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阿里人才梯队管理体系阿里人才梯队管理体系招聘对任何一家企业而言都是至关重要的事情。
但这是否意味着人招进来之后就万事大吉了呢？当然不是，招聘只是万里长征的第一步，人才培养才是你需要迈出的第二步。
马云曾说：“一个公司要成长主要取决于两样东西，一个是员工的成长，一个是客户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工、培训客户。
”我经常问学员两个问题：“你愿不愿意培养你的员工？”“你的人才梯队培养计划如何？”面对这两个问题，很多学员面露难色。
其实，他们也知道人才培养的重要性，如果能够培养出一些销售标杆，对公司的其他销售人员绝对是种莫大的激励。
同时，销售标杆也是公司人才梯队的重要组成部分，是销售主管、销售经理甚至销售总监的后备人选。
虽然这个道理他们都懂，但困惑和担忧也随之而来。
我清楚地记得，在一次课程中的互动环节，一位来自武汉的首席执行官提出了这样一个问题：“公司花了大量的时间和成本，培养出了足以成为标杆的销售人才，并委以重任，万一他离职了怎么办？那不是白培养了吗？不管他是自主创业还是被竞争对手挖走，都会让我的企业造成很大的损失。
”他的这个担忧道出了很多管理者的心声。
对于他的这个问题，我并没有正面回答，而是告诉了他一个事实。
在某段时间里，阿里巴巴的员工大概是2000多人，一年下来能淘汰1500人。
换句话说，当时阿里巴巴的员工留存率只有1/4左右。
如果按照这位学员的观点，阿里巴巴绝不应该重视员工培训，因为这是在为自己培养“敌人”。
实际上，阿里巴巴不仅做了员工培训，而且做得非常到位：带薪培训1~3个月。
这个现象的背后，其实是阿里巴巴对企业文化和价值观的重视。
一家公司愿意培养人才，注定了它不会长期平庸。
在我的训练营中，很多企业都是公司首席执行官、高管和销售人员一起报名学习，上下同频保持共振，这也给员工带来了较大的归属感和安全感。
当然，我们不能要求每一家公司都达到阿里巴巴的高度，但至少可以向阿里巴巴看齐。
阿⾥、腾讯、百度、字节、华为、京东的薪资职级晋升考核⼤全以 BAT 为代表的互联⽹公司，其职级规则已经成为整个⾏业的标杆，不管是 BAT 系的创业公司，还是成长中的各型企业，都在参照 BAT 的职级规范给公司员⼯评定级别、职称、薪资等。
声明：本⽂所有数字均不是官⽅数据，为⽹络资料收集整理。
阿⾥巴巴01全球员⼯总数截⾄2019年12⽉31⽇，员⼯总数为116,519⼈02岗位职级阿⾥巴巴集团采⽤双序列职业发展体系：•⼀套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分为 14 级，从 P1 到P14，⽬前校招最低从 P4 开始。
•⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10⼀般来说，应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到 P6，阿⾥⼀般到 P7 才给配股票。
⽬前阿⾥需求量最⼤的职级范围分布在 P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。
P6 级别的程序员 title 是⾼级⼯程师，P7 便已经是专家级别，P8 则是⾼级专家。
⼀般⽽⾔，江湖上⾏⾛⼩有名⽓的阿⾥程序员⾄少也是 P8 级别。
P10级别的存在就是传说中的⼤神级别，这个级别的程序员⽆⼀不是业界⿍⿍有名的存在，⽐如褚霸、毕⽞等等。
03岗位薪酬•阿⾥薪资结构：⼀般是12+1+3=16薪。
•年底的奖⾦为0-6个⽉薪资，90%⼈可拿到3个。
•股票是⼯作满2年才能拿，第⼀次拿50%，4年能全部拿完。
说到股票，真是要普及下常识，别被忽悠了。
股票是公司⽤来奖励员⼯忠诚度的，所以阿⾥分年限⾏权，想要离职套现真的是难。
更不要⾼额的税收了，⾸先，归属要收⾼达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖呢。
好不容易可以出售的时候，还得交20%股票增值部分的个⼈所得税哦！更重要的是，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须⽤现⾦！所以，拿的越多，先拿出的cash就越多，这⾥⾯的流动性风险你⾃⼰权衡吧。
马云是怎么看招聘的？阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。
马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
阿里招人流程是什么样的？招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。
曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。
值得收藏的阿⾥职级体系（详细版）来源：Bmatch学堂（id:learnbmatch）01P 序列和 M 序列阿⾥的等级，简单的来说可以认为是 P 序列和 M 序列，因为阿⾥巴巴是从B2B发家的，那时候需要管理⼤量的销售，所以建⽴了强⼤并且领先的管理体系，这就是 M 序列，随着技术的重要性不断的提⾼，⽬前 M 序列已经不太对中下层员⼯开放了，所以⼀般都是⾛ P 序列，也就是“技术”路线，这⾥的技术是泛技术、专业能⼒，不是指计算机。
所以做销售的也是可以是 P，做产品、运营、市场的也是 P。
02岗位和职级阿⾥是典型的岗位和职级分开的，所以⼤部分⼈也不在意 Title，⽐如⼤家经常会提到的经理、总监啥的，阿⾥提到的很少，只是对外的时候为了个⼈形象，可能给⾃⼰挂个什么总经理、总监的名⽚标志，你收到⼀个名⽚上⾯写上 xxx 总经理，但是其实可能是⼀个 P7 的专家。
岗位和职级分开的⼀个好处就是可以随时响应组织变化，阿⾥⾮常⾮常重要的⼀个价值观就是拥抱变化，所以阿⾥每年也是常态的组织结构调整，今年可能是我带领这个团队、这个业务，明年我可能不带团队了都有可能。
当然还有⼀个重要的作⽤是让那些有技术的同学可以享受更好的待遇（传统企业⾥，资源和待遇都是聚焦在管理者⾝上），这样⼀个有意思的现象是：我的⼩弟拿的钱可能会⽐我还要多，这在阿⾥也是⽐较普遍的现象，也有合理性和必然性。
03P4-P14 的通⽤标准描述阿⾥官⽅的定义是从P1-P14，11年以前还会招P4，之后就再也没有了，校招⽣都是从P5+起。
我先给⼤家看看 P4-P14 的通⽤标准描述：P41）有相关专业教育背景或从业经验；2）在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识处于学习成长阶段，尚需要主管或⾼级别⼈员对负责的任务和完成的产出进⾏清晰的定义和沟通，并随时提供⽀持以达到要求；能配合完成复杂任务；3）在专业领域，具有学习能⼒和潜能。
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团作为中国最大的互联网公司之一，一直以来都非常注重人才培养和发展。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了细致的分类，并根据不同的分类制定了相应的管理措施和发展路径。
本文将介绍阿里的人才分类体系及其背后的原因和意义。
2. 人才分类体系阿里巴巴集团的人才分类体系主要分为以下几个层次：2.1 核心骨干核心骨干是指对公司发展至关重要、具有战略眼光和领导能力、能够带领团队取得卓越成绩的员工。
他们通常担任高级管理职位，负责决策、规划和执行公司战略。
核心骨干在公司中具有较高的地位和影响力，他们是公司未来发展的中流砥柱。
2.2 高潜力员工高潜力员工是指具备较高学习能力、适应能力和创新能力，并且有望成为未来的核心骨干的员工。
他们通常在早期职业生涯阶段，通过表现出色和不断学习成长，获得了公司的认可和培养机会。
高潜力员工是公司未来发展的重要后备力量。
2.3 专业技术人才专业技术人才是指在某个领域具有深厚专业知识和技能的员工。
他们通常是公司研发、技术等部门的核心力量，负责解决复杂的技术问题和推动产品创新。
专业技术人才在公司中起到关键作用，他们的专业能力对公司的竞争力至关重要。
2.4 基础型员工基础型员工是指在公司中从事一些基础性工作、执行性工作或辅助性工作的员工。
他们通常在运营、行政和客服等部门中工作，为公司提供日常运营所需的支持和服务。
基础型员工对于保障公司正常运转非常重要，他们的责任是确保各项基础工作高效有序地进行。
3. 人才分类管理措施为了更好地管理不同类别的人才，阿里采取了一系列的管理措施：3.1 核心骨干对于核心骨干员工，阿里提供了丰厚的薪酬待遇和福利，同时给予更多的决策权和资源支持。
他们有机会参与重要的决策过程，并享受到更多的发展机会和晋升空间。
此外，阿里还为核心骨干员工提供了专门的培训计划和交流平台，以便他们不断提升自己的领导能力和战略眼光。
3.2 高潜力员工对于高潜力员工，阿里注重他们的个人发展规划，并为他们提供相应的培训和成长机会。
【阿里巴巴层级怎样设置？】P 序列= 技术岗M 序列= 治理岗阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人才。
另一套体系就是搞M 道路，即治理者道路，从M1 到M10，把每一个层级的评判才能全副细分，它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。
这样就完成了整集体力资源体系的迷信化。
一般到P3为助理P4专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7二专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）Plo=研究员PH=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在: M1=P6主管M2=P7经理M3=P；资深经理M4 =P9总监M5= PIO资深总监M6 =PlI副总裁M7=P12资深副总裁M8=P13子公司CEO或集团其他O M9=P14陆兆禧（前马云）阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在P序列，员工的title+ 工种。
比方P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时分P 级普遍偏低，专员可能是P2这样，起初有了一次P级通货收缩，呈现了更多的P 级。
在阿里只有P6后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的规范不一样。
比方：B2B 的普遍P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。
同时抵达该P 级员工才有享用公司RSU的机会。
【阿里巴巴外部怎样提升？】1.提升资历，上年度KPI 达3.752.主管提名，普通你要是KPI 不达3.75 主管也不会提名你3.提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4.提升委员会投票P5升P6绝对容易，再去上会越来越难，普通到P7都是团队技术leader 了，P6到P7我觉得十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说P普通都是专家，M 才是治理，actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。
我在阿里十年：揭密阿里人才培养体系前几天，我看到一句话。
京东集团创始人刘强东说，自己只有2条用人逻辑：一是：在能力范围内，要市场上最贵的人；二是：如果要不起，就花钱把普通人培养成最贵的人。
能做到第一条固然好，但据我观察，多数企业面临的是怎么做好第二条。
毕竟人才遵循正态分布，牛人就那么几个，公司想要前进还是要靠大部分的普通人。
用阿里的话说就是，让平凡人做非凡事。
而要把普通人培养成最贵的人，不能只盯住一个人或某几个人，也不是依赖一场培训，你需要的是搭建一套人才培养体系。
问题是，怎么做呢？在阿里巴巴工作的10年时间，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。
今天，我把自己总结的经验和方法分享给你，希望对你有所帮助。
一、如何界定一个好的管理者？如何界定一个管理者是一个好的管理者？怎么去评价一个管理者？阿里是有一套标准和理念的，在早期很长的一段时间，阿里把唐僧定义为一个好的管理者（可能在很多人眼里，感觉唐僧很懦弱）。
对于管理者的角色和定位是拿到结果，团队的人得到成长，文化得到了传承：第一，他要能够拿到结果，业务做不出来，不是个管理者，唐僧要拿的结果，就是能取得真经；第二，他得能够让跟着他的人得到成长和发展；第三，管理者在组织中是扮演着组织执行角色，阿里强调管理者要能够传承文化，在他身上、在团队中，文化能够得到很好的落地。
每一个管理者都能够做到，这家公司就不会差到哪去。
专家的思维方式是我们要干一件什么事、怎么干。
在阿里，有一门训练管理者的课，叫《管理者的职责与角色》，他要把他的身份和角色从专家的身份转变成管理者的身份。
作为管理者，必须要学会减法，第一步先思考，为什么要干这件事？不干行不行？第二步是我们到底要干一件什么样的事，它的边界在哪里？第三步是谁来做，谁能干好。
马云最大的优势就在这里。
马云想的不是这事怎么干，他先想到的是用人，这是管理者和专家的最大的不同。
一个创业者和一个老板，他有没有在思维上转变，决定了企业在规模上能做到多大。
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球最大的零售电商之一。
作为一家快速发展的企业，阿里对人才的需求非常庞大。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了分类。
本文将详细介绍阿里的人才分类体系，包括不同类别的人才以及他们在组织中的角色和职责。
2. 人才分类体系阿里的人才分类体系分为以下几个主要类别：2.1 技术类人才技术类人才是阿里非常重要的一部分，他们负责开发和维护公司的技术系统。
技术类人才分为以下几个子类别：•软件工程师：负责开发和维护软件系统，包括前端、后端、移动端等。
•数据科学家：负责处理和分析海量数据，提供决策支持和业务优化建议。
•网络安全专家：负责保护公司的网络安全，预防黑客攻击和数据泄露。
•人工智能工程师：负责开发和优化人工智能算法和模型，提供智能化的解决方案。
2.2 业务类人才业务类人才是阿里的核心力量，他们负责推动公司的业务发展。
业务类人才分为以下几个子类别：•销售人员：负责销售公司的产品和服务，与客户进行业务洽谈和合作。
•市场营销人员：负责制定和执行市场营销策略，提升公司品牌知名度和产品销量。
•供应链管理人员：负责管理公司的供应链，确保产品的正常生产和流通。
•项目经理：负责管理和协调公司内部或外部项目的实施。
2.3 管理类人才管理类人才是阿里组织中的骨干力量，他们负责组织、协调和指导团队成员完成工作。
管理类人才分为以下几个子类别：•部门经理：负责管理一个部门的运营和发展，制定部门战略和目标。
•团队领导者：负责带领一个团队完成特定任务，协调团队成员之间的合作。
•人力资源专家：负责招聘、培训和管理公司的人力资源，保障人才的合理配置和发展。
•财务专家：负责公司的财务管理和资金运营，提供财务决策支持。
2.4 创新类人才创新类人才是阿里非常重视的一类人才，他们具有创新思维和创业精神，能够推动公司不断进步和发展。
创新类人才分为以下几个子类别：•产品经理：负责产品规划和设计，与技术团队合作推动产品的开发和改进。
阿里电商职级能力模型
阿里电商职级能力模型是阿里巴巴集团为电商岗位设计的一套能力评估体系，用于评估员工在电商领域的能力水平，帮助员工规划职业发展和晋升路径。
阿里电商职级能力模型分为五个等级，分别是T1、T2、T3、T4和T5。
每个等级都包括多个具体的能力要素和能力标准，员工根据自身的能力水平和岗位要求，通过在不同能力维度上的表现和发展，逐步提升职级。
具体来说，阿里电商职级能力模型包括以下几个能力维度：
1. 业务思维与创新能力：包括对电商业务的理解和洞察能力，以及对行业和竞争环境的敏感度，能够提出创新和改进意见，推动业务发展。
2. 数据分析与决策能力：包括对大数据的理解和运用能力，能够通过数据分析和模型建立，为决策提供支持和建议。
3. 战略规划与执行能力：包括对电商市场趋势和机会的把握能力，能够制定和执行战略计划，达成业务目标。
4. 团队协作与沟通能力：包括善于合作和沟通的能力，能够有效地与团队和合作伙伴合作，共同完成工作任务。
5. 用户导向与产品迭代能力：包括对用户需求的理解和满足能力，能够进行产品设计和迭代，提升用户体验和产品竞争力。
员工根据不同能力维度的要求，通过培训、项目经验和个人发展计划等方式，提升自身能力水平，逐步晋升职级。
同时，阿里巴巴也会根据员工在不同能力维度上的表现和发展，提供相应的晋升机会和发展路径。
