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阿里361制度表格
阿里巴巴集团制定了361度制度，以服务客户和实现更大的商业价值为宗旨。
我们的宗旨是”放眼国际，以中国发展”。
361度企业文化是关注客户，分享价值，以及拓展新型创新业务。
充分显示出阿里巴巴旗下公司对客户利益和企业可持续发展的高度重视。
首先，361度改善了顾客服务价值，以满足他们的不同需求。
361度充分考虑
了企业发展和客户体验，力求创造优质的客户体验，从而推动品牌知识的提升。
它不仅强调开发消费品类，而且注重提升客户体验重要性，帮助企业提高用户的忠诚度，从而提高客户满意度。
其次，361度完善了市场服务模式，以提高品牌建设和品牌传播效果。
361度
加强了市场营销和渠道拉新的重要性，逐步形成了以消费者为中心的消费者使用模式，培养用户从而提升品牌洞察能力。
以提高用户忠诚度为目标，帮助企业创造可持续和长期的商业价值。
此外，361度重视拓展新型创新业务，通过数字化、社交和数据服务技术来支
持新的业务模式，实现企业的持续发展，通过精准服务来提升顾客的价值。
通过不断寻找、实现新的创新增长模式，与传统行业模式竞争，促使企业发展得更快更好。
总之，阿里巴巴制定的361度制度，改善客户服务，完善市场模式，并且实现
创新业务拓展，以服务客户，提高公司商业价值，从而实现企业可持续发展的目标。
361度，深刻影响着阿里巴巴旗下企业的运营经营，使其取得客观的、积极的成果。
阿里361制度阿里巴巴集团与众不同，这不仅体现在其创新性的网络商业模式上，也可以从它强大的海量管理制度上看出端倪。
其中，一个最重要的制度就是“阿里361制度”。
阿里361制度便是阿里巴巴集团从2016年起强力推行的一项管理制度。
该制度要求整个集团的同事以每人每周的361小时的管理制度为核心，在全面执行公司管理模式的方面，起到向内部管理宣讲，开发并磨练有为领导力，用谷歌管理模式打造优秀王国，精益求精、不断进取这些强调的作用。
具体而言，阿里361制度指的是，分为“持续创新”“激情拓展”“精益求精”“果断责任”和“开放分享”五大项，贯穿每个员工每周361小时的学习、工作、成长和生活。
首先，持续创新，阿里361制度要求员工在学习、工作的生活中，时刻秉承着持续创新的理念，有创造性地思考，有自我探索的精神。
其次，激情拓展，阿里361制度不仅仅提倡员工我行我素，自我发掘，还让员工在整个走位期间，尽情地去拓展和尝试，以解决更多更难的实际问题。
然后是精益求精，精益求精是阿里巴巴管理理念中最重要的一个环节，361制度主张在做任何事情的时候都要以精益求精为基点，完美完成每一件事。
随后是果断责任，阿里361制度中要求员工对自己的历程充满责任，要求员工以责任心驱动，果断完成工作，以确保每一步的有效执行。
最后是开放分享，阿里巴巴361制度主张员工在学习工作和成长路上，要求员工多多交流，不断开放分享经验心得，进一步提升企业智慧和集体力量。
总而言之，阿里巴巴的361制度，旨在将企业内部所有的业务以及管理模式完整网络起来，以更高的精准度贯穿全员的视角，努力提高个人素质，提升集体文化氛围，提高整个集体的工作效率以及绩效。
面对阿里361制度，作为阿里巴巴的每一位同事，。
阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下汗马功劳.其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba"。
“Work at Alibaba",即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式.对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工.5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核.三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养,更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的.阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性,激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
三板斧361考核的规则做企业是很难，但很多“难”都是难在了没有尊重常识，没有按照规律办事。
所谓创业，就是用人成事。
在企业经营过程当中，遇到的所有问题几乎都是人的问题，而企业之间的竞争说到底也是人力成色的竞争。
马云说公司最好的产品就是员工。
要是员工不行，再好的产品、再多的融资也是瞎扯淡。
而用人其实也很简单，“招聘，培训，考核”，也就这“三板斧”而已。
“361”制度是阿里巴巴绩效考核评分（5分制）中优良差的占比，其中3.75-5分的员工占比30%，3.5-3.75分的员工占比60%，3-3.25分的员工占比10%。
“361”制度简单理解，就是一种绩效考核的强制排序规则：30%的明星员工，60%的普通员工，10%的需淘汰或调整员工。
阿里员工年度绩效考核分数为3.25分及以下，没有年终奖，也不能获得晋升；连续两年绩效评分为3.25分及以下，会被直接辞退，这就是我们大家平常所说的“末位淘汰”。
据说，每年阿里依据“361”制度，淘汰的员工人数在大几千人。
因此，不少阿里员工在绩效被评为3.25分及以下时，会在内网发“抗议”贴表达异议或不满，因围观者和参与者众多而成为争议热帖。
童文红在分析“361”制度的巨大争议时，认为有几个原因：一个是发展中的阿里业务和组织复杂度越来越高；二是管理人员领导力不够，司龄3年以下的管理人员占到近7成，管理能力和业务能力严重不匹配。
她提出的应对之策是对管理人员要进行能力提升，也对“361”中的“1”的刚性进行适当松绑，而不是取消“1”。
松绑不意味着所有的“1”可以柔性处理，而是该淘汰的必须淘汰。
说白了，“1”的人数会下降，“6”的人数会增加，某种程度上减少了争议。
由此可以得出的结论是，阿里依然会坚持从2001年开始执行的“361”制度，但是实施起来会更柔性，对“1”的处理也更灵活，但对满足淘汰条件的同样不会手下留情。
说完阿里“361”制度的新变化，再说说“末位淘汰”。
在劳动法概念中，只有胜任或不胜任工作，而没有“末位淘汰”。
阿里巴巴管控模式一、阿里巴巴管理思想阿里巴巴的核心价值观取名为“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
这些核心价值观塑造了阿里巴巴。
客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。
马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。
西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来保证。
因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马云均毫不含糊地"全盘西化"。
二、阿里巴巴企业文化阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具：第一，文化道具。
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。
比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。
阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。
比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。
阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。
例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。
每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。
事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。
除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。
阿里巴巴人资高管总结12套激励员工方法，可以转发在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。
可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。
“表不正，不可求直影。
”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、要有目标的激励——激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。
这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。
管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对企业前途充满信心11、用共同目标引领全体员工12、把握“跳一跳，够得着”的原则13、制定目标时要做到具体而清晰14、要规划出目标的实施步骤15、平衡长期目标和短期任务16、从个人目标上升到共同目标17、让下属参与目标的制定工作18、避免“目标置换”现象的发生三、要有授权的激励——重任在肩的人更有积极性有效授权是一项重要的管理技巧。
不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。
通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”20、权力握在手中只是一件死物21、用“地位感”调动员工的积极性22、“重要任务”更能激发起工作热情23、准备充分是有效授权的前提24、在授权的对象上要精挑细选25、看准授权时机，选择授权方法26、确保权与责的平衡与对等27、有效授权与合理控制相结合四、要有尊重的激励——给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。
361绩效管理法则
361绩效管理法则是一种全面的绩效管理方法，它包括了三个方面的内容：目标管理、行为管理和能力管理。
这种方法的目的是为了提高员工的绩效，使企业能够更好地实现其战略目标。
目标管理是361绩效管理法则的第一个方面。
它强调了目标的重要性，因为目标是企业实现其战略目标的关键。
在目标管理中，企业需要确立明确的目标，并将其与员工的个人目标相结合。
这样，员工就能够更好地理解企业的战略目标，并为其做出贡献。
行为管理是361绩效管理法则的第二个方面。
它强调了员工的行为对绩效的影响。
在行为管理中，企业需要明确员工应该如何行事，并为员工提供必要的培训和支持。
这样，员工就能够更好地理解企业的期望，并为其做出贡献。
能力管理是361绩效管理法则的第三个方面。
它强调了员工的能力对绩效的影响。
在能力管理中，企业需要评估员工的能力，并为其提供必要的培训和支持。
这样，员工就能够更好地发挥其潜力，并为企业做出更大的贡献。
361绩效管理法则是一种全面的绩效管理方法，它包括了目标管理、行为管理和能力管理三个方面。
这种方法的目的是为了提高员工的绩效，使企业能够更好地实现其战略目标。
企业应该认真对待这种方法，并将其应用到实际的管理中。
只有这样，企业才能够在激烈
的市场竞争中获得成功。
361制度一、背景“361制度”是指企业管理中的一种考核制度，即每季度对员工进行三次考核，六个月进行一次绩效评估，一年进行一次晋升评定。
该制度旨在提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的发展。
二、优点1.激励员工“361制度”通过对员工的考核和评估，激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。
同时，该制度还为员工提供了晋升的机会，激发了员工的工作热情和积极性。
2.提高企业效益通过“361制度”，企业可以及时发现员工的工作问题和不足之处，及时进行纠正和改进，提高企业的效益和竞争力。
3.促进企业发展“361制度”可以帮助企业建立起一套完整的人才管理体系，提高企业的人才素质和管理水平，促进企业的发展和壮大。
三、缺点1.过于注重绩效“361制度”过于注重员工的绩效，可能会导致员工过度竞争，忽视了员工的个人发展和职业规划。
2.考核标准不公“361制度”中的考核标准可能存在不公，导致员工的评价不准确，影响员工的工作积极性和工作质量。
3.过于强调结果“361制度”过于强调结果，可能会导致员工忽视了过程和方法，只注重结果，影响了员工的工作质量和工作效率。
四、改进措施1.注重员工的个人发展和职业规划企业应该注重员工的个人发展和职业规划，为员工提供更多的培训和发展机会，让员工在工作中得到更多的成长和提升。
2.建立公正的考核标准企业应该建立公正的考核标准，确保员工的评价准确和公正，避免员工的不满和抵触情绪。
3.注重过程和方法企业应该注重员工的工作过程和方法，鼓励员工在工作中不断探索和创新，提高员工的工作质量和工作效率。
五、结论“361制度”是一种有效的企业管理制度，可以提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的发展。
但是，企业在实施该制度时，应该注重员工的个人发展和职业规划，建立公正的考核标准，注重过程和方法，才能真正发挥该制度的优势，提高企业的效益和竞争力。
阿里3861法则
阿里3861法则是阿里巴巴集团创始人马云提出的一种管理理念。
3861指的是：
3个人：团队要包括3个核心成员，一个擅长技术、一个擅长商务和一个擅长管理。
这样可以确保团队的全面协调发展和高效运作。
8个小时：要保证每天工作8个小时，而不是一味追求加班。
马云认为，高效工作并不意味着必须长时间工作，只要合理安排时间和任务，充分发挥每个人的潜力就可以了。
6天工作制：阿里巴巴推行6天工作制，每周五休息。
这样可以为员工提供更好的休息和个人生活，增加他们的工作效率和生活质量。
1个目标：团队要始终专注于一个目标，并且全力以赴去实现它。
这个目标应该是挑战性的，能够激发团队成员的激情和动力。
阿里3861法则强调团队的整体协作和高效工作，帮助组织提高生产力和创新能力。
这个理念也秉持着马云的管理哲学，即注重人才、注重团队、注重目标和注重生活质量。
阿里巴巴集团的企业管理模式摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。
众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。
笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。
阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。
他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。
在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。
我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。
正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。
我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。
”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。
现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C新模式，并产出巨大的效益。
马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。
马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。
技术管理者的“361”绩效管理法则1做常见的几种绩效制度工作中经常遇到的绩效考核制度通常有三种(如图)，分别是:"460"、“361”、“262”460:leader进行团队人员绩效考评时比例情况:40%卓越+优秀占，60%符合预期，无特殊情况下，不要求leader必须打出部门中不符合预期的同学比例。
361:leader进行团队人员绩效考评时比例情况:30%卓越+优秀占，60%符合预期，10%不符合预期262:eader进行团队人员绩效考评时比例情况:20%卓越+优秀占，60%符合预期，20%不符合预期不同的部门/公司，可以根据团队人员现状来选择不同的考核制度。
当然，“361”制度是绩效制度中最常被用到的，那么今天我们就来聊聊绩效管理的“361”法则。
2 是否需要强制361?对于361制度，其实很多员工包括一些leader，一直不明白公司为什么必须要强制361，特别是在打“3”和“1”的这部分中，会出现很多问题，例如有些同学会觉得最终的评定不公平，或者leader 本身也觉得其实很难去评定出优秀与不优秀的员工，即使评出来又有什么意义呢，反而可能会让部门间变得不和谐，那么到底需不需要361制度呢?绩效需要“361”首先，平均就是对杰出同学的不公平。
对于非常努力且优秀的同学来说，如果无论自己变现如何，最终结果跟其他人并无差异，那么慢慢的杰出的同学的，努力的同学就是失去了动力。
其次，平均即平庸，做leader最忌讳老好人，吃大锅饭。
这样的行为最终会引导所有团队成员都往平庸走的团队氛围。
做得好的，一定要鼓励，做的不好也一定指出。
所以，其实只要leader利用的合理，“361”制度是能够帮助团队塑造优秀的成长氛围，是帮助员工树立正确的工作态度的很好的方法。
那么正确的运用“361”制度，对每一位leader都至关重要。
3 "361"中的“3”和“1”该怎么打?“3”该怎么打?场景模拟，ABCD，感觉都不错，不知道给谁评3:同学A:校招新生，态度端正，奋斗精神，加班加点同学B:团队骨干，技术扎实，能力最强，培养新人同学C:勤勤恳恳，踏踏实实，完成交给的工作同学D:平时默不作声，关键时刻，一个电话，通过干爹把项目搞定对于这个问题，在不考虑其他因素的情况下，其实只要明白一句话:为过程鼓掌，为结果支付奖金。
思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。
阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。
他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。
80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。
传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。
因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。
与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。
在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
361考核制度什么意思一、引言在企业管理中，考核制度是一种常见的管理工具。
企业通常会根据员工的绩效和工作表现，对其进行定期考核，以评估其工作质量和达成目标的能力。
而361考核制度作为一种特殊的考核制度，近年来在某些企业中得到了广泛应用。
本文将对361考核制度的定义、特点以及意义进行详细介绍。
二、361考核制度的定义361考核制度是一种基于时间分配和目标完成的考核方式。
其含义如下：•3代表时间分配。
即将员工的工作时间分为三大块，分别是“投入时间”、“管理时间” 和“产出时间”。
•6代表目标完成。
即员工需要设定并完成6个月的工作目标。
361考核制度通过对员工时间和目标的分配，以及对目标完成情况的评估，对员工的工作进行量化和考核，从而激励员工更好地完成工作。
三、361考核制度的特点361考核制度与传统的考核制度相比，有以下几个特点：1. 简单明确361考核制度的方案设计相对简单，将员工的工作时间分为三大块，让员工在每个时间段内有明确的工作重点。
同时，员工需要设定和完成6个月的工作目标，这使得考核制度更加明确和具体。
2. 对目标完成情况强调重要性361考核制度的核心是要求员工设定和完成6个月的工作目标。
这种强调目标完成情况的做法，可以激励员工更加注重工作绩效和结果，从而提高工作效率和执行力。
3. 考核周期长361考核制度的考核周期为6个月，相比于传统的年度考核制度而言，考核周期更长。
这使得员工有更多时间来实现目标，减少了时间压力，提高了目标实现的可能性。
4. 重视时间管理361考核制度将员工的工作时间分为三大块，其中包括“投入时间”、“管理时间”和“产出时间”。
这种对时间的精细分配和管理，可以帮助员工更好地规划和利用时间，提高工作效率和时间管理能力。
四、361考核制度的意义361考核制度在企业管理中有着重要的意义，主要体现在以下几个方面：1. 激励员工提高工作效率和执行力361考核制度通过对目标完成情况的考核，激励员工注重工作绩效和结果。
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361绩效管理法则首先，361度绩效评估是指对员工进行全面评估的方法。
其中，“3”代表相对绩效、过程绩效和客观绩效的测量与评估，“6”代表上级、下级、同级、内部客户、内部供应商和自我评估，“1”代表进行跨功能评估和跨部门评估。
通过全面评估，能够更准确地了解员工的表现，发现问题和挖掘潜力，从而采取相应措施提升绩效。
其次，绩效驱动型文化是打造一个以绩效为导向的组织文化。
该文化以绩效为核心，强调员工的绩效目标与组织的战略目标之间的紧密衔接。
在这样的组织环境中，员工会对个人的绩效目标和绩效评估有较高的关注度，积极主动地追求卓越绩效，并通过反馈和奖励机制不断提高自身绩效。
最后，关键绩效指标是为了衡量组织和员工的绩效而设定的关键指标。
通过确定关键绩效指标，可以帮助组织和员工明确目标、规划行动、追踪进展和评估绩效。
同时，关键绩效指标也需要与组织战略和价值观相一致，确保绩效评估的公正性和准确性。
在实施361绩效管理法则时，组织需要注意以下几个方面：首先，建立公正、透明的绩效评估机制。
确保绩效评估过程公正无私，避免主观评估和个人偏见的影响。
其次，建立有效的绩效反馈机制。
绩效反馈需要及时准确，能够帮助员工了解自身的优势和不足之处，并提供相应的支持和培训。
再次，建立激励机制，激励员工积极追求卓越绩效。
激励可以通过薪酬制度、晋升机会、福利待遇等形式进行，激发员工的积极性和动力。
最后，将绩效管理渗透到整个组织文化中。
绩效管理应该不仅仅是一项具体的管理活动，而是贯穿整个组织的价值观和行为准则。
总之，361绩效管理法则是一种综合利用评估、激励和指标等手段来提升组织绩效的管理方法。
通过全面评估、绩效驱动型文化和关键绩效指标，可以帮助组织实现更好的绩效管理，并促进组织的持续发展。
阿里巴巴人力资源管理体系详细解读
阿里巴巴人力资源管理体系是一套完整的人力资源管理体系，由阿里巴巴公司根据自身业务特点和发展需要构建而成。
该体系以“人才至上”为核心理念，以“人才优先、人才培养、人才保障、人才激励”为四大支柱，旨在打造一个全员素质高、能力强、士气旺、事业爱的团队，为公司的快速发展提供有力保障。
人才优先是阿里巴巴人力资源管理体系的首要原则。
公司通过招聘、培训、激励等手段，吸引和培养具有发展潜力和实际价值的人才，力求打造出一个拥有世界一流人才的企业。
人才培养是阿里巴巴人力资源管理体系的重要支柱。
公司通过设立阿里巴巴大学、提供内部培训和外部培训等手段，为员工提供全方位、多层次的学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和素质，实现职业生涯的可持续发展。
人才保障是阿里巴巴人力资源管理体系的基础，它涵盖了员工的薪酬福利、职业健康、工作环境等方面。
公司注重员工的生活质量和幸福感，通过不断改善员工的工作和生活条件，努力为员工创造一个和谐、舒适的工作环境，提高员工的工作效率和生产力。
人才激励是阿里巴巴人力资源管理体系的重要环节。
公司通过建立完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励、培训激励等多种形式，激发员工的工作热情和创造力，鼓励他们在工作中不断挑战自我，实现自身价值的最大化。
总之，阿里巴巴人力资源管理体系是一个以人为本、科学规范、
全员参与的管理体系，它是阿里巴巴公司成功的重要因素之一，也是公司不断发展壮大的坚实保障。
阿里人才管理的361原则
从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。
那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。
基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。
阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。
在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。
11月27日下午，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。
他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程
能力。
阿里是怎样做新人培训的？
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
“公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。
80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。
传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。
因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。
与此同时，这
种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。
在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。
阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。
比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。
阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。
比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。
阿里认为，缺乏制度保障的文化是空
洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。
例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。
每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。
事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。
除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。
更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。
阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。
新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。
除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。
阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。
贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。
这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。
此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。
负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。
员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。
其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。
在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
