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决策的五个要素1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。
如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学领域的泰斗级人物，他对组织和决策的研究影响深远。
在他的著作《利用有效决策》中，他提出了五个决策要素，即：确定性、关键因素、边际变动、反思与结果。
1.确定性：有效的决策必须基于清晰的目标和价值观。
这意味着决策者必须能够明确自己想要实现的结果，并清楚了解这些结果如何与组织或个人的目标相一致。
确定性还意味着决策者必须对自己的决策有信心，并且愿意为其负责。
2.关键因素：在决策过程中，决策者需要确定关键因素并将其纳入考量。
关键因素是影响决策结果的关键要素。
决策者需要识别并理解这些因素，并采取相应的行动来管理和应对它们。
忽视关键因素可能导致决策偏离预期结果，因此，决策者需要保持警觉并始终将关键因素放在优先考虑的位置。
3.边际变动：德鲁克提倡的边际变动是指决策者在做出决策时要识别和评估变动的正面和负面影响。
决策本身往往是动态的，而且会导致各种不同的变化。
边际变动的概念要求决策者考虑到决策结果对组织或个人的长期发展和可持续性的影响。
这意味着决策者需要权衡不同决策选项的风险和回报，并选择对组织或个人最有利的决策。
4.反思：有效的决策需要反思和学习。
决策者需要从过去的决策中吸取经验教训，并将其应用于当前和未来的决策。
反思还包括对决策过程本身的评估和改进，以确保决策的质量和效率。
德鲁克认为，决策者应该注重主动学习和不断提高自己的决策能力。
反思是这个过程中的关键环节，可以帮助决策者不断完善和改进自己的决策能力。
5.结果：德鲁克重视决策结果并强调决策者要对自己的决策负责。
决策的结果是决策质量的衡量标准。
决策者需要对决策结果进行监控和评估，并根据需要进行调整和改进。
同时，决策者还应该学会承担决策造成的结果以及相关的责任和风险。
决策者的责任并不仅仅局限于决策本身，也包括为决策的结果负责。
总体来说，德鲁克的决策要素提供了一个全面的视角来理解和应对决策过程中的挑战。
它定义了成功的决策所需要的主要要素，并强调了决策者的责任和决策过程中的学习和反思。
有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个：1.思考任务的整个过程工作描述可能在一个很长时期内持续不变。
举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。
确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。
但是任务时刻都在变化，并且不可预测。
在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。
斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。
“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。
”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。
在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。
比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。
或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。
2.考虑若干个符合条件的人选这里的关键字是“若干个”。
正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。
但人员与任务彼此适合也同样重要。
为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。
3.努力思考如何对这些候选人进行甄别如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。
核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。
举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
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德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
德鲁克提出的卓有成效的五项介绍在管理学领域，彼得·德鲁克是一位备受尊敬的学者和思想家。
他提出了许多重要的管理理论和概念，其中包括卓有成效的五项。
这五项被广泛视为有效管理和领导的关键要素。
本文将探讨这五项的含义和实际应用。
背景卓有成效的五项是德鲁克在其经典著作《卓有成效的管理者》中提出的。
德鲁克认为，成功的管理者应该具备以下五项能力，以在复杂的组织环境中持续取得卓越业绩。
第一项：确定目标确定目标是卓有成效的管理者的首要任务。
一个组织或团队需要明确目标和愿景，以便明确方向并激励员工工作。
目标应该具体、可衡量和有挑战性。
通过设定明确的目标，管理者可以更好地引导团队努力实现这些目标。
•目标应具体，以便能够测量和评估进展情况。
•目标应具有挑战性，以激发团队成员的工作动力和创新能力。
第二项：组织能力组织能力是管理者必不可少的一项能力。
一个良好的组织架构可以确保工作效率和协作性。
管理者应该将工作分配给适合的人员，并建立有效的沟通渠道，以便员工之间和部门之间能够协同工作。
•将工作分配给适合的人员可以充分发挥每个人的专长和潜力。
•建立有效的沟通渠道可以促进信息共享和团队合作。
第三项：有效决策一个卓有成效的管理者必须具备有效的决策能力。
决策是管理过程中不可或缺的一部分，需要管理者综合各种因素并做出明智的选择。
决策时应该考虑到组织的目标和利益，并权衡不同的选项。
•有效的决策需要管理者有明确的信息来源和分析能力。
•在做出决策时应该权衡不同的选项，并考虑到长远的影响。
第四项：培养团队管理者必须具备培养团队的能力。
一个高效的团队可以更好地实现组织的目标并应对挑战。
管理者应该了解并满足员工的需求，提供必要的培训和发展机会，并鼓励团队成员之间的合作与信任。
•培养团队需要管理者积极倾听员工的反馈和建议，并提供必要的支持和资源。
•鼓励团队成员之间的合作和信任可以提高整个团队的绩效。
第五项：自我管理卓有成效的管理者必须具备自我管理的能力。
决策的五个要素德鲁克先生在《卓有成效的管理者》一书中，提出了决策的五个要素。
了解这五个要素对我们做有效的决策很有关心。
（1）要了解问题的性质，假如问题是常常性的，那就只能通过一项建立规章或原则的决策才能解决。
决策是用来解决问题的，所以有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的常常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的缘由？或是否确属特别大事，需以特别方法解决？若是常常性的老毛病，就应当建立原理原则、采纳例行程序来决策；而偶然发生的例外，则应当按状况做个别处置，即进行非程序决策。
德鲁克认为，有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。
他既然已经设计了一套规章和政策来解决常常大事，就可以运用有关原则来解决绝大多数的问题。
一位管理者假如每天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是一个疏懒和无效的人。
（2）要找出解决问题时必需满意的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
“边界条件”就是决策最低限度应当达成什么目的，应当满意什么条件。
换言之，就是决策的目标是什么。
一项有效的决策必需符合边界条件，必需足以达成目的。
边界条件说明越清晰和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
（3）认真思索解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满意哪些条件，然后再思索必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。
卓有成效的管理者讨论“正确”的决策是什么，而不是讨论“能为人接受”的决策是什么。
假如老是考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那完全是铺张时间，不会有任何结果。
假如你一开头就问：“这样做唯恐别人不愿接受吧！”那你永久不会有结果。
由于在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
心得在管理工作中，约有80%的决策属于程序化决策。
假如没有这些程序化决策，就意味着公司制度没有规范，一切的事情没有制度化，于是我们会像消防队一样，每天忙着救火。
彼得·德鲁克：决策的五个要素">管理者的任务繁多，决策只是其中一项。
管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。
所以决策问题值得做特别的讨论。
决策有五个要素:1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类:第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。
德鲁克的思想精髓总结德鲁克（Peter Drucker）是管理学的奠基人之一，被誉为现代管理思想的先知。
他的思想深刻影响了世界各个领域的管理实践，对管理者和组织发展者具有重要的借鉴意义。
以下是德鲁克思想的精髓总结：一、管理的核心在于人：德鲁克提出了“管理者的任务是知道下属的能力、潜力和价值所在，并使他们能够发挥最大的作用。
”他认为，人是组织的最重要的资源，管理的核心在于激发和发展人的潜能，促进人的成长和创造力的释放。
二、目标导向：德鲁克强调管理者要有明确的目标，并将目标转化为行动计划，实施和衡量结果。
他提出了“管理目标”的概念，即明确目标并逐步实现它们。
他认为，目标是任何活动的出发点和衡量的标准，只有明确的目标才能使组织和个人朝着正确的方向发展。
三、市场导向：德鲁克认为，市场是组织的命脉，只有满足市场需求才能存活和发展。
他提出了“顾客第一”的理念，强调管理者要了解和满足顾客的需求，将顾客的期望转化为产品和服务。
他认为，市场是组织成功的关键，只有精准洞察市场，才能在竞争中立于不败之地。
四、创新与创造力：德鲁克认为，创新是组织发展的动力，是在不断变化的环境中保持竞争力的关键。
他提出了“创新和营销”的观点，认为创新是市场的驱动力，营销是创新的推动力。
他强调组织要培养创造性思维和创新能力，积极推动变革和进步。
五、有效沟通与协作：德鲁克认为，有效的沟通和协作是组织成功的基础。
他提出了“有效管理”的概念，即管理者要善于沟通和协调各方利益，使组织的资源得以充分利用。
他认为，沟通和协作能够促进信息的传递和共享，激发人的创造力，提高组织的绩效。
六、适应变化与学习型组织：德鲁克认为，组织要适应变化和不断学习，才能在竞争中生存和发展。
他提出了“学习型组织”的概念，认为组织应该具备持续学习的能力，善于吸取外部环境和市场的信息，及时调整战略和运作方式。
他认为，只有不断学习和改进，才能在不断变化的时代中立于不败之地。
七、责任与道德：德鲁克认为，责任与道德是管理者和组织成功的前提。
