铃木敏文关于如何善待顾客的65个提示

《零售的哲学》读后感书中让我印象深刻的有以下 4 点“假设—验证—执行”的工作方式。

这是铃木敏文日常坚持的行动方式，也是他成功的关键。

他通过不断地提出假设、执行和验证，优化了工作模式，取得了一个又一个的成功。

这种工作方式不仅适用于工作，也适用于生活中的各个方面。

我们可以在面对问题时，先提出假设，然后积极地去尝试，最后对结果进行验证和反思，从而不断地提高自己的能力和解决问题的能力。

关注不断变化的“客户需求”。

在商业领域，客户需求是企业生存和发展的关键。

铃木敏文认为，真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

只有关注客户需求，积极应对变化，才能赢得客户的信任和支持。

这让我想起了一句话：“客户永远是对的。

”我们应该始终以客户为中心，倾听他们的声音，了解他们的需求，不断地改进和创新，为他们提供更好的产品和服务。

提供便利是最终目标。

7-Eleven 之所以能在激烈的市场竞争中立于不败之地，是因为它始终坚持“为顾客带来便利”的经营理念。

从提供便利的服务，到满足顾客的个性化需求，7-Eleven 不断地创新和改进，为顾客创造了更多的价值。

这让我想到了我们生活中的各种便利设施，如超市、便利店、快递点等，它们的存在都是为了满足人们的生活需求，为人们提供了更多的便利。

保证产品品质和服务价值。

产品品质和服务价值是企业的生命线，只有提供高品质的产品和优质的服务，才能赢得客户的信任和口碑。

铃木敏文强调，7-Eleven 追求的永远都是“品质”二字，不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

这让我想起了一些知名品牌，如苹果、奔驰等，它们之所以能够成为行业的领军企业，是因为它们始终坚持高品质的产品和服务，为客户创造了卓越的价值。

在阅读这本书的过程中，我深刻地感受到了铃木敏文的智慧和洞察力。

他的经验和教训对我来说是非常宝贵的财富，我将在今后的工作和生活中不断地学习和应用。

我相信，只要我们始终保持敏锐的市场洞察力，关注客户需求，不断创新和改进，就一定能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

零售之王「铃⽊敏⽂」编者按7-11零售王国是世界上最⼤的连锁便利店集团，已经发展成为⽇本消费⽂化的⼀个代表。

但其实品牌源于美国，前⾝叫南⼤陆制冰公司，诞⽣于1937年，主营业务是制造冰块。

后来为了扩⼤经营规模，开始售卖洗⾐粉、⾯包、鸡蛋、酸奶等⽇常⽤品。

⼗年之后，这家公司更名为7-11。

这个名字的含义是倡导⼀种早睡早起的⽣活，七点起床，⼗⼀点睡觉。

1974年，铃⽊敏⽂与美国7-11公司达成加盟特许协议后被引⼊到⽇本，第⼀家真正的便利店7-11在⽇本正式开业。

铃⽊敏⽂⽤其独到的经营⼿腕，使⽇本7-11取得空前的成功，成为世界上最⼤的单⼀便利商店体系。

并于1987年反过来收购了美国母公司的73%的股权，正式接管7-11在美国的经营，这是零售业史上有名的“⼉⼦吃掉⽼⼦”的经典案例。

7-11之⽗铃⽊敏⽂铃⽊敏⽂所建⽴的“单品管理”概念，甚⾄让英语世界创造了⼀个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”⽇⽂发⾳）。

1973年经多番考察后，任职于⽇本伊藤洋华堂董事铃⽊敏⽂将打算加盟“美国7-Eleven便利连锁集团”的想法告知了伊藤洋华堂董事会，却受到了全体董事的强烈抵制，他们的理由是：“⽇本各地的超市已经如此普及，我们靠这种⼩规模的店铺根本不可能取胜“，⾯对各种⾮议和指责，铃⽊敏⽂据理⼒争，提议终于获得通过，伊藤洋华堂于1973年11⽉获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在⽇本的地域特许经营权。

在铃⽊敏⽂的领导下，7-11发展成为世界上最⼤的连锁便利店集团，全球店铺6万家，在⽇本超过1.8万家，年总销售额超过8.8万亿⽇元（编注：约合⼈民币4461亿）。

7-11⽇平均单店顾客900⼈，年每平⽶销售额700万⽇元，单店销售额远远⾼于其他便利店公司，不仅是⽇本国内零售⾏业的冠军，更是店铺总数的冠军。

单看7-11⽇本公司2016财年的财务表现，其零售总额2473亿⼈民币，总收⼊457亿⼈民币，利润93.8亿⼈民币，销售额和利润额都是全球业界第⼀。

《零售的哲学》读书笔记《零售的哲学》是铃木敏文先生结合自己四十多年的零售经验所写的一本书。

书中没有晦涩难懂的理论，而是通过一个个生动的案例，阐述了他在零售行业的思考与实践，给人以深刻的启发。

铃木敏文先生认为，做零售，首先要从“读懂世间的变化”开始。

在他的职业生涯中，始终保持着对社会变化的敏锐洞察力。

他举了一个例子，7-Eleven 最初在日本推出饭团时，市场反应并不好。

经过调研，他们发现是因为当时的饭团口味不符合消费者的需求。

于是，他们迅速调整策略，推出了多种新口味的饭团，满足了消费者的多样化需求，从而使饭团成为了7-Eleven 的畅销商品。

这个例子让我深刻地认识到，市场是不断变化的，消费者的需求也是不断变化的。

作为零售商，不能固步自封，要时刻关注市场动态，及时调整自己的经营策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

“不要受历史经验的束缚”是书中另一个让我印象深刻的观点。

铃木敏文先生指出，很多企业在做决策时，往往会参考过去的成功经验。

然而，过去的成功经验并不一定适用于现在的市场环境。

比如，在 7-Eleven 决定引入 ATM 机时，遭到了很多人的反对。

他们认为便利店就应该专注于销售商品，而不是提供金融服务。

但铃木敏文先生坚信，满足顾客的需求是最重要的。

最终，7-Eleven 的 ATM 机大获成功，为顾客提供了极大的便利，也增加了店铺的客流量。

这个案例告诉我们，在面对新的机遇和挑战时，我们不能被过去的经验所束缚，要有勇气突破传统思维，敢于尝试新的事物。

书中还提到了“以客户为中心”的经营理念。

铃木敏文先生认为，客户的需求是一切经营活动的出发点。

为了满足客户的需求，7-Eleven不断优化商品种类和服务质量。

比如，他们推出了“单品管理”的方法，通过对每一种商品的销售数据进行分析，及时调整商品的进货量和陈列方式，以确保顾客能够买到自己想要的商品。

此外，7-Eleven 还注重提供贴心的服务，比如 24 小时营业、代收快递等，让顾客感受到便利和温暖。

零售的哲学第二章内容读后感
这一章里，铃木敏文可真是把“变化”这个词玩得明明白白的。

他说市场在变，消费者的需求也在变，就像天气一样，说变就变。

今天流行这个，明天可能就无人问津了。

他就像一个敏锐的天气预报员，时刻盯着消费市场这个变幻莫测的天空。

给我印象特别深的是他讲要主动去挖掘消费者那些潜在的需求。

这就好比你得猜中别人心里想的，但又没说出来的东西。

不是等着顾客上门来告诉你“我想要啥”，而是你得像个贴心的老友，提前知道他可能会想要什么。

比如说吧，在大家还没意识到在便利店能吃到热乎乎的饭团的时候，7 11就推出了，这就像在平静的湖面上投下了一颗小石子，激起了层层消费的涟漪。

还有啊，铃木敏文强调不能被传统的观念束缚住。

传统零售就像是一艘大船，按照既定的航线行驶了好久，但是他觉得不行，得有小快艇的灵活性。

不能因为一直都是这么做的，就觉得以后也应该这么做。

这就好比吃饭，不能因为以前一直用筷子，就拒绝尝试刀叉或者其他新的吃法，得看吃的是什么食物，哪种方式更方便、更享受。

从这章里我还感觉到，做零售就像是在跳一场快节奏的舞蹈。

音乐（市场环境）不断在变，舞步（零售策略）也得跟着调整。

如果跟不上节奏，就只能被淘汰出局，在旁边干瞪眼。

读完这一章，我觉得零售可不仅仅是把东西摆在货架上卖这么简单，它更像是一门猜人心思、顺应变化、打破常规的艺术。

这让我对身边的便利店都多了几分敬意，原来每一个小小的零售店面背后，都有着这么多关于适应和创新的大学问呢。

《超市52 周MD》是日本作家铃木敏文所著的一本关于超市经营管理的书籍。

本书主要讲述了52 周MD 这一概念，即以52 周为一个周期，根据不同季节、不同节日等因素来制定商品销售策略，以提高超市的销售额和顾客满意度。

通过阅读这本书，我了解到了超市经营管理中的一些细节和技巧，也对超市的运营有了更深入的认识。

以下是我的一些读后感：
1. 数据分析的重要性：铃木敏文在书中强调了数据分析的重要性。

通过对销售数据的分析，可以了解顾客的需求和购买习惯，从而制定更加精准的销售策略。

2. 关注顾客需求：超市的经营应该以顾客为中心，关注顾客的需求和反馈。

只有满足了顾客的需求，才能赢得顾客的信任和忠诚度。

3. 团队合作的重要性：超市的经营需要各个部门的协同配合，从采购、物流到销售、服务等环节都需要紧密合作。

只有团队合作，才能实现超市的高效运营。

4. 创新意识：在激烈的市场竞争中，创新是保持竞争力的关键。

超市需要不断地推出新的商品和服务，以吸引顾客的关注和购买。

5. 注重细节：超市的经营管理涉及到很多细节，如商品陈列、促销活动、顾客服务等。

注重细节可以提高顾客的购物体验，从而增加顾客的满意度。

总的来说，《超市52 周MD》是一本非常实用的超市经营管理书籍，对于超市从业者和对超市经营感兴趣的人来说都有很大的参考价值。

通过阅读这本书，我学到了很多关于超市经营管理的知识和技巧，也对超市的运营有了更深入的理解。

在今后的工作中，我会将这些知识和技巧应用到实践中，不断提高自己的工作能力和水平。

711用户体验报告已经成为日本消费文化一个代表的7-11来源于美国。

它的前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主要制造冰块。

后来为了扩大经营规模，这家公司开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。

十年之后，这家公司更名为7-11，这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。

1970年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本，这才开启了7-11的世界之路。

7-11的用户体验：第一、深入人心的用户体验铃木敏文要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。

他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。

比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。

这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。

这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。

铃木敏文以为，给客户好的服务才能获得他们的认可。

他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。

铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。

不得不钦佩日本人对服务的追求，那些整日叫嚣用户体验的公司，应该面对苍穹、扪心自问，能否像7-11那样真正体贴用户。

第二、防止销售额至上其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。

”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，那些不好卖的东西要迅速清除。

他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。

铃木敏文还指出，除了控制数量，更要紧的是提升产品的品质。

他举了一个例子，比如7-11不断更新红酒杯的样式，有店员说，附近的很多人都买过了，为什么还要更新？铃木敏文的回答是，只要产品好，一定会有人重复买，不断更新。

事实也是如此。

铃木敏文对单品的管理让人发指。

《零售的哲学》读书笔记在繁忙的生活中，抽出时间阅读《零售的哲学》这本书，让我对零售行业有了全新的认识和深刻的思考。

铃木敏文先生以其独特的视角和敏锐的商业洞察力，为我们揭示了零售行业成功的秘诀。

书中开篇就提到了铃木敏文先生对于消费市场的深刻理解。

他强调，消费市场并非是静止不变的，而是始终处于动态的变化之中。

消费者的需求和偏好会随着时间、社会环境以及科技的发展而不断改变。

这就要求零售商要有敏锐的观察力，能够及时捕捉到这些变化，并迅速做出反应。

比如，在 7-Eleven 便利店的发展过程中，铃木敏文先生发现随着人们生活节奏的加快，对于便捷、快速的购物需求日益增加。

于是，7-Eleven 不断优化商品种类和服务，提供了诸如快餐、代收快递等多样化的服务，满足了消费者在快节奏生活中的各种需求。

另一个让我印象深刻的观点是关于产品研发和创新。

铃木敏文先生认为，零售企业不能仅仅满足于销售现有的产品，而应该主动去挖掘消费者潜在的需求，并通过创新来开发新的产品和服务。

在 7-Eleven 中，他们会根据不同地区的消费者特点和需求，研发出具有当地特色的商品。

这种本地化的创新策略，不仅能够满足消费者的个性化需求，还能够增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。

同时，铃木敏文先生也非常注重供应链的管理。

他深知，高效的供应链是保证商品品质和供应稳定性的关键。

在 7-Eleven 的运营中，他们通过建立紧密的供应商合作关系，实现了信息的快速共享和物流的高效配送。

这使得 7-Eleven 能够在保证商品新鲜度的同时，降低库存成本，提高运营效率。

此外，书中还提到了关于店铺选址和布局的重要性。

铃木敏文先生认为，店铺的位置和布局直接影响到消费者的购物体验和店铺的销售额。

7-Eleven 在选址时，会充分考虑周边的人口密度、消费水平、交通便利性等因素。

在店铺布局上，也会精心设计商品陈列，让消费者能够轻松找到自己需要的商品。

在营销方面，铃木敏文先生主张以消费者为中心，而不是以产品为中心。

《零售的哲学》读后感《零售的哲学》是日本企业家铃木敏文先生的著作，在书中他分享了自己在零售行业多年的经验和思考。

这本书不仅为我们揭示了零售行业的本质和规律，也对我们的生活和工作有着深刻的启示。

读完这本书，我深受启发，对许多传统观念有了新的认识。

反常识一：兴趣与成功并非因果铃木敏文在书中提到，很多人对目前的工作并不感兴趣，但他们仍然能够取得成功。

这与我们通常认为的“兴趣是成功的关键”的观点相矛盾。

那么，铃木敏文成功的原因是什么呢？我认为，关键在于铃木敏文的信念。

他虽然对零售工作不感兴趣，但他有坚持到底的信念，并且在工作时不会产生内耗情绪。

这种信念使他能够全身心地投入到工作中，用心去了解用户和产品，从而创造出更好的业绩。

此外，铃木敏文在工作中能够产生心流，这种心流与兴趣关系不大，而是来自于他对工作的专注和投入。

心流是一种高度集中注意力的状态，能够让人忘却时间和疲劳，感受到极大的满足和快乐。

铃木敏文在工作中能够不断地创造心流，这也是他能够取得成功的重要原因之一。

反常识二：没有竞争对手不是好事在市场竞争中，很多人认为竞争对手越少越好，因为这样可以减少竞争压力，提高市场份额。

然而，铃木敏文认为，竞争对手多并不一定是坏事，关键在于你是否能够从变化中看到未来，不断地去假设、执行和验证。

在现实生活中，我们常常会遇到竞争对手，他们可能会给我们带来压力和挑战，但同时也会给我们提供学习和成长的机会。

通过与竞争对手的比较和竞争，我们可以发现自己的不足之处，从而不断地改进和完善自己。

此外，竞争对手的存在也可以促进市场的发展和创新。

当市场上只有少数几家企业时，他们可能会缺乏创新的动力，因为他们不需要面对太多的竞争对手。

而当市场上有众多的竞争对手时，他们会为了吸引客户而不断地创新和改进，从而推动整个市场的发展。

反常识三：越忙效率越高在现代社会中，很多人都追求高效的工作和生活方式。

他们认为，只有忙碌才能证明自己的价值和能力，只有忙碌才能取得成功。

日本零售教父的五大成功法则日本7-ELEVEN会长铃木敏文的最新口述力作《零售圣经》,去年底在日本上市前,即高居东京各大书店预售排行榜第一名,上市一个月即突破10万册,销量是一般商业书的4倍。

以日本7〃ELEVEN近30年、1300次全体会议纪录为蓝本的《零售圣经》,首次翔实、全面地披露7-ELEVEN成功之道。

在日本开出一万家7〃ELEVEN的铃木敏文,如何贯彻"消费者为王"?铃木敏文认为,现在的消费已经完全进入心理学的领域.但是很多人还在沿用经济学的思考方式。

经济学的思考方式更适合卖方市场。

在买方市场时代,虽然有些方面还是必须从经济学的角度思考.但是商晶的价值却是由顾客的心来决定的。

如果商品的效用相同,当然价格便宜的会比较吃香。

但是在现代人的消费欲望中,心理要素所占的比例,已经超过了商品的效用。

以围巾为例,就算保暖的效果是相同的,许多人还是非名牌不买,这就是价值观问题,而价值观就属于心理学范畴。

因此,铃木敏文认为,在消费已经进入心理学领域的现在,懂得重视顾客心中价值的商店,将会比只把价格当利器的廉价商店更具优势。

因此,7-ELEVEN在店头所陈列的商品,不但要价廉,还要新颖而且有价值感,铃木敏文认为,这一点非常重要。

○定价法则相对价值比绝对价值更重要7-ELEVEN卖羽绒被,把18000元的羽绒被和58000元的羽绒被放在一起,58000元的羽绒被完全卖不出去。

但是在两样商品之间,再放一种38000元的羽绒被,58000元的羽绒被就卖得呱呱叫。

因为18000元和58000元之间的差距太大,让顾客很难做比较,在这种情形下,顾客多半会买比较便宜的;但是中间再夹一种38000元的商品,比较三者就容易得多了。

顾客会这样思考:18000元的羽绒被和38000元的羽绒被,这里不相同;38000元的和58000元的,这里不一样;58000元的羽绒被虽然贵了一点,但是比较划算。

如果只比较18000元和58000元的商品,顾客会认为差距如此之大,一定是卖方故意要营造58000元商品的价值。

日本零售教父的五大成功法则日本7－ELＥVＥN会长铃木敏文的最新口述力作《零售圣经》，去年底在日本上市前，即高居东京各大书店预售排行榜第一名,上市一个月即突破1０万册,销量是一般商业书的４倍。

以日本７·ＥLＥVEN近３0年、13０0次全体会议纪录为蓝本的《零售圣经》,首次翔实、全面地披露７-ELEVEN成功之道。

在日本开出一万家７·ELEVEN的铃木敏文,如何贯彻"消费者为王"？铃木敏文认为，现在的消费已经完全进入心理学的领域.但是很多人还在沿用经济学的思考方式。

经济学的思考方式更适合卖方市场。

在买方市场时代,虽然有些方面还是必须从经济学的角度思考.但是商晶的价值却是由顾客的心来决定的。

如果商品的效用相同,当然价格便宜的会比较吃香。

但是在现代人的消费欲望中，心理要素所占的比例,已经超过了商品的效用。

以围巾为例，就算保暖的效果是相同的，许多人还是非名牌不买,这就是价值观问题,而价值观就属于心理学范畴。

因此,铃木敏文认为，在消费已经进入心理学领域的现在,懂得重视顾客心中价值的商店,将会比只把价格当利器的廉价商店更具优势。

因此,7-ELＥＶEＮ在店头所陈列的商品,不但要价廉,还要新颖而且有价值感,铃木敏文认为,这一点非常重要。

○定价法则相对价值比绝对价值更重要7-ELEVＥＮ卖羽绒被,把１8000元的羽绒被和580∞元的羽绒被放在一起，580０0元的羽绒被完全卖不出去。

但是在两样商品之间，再放一种380元的羽绒被，58∞0元的羽绒被就卖得呱呱叫。

因为18000元和580∞元之间的差距太大,让顾客很难做比较,在这种情形下，顾客多半会买比较便宜的;但是中间再夹一种38０0０元的商品,要回比较三者就容易得多了。

顾客会这样思考：1800０元的羽绒被和３8０00元的羽绒被,这里不相同;3８00０元的和5８0０0元的,这里不一样;58000元的羽绒被虽然贵了一点，但是比较划算。