。
美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。
决策的五个要素经济决策是指社会短期与长期利益决策的过程，它是社会互动和协作的一种形式，是基于经济学原理和历史经验的一种决策过程。
经济决策的五个要素关乎着在任何一个政治经济制度中，准确地识别和阐明政策、经济影响和效率的思维框架。
合理的经济决策离不开以下五个要素：一、政策分析。
政策分析关注的是政府政策的识别与定位，研究如何形成政策，以及制定政策的经济与政治影响，以及政策对经济管理、社会建设等的影响。
政策分析的重点是关于决策的政策分析，体现出政策的宏观控制思路，政策的有效性和实施的可行性。
二、效率分析。
效率分析旨在研究可行的决策方案及其带来的di偏离，以及实现决策模式来改变行为者之间的关系，为达成决策目标提供技术和方法指导，通过不同维度和方式提出效率管理建议。
效率分析既注重经济利益、社会效益，又关注环境效益及其他多个维度，重点在于资源分配的最优性，建立与社会效益最大化相一致的经济决策机制，以及对经济系统发展的最佳平衡。
三、市场分析。
市场分析的任务是分析和识别市场结构、主体行为及市场规则，研究决策者通过市场机制来改变市场结构和行为，以及政府通过改变法律法规、金融政策、宏观调控等全面性市场规则，以实现市场改革和调结构的目的。
四、资源分配分析。
资源分配分析以研究者的视角，研究政府如何分配和利用资源，以调节行业、市场及整个经济的发展，研究如何有效地配置资源使其适应经济的变化环境和实现经济发展的目标。
资源分配涉及职能及技术分配，经济发展不对称，工资及收入分配等问题，分析社会保障资源如何有效利用，以及如何平衡和调和政策制定、市场机制和经济政策之间的冲突，提高资源分配的效率与公平性。
五、数据和模型分析。
经济决策的数据与模型分析旨在根据决策内容，采用逻辑、数学和计算机模型对决策问题进行系统的分析和评价，从而得出决策的依据及改进结论，指导经济决策制定。
数据和模型分析可以研究各种决策的可行性、有效性和可操作性，为企业及其他经济主体提供参考支持，促进有效经济决策的制定。
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
(精华资料）决策的五个要素决策是领导者和管理者在进行管理和领导工作时经常需要进行的活动。
一个好的决策不仅需要考虑到问题的性质和目标，还需要考虑到决策的五个要素。
这些要素是决策过程中不可忽视的重要组成部分，它们分别是：问题、目标、信息、选择和实施。
一、问题决策的第一要素是问题。
问题是指决策者需要解决或改善的一种状况或情况。
在进行决策之前，决策者需要明确问题的性质和范围，以便确定需要采取的行动方向。
问题的定义和识别是决策过程中最关键的步骤之一，因为它决定了决策的方向和目标。
二、目标目标是决策的第二个要素。
目标是决策者希望通过采取某种行动来实现的结果或效果。
目标应该是具体、明确和可衡量的，以便在决策过程中进行评估和比较。
目标应该具有可行性和可实现性，并且应该与问题的性质和范围相一致。
三、信息信息是决策的第三个要素。
在进行决策之前，决策者需要收集尽可能多的相关信息，以便了解问题的现状、趋势和影响。
信息应该是准确、及时、相关和全面的，以便决策者能够全面地了解问题，制定合理的解决方案，并进行科学的评估。
四、选择选择是决策的第四个要素。
选择是指决策者根据问题和目标，从不同的方案中选择最优的方案。
选择应该基于全面的信息、科学的分析和合理的判断，以便确保选择的方案是最优的、最可行的和最有可能成功的。
五、实施实施是决策的最后一个要素。
实施是指将选择的方案付诸实践的过程。
实施应该基于周密的计划、有效的执行和控制，以便确保方案的成功实现。
在实施过程中，需要对方案进行持续的监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
同时，还需要对实施结果进行科学的评估和反馈，以便对决策进行改进和完善。
总之，决策的五个要素是相互关联、相互影响的。
问题、目标、信息、选择和实施是决策过程中不可忽视的重要组成部分。
在实际工作中，领导者和管理者应该全面考虑这五个要素，科学地进行决策，以提高管理和领导工作的效率和质量。
同时，还需要不断总结经验教训，对决策进行改进和完善，以适应不断变化的环境和形势。
