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阿里人才梯队管理体系阿里人才梯队管理体系招聘对任何一家企业而言都是至关重要的事情。
但这是否意味着人招进来之后就万事大吉了呢？当然不是，招聘只是万里长征的第一步，人才培养才是你需要迈出的第二步。
马云曾说：“一个公司要成长主要取决于两样东西，一个是员工的成长，一个是客户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工、培训客户。
”我经常问学员两个问题：“你愿不愿意培养你的员工？”“你的人才梯队培养计划如何？”面对这两个问题，很多学员面露难色。
其实，他们也知道人才培养的重要性，如果能够培养出一些销售标杆，对公司的其他销售人员绝对是种莫大的激励。
同时，销售标杆也是公司人才梯队的重要组成部分，是销售主管、销售经理甚至销售总监的后备人选。
虽然这个道理他们都懂，但困惑和担忧也随之而来。
我清楚地记得，在一次课程中的互动环节，一位来自武汉的首席执行官提出了这样一个问题：“公司花了大量的时间和成本，培养出了足以成为标杆的销售人才，并委以重任，万一他离职了怎么办？那不是白培养了吗？不管他是自主创业还是被竞争对手挖走，都会让我的企业造成很大的损失。
”他的这个担忧道出了很多管理者的心声。
对于他的这个问题，我并没有正面回答，而是告诉了他一个事实。
在某段时间里，阿里巴巴的员工大概是2000多人，一年下来能淘汰1500人。
换句话说，当时阿里巴巴的员工留存率只有1/4左右。
如果按照这位学员的观点，阿里巴巴绝不应该重视员工培训，因为这是在为自己培养“敌人”。
实际上，阿里巴巴不仅做了员工培训，而且做得非常到位：带薪培训1~3个月。
这个现象的背后，其实是阿里巴巴对企业文化和价值观的重视。
一家公司愿意培养人才，注定了它不会长期平庸。
在我的训练营中，很多企业都是公司首席执行官、高管和销售人员一起报名学习，上下同频保持共振，这也给员工带来了较大的归属感和安全感。
当然，我们不能要求每一家公司都达到阿里巴巴的高度，但至少可以向阿里巴巴看齐。
阿⾥、腾讯、百度、字节、华为、京东的薪资职级晋升考核⼤全以 BAT 为代表的互联⽹公司，其职级规则已经成为整个⾏业的标杆，不管是 BAT 系的创业公司，还是成长中的各型企业，都在参照 BAT 的职级规范给公司员⼯评定级别、职称、薪资等。
声明：本⽂所有数字均不是官⽅数据，为⽹络资料收集整理。
阿⾥巴巴01全球员⼯总数截⾄2019年12⽉31⽇，员⼯总数为116,519⼈02岗位职级阿⾥巴巴集团采⽤双序列职业发展体系：•⼀套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分为 14 级，从 P1 到P14，⽬前校招最低从 P4 开始。
•⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10⼀般来说，应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到 P6，阿⾥⼀般到 P7 才给配股票。
⽬前阿⾥需求量最⼤的职级范围分布在 P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。
P6 级别的程序员 title 是⾼级⼯程师，P7 便已经是专家级别，P8 则是⾼级专家。
⼀般⽽⾔，江湖上⾏⾛⼩有名⽓的阿⾥程序员⾄少也是 P8 级别。
P10级别的存在就是传说中的⼤神级别，这个级别的程序员⽆⼀不是业界⿍⿍有名的存在，⽐如褚霸、毕⽞等等。
03岗位薪酬•阿⾥薪资结构：⼀般是12+1+3=16薪。
•年底的奖⾦为0-6个⽉薪资，90%⼈可拿到3个。
•股票是⼯作满2年才能拿，第⼀次拿50%，4年能全部拿完。
说到股票，真是要普及下常识，别被忽悠了。
股票是公司⽤来奖励员⼯忠诚度的，所以阿⾥分年限⾏权，想要离职套现真的是难。
更不要⾼额的税收了，⾸先，归属要收⾼达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖呢。
好不容易可以出售的时候，还得交20%股票增值部分的个⼈所得税哦！更重要的是，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须⽤现⾦！所以，拿的越多，先拿出的cash就越多，这⾥⾯的流动性风险你⾃⼰权衡吧。
马云是怎么看招聘的？阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。
马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
阿里招人流程是什么样的？招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。
曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。
值得收藏的阿⾥职级体系（详细版）来源：Bmatch学堂（id:learnbmatch）01P 序列和 M 序列阿⾥的等级，简单的来说可以认为是 P 序列和 M 序列，因为阿⾥巴巴是从B2B发家的，那时候需要管理⼤量的销售，所以建⽴了强⼤并且领先的管理体系，这就是 M 序列，随着技术的重要性不断的提⾼，⽬前 M 序列已经不太对中下层员⼯开放了，所以⼀般都是⾛ P 序列，也就是“技术”路线，这⾥的技术是泛技术、专业能⼒，不是指计算机。
所以做销售的也是可以是 P，做产品、运营、市场的也是 P。
02岗位和职级阿⾥是典型的岗位和职级分开的，所以⼤部分⼈也不在意 Title，⽐如⼤家经常会提到的经理、总监啥的，阿⾥提到的很少，只是对外的时候为了个⼈形象，可能给⾃⼰挂个什么总经理、总监的名⽚标志，你收到⼀个名⽚上⾯写上 xxx 总经理，但是其实可能是⼀个 P7 的专家。
岗位和职级分开的⼀个好处就是可以随时响应组织变化，阿⾥⾮常⾮常重要的⼀个价值观就是拥抱变化，所以阿⾥每年也是常态的组织结构调整，今年可能是我带领这个团队、这个业务，明年我可能不带团队了都有可能。
当然还有⼀个重要的作⽤是让那些有技术的同学可以享受更好的待遇（传统企业⾥，资源和待遇都是聚焦在管理者⾝上），这样⼀个有意思的现象是：我的⼩弟拿的钱可能会⽐我还要多，这在阿⾥也是⽐较普遍的现象，也有合理性和必然性。
03P4-P14 的通⽤标准描述阿⾥官⽅的定义是从P1-P14，11年以前还会招P4，之后就再也没有了，校招⽣都是从P5+起。
我先给⼤家看看 P4-P14 的通⽤标准描述：P41）有相关专业教育背景或从业经验；2）在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识处于学习成长阶段，尚需要主管或⾼级别⼈员对负责的任务和完成的产出进⾏清晰的定义和沟通，并随时提供⽀持以达到要求；能配合完成复杂任务；3）在专业领域，具有学习能⼒和潜能。
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团作为中国最大的互联网公司之一，一直以来都非常注重人才培养和发展。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了细致的分类，并根据不同的分类制定了相应的管理措施和发展路径。
本文将介绍阿里的人才分类体系及其背后的原因和意义。
2. 人才分类体系阿里巴巴集团的人才分类体系主要分为以下几个层次：2.1 核心骨干核心骨干是指对公司发展至关重要、具有战略眼光和领导能力、能够带领团队取得卓越成绩的员工。
他们通常担任高级管理职位，负责决策、规划和执行公司战略。
核心骨干在公司中具有较高的地位和影响力，他们是公司未来发展的中流砥柱。
2.2 高潜力员工高潜力员工是指具备较高学习能力、适应能力和创新能力，并且有望成为未来的核心骨干的员工。
他们通常在早期职业生涯阶段，通过表现出色和不断学习成长，获得了公司的认可和培养机会。
高潜力员工是公司未来发展的重要后备力量。
2.3 专业技术人才专业技术人才是指在某个领域具有深厚专业知识和技能的员工。
他们通常是公司研发、技术等部门的核心力量，负责解决复杂的技术问题和推动产品创新。
专业技术人才在公司中起到关键作用，他们的专业能力对公司的竞争力至关重要。
2.4 基础型员工基础型员工是指在公司中从事一些基础性工作、执行性工作或辅助性工作的员工。
他们通常在运营、行政和客服等部门中工作，为公司提供日常运营所需的支持和服务。
基础型员工对于保障公司正常运转非常重要，他们的责任是确保各项基础工作高效有序地进行。
3. 人才分类管理措施为了更好地管理不同类别的人才，阿里采取了一系列的管理措施：3.1 核心骨干对于核心骨干员工，阿里提供了丰厚的薪酬待遇和福利，同时给予更多的决策权和资源支持。
他们有机会参与重要的决策过程，并享受到更多的发展机会和晋升空间。
此外，阿里还为核心骨干员工提供了专门的培训计划和交流平台，以便他们不断提升自己的领导能力和战略眼光。
3.2 高潜力员工对于高潜力员工，阿里注重他们的个人发展规划，并为他们提供相应的培训和成长机会。
【阿里巴巴层级怎样设置？】P 序列= 技术岗M 序列= 治理岗阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人才。
另一套体系就是搞M 道路，即治理者道路，从M1 到M10，把每一个层级的评判才能全副细分，它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。
这样就完成了整集体力资源体系的迷信化。
一般到P3为助理P4专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7二专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）Plo=研究员PH=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在: M1=P6主管M2=P7经理M3=P；资深经理M4 =P9总监M5= PIO资深总监M6 =PlI副总裁M7=P12资深副总裁M8=P13子公司CEO或集团其他O M9=P14陆兆禧（前马云）阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在P序列，员工的title+ 工种。
比方P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时分P 级普遍偏低，专员可能是P2这样，起初有了一次P级通货收缩，呈现了更多的P 级。
在阿里只有P6后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的规范不一样。
比方：B2B 的普遍P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。
同时抵达该P 级员工才有享用公司RSU的机会。
【阿里巴巴外部怎样提升？】1.提升资历，上年度KPI 达3.752.主管提名，普通你要是KPI 不达3.75 主管也不会提名你3.提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4.提升委员会投票P5升P6绝对容易，再去上会越来越难，普通到P7都是团队技术leader 了，P6到P7我觉得十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说P普通都是专家，M 才是治理，actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。
我在阿里十年：揭密阿里人才培养体系前几天，我看到一句话。
京东集团创始人刘强东说，自己只有2条用人逻辑：一是：在能力范围内，要市场上最贵的人；二是：如果要不起，就花钱把普通人培养成最贵的人。
能做到第一条固然好，但据我观察，多数企业面临的是怎么做好第二条。
毕竟人才遵循正态分布，牛人就那么几个，公司想要前进还是要靠大部分的普通人。
用阿里的话说就是，让平凡人做非凡事。
而要把普通人培养成最贵的人，不能只盯住一个人或某几个人，也不是依赖一场培训，你需要的是搭建一套人才培养体系。
问题是，怎么做呢？在阿里巴巴工作的10年时间，我的主要工作之一就是搭建阿里的人才培养体系。
今天，我把自己总结的经验和方法分享给你，希望对你有所帮助。
一、如何界定一个好的管理者？如何界定一个管理者是一个好的管理者？怎么去评价一个管理者？阿里是有一套标准和理念的，在早期很长的一段时间，阿里把唐僧定义为一个好的管理者（可能在很多人眼里，感觉唐僧很懦弱）。
对于管理者的角色和定位是拿到结果，团队的人得到成长，文化得到了传承：第一，他要能够拿到结果，业务做不出来，不是个管理者，唐僧要拿的结果，就是能取得真经；第二，他得能够让跟着他的人得到成长和发展；第三，管理者在组织中是扮演着组织执行角色，阿里强调管理者要能够传承文化，在他身上、在团队中，文化能够得到很好的落地。
每一个管理者都能够做到，这家公司就不会差到哪去。
专家的思维方式是我们要干一件什么事、怎么干。
在阿里，有一门训练管理者的课，叫《管理者的职责与角色》，他要把他的身份和角色从专家的身份转变成管理者的身份。
作为管理者，必须要学会减法，第一步先思考，为什么要干这件事？不干行不行？第二步是我们到底要干一件什么样的事，它的边界在哪里？第三步是谁来做，谁能干好。
马云最大的优势就在这里。
马云想的不是这事怎么干，他先想到的是用人，这是管理者和专家的最大的不同。
一个创业者和一个老板，他有没有在思维上转变，决定了企业在规模上能做到多大。
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球最大的零售电商之一。
作为一家快速发展的企业，阿里对人才的需求非常庞大。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了分类。
本文将详细介绍阿里的人才分类体系，包括不同类别的人才以及他们在组织中的角色和职责。
2. 人才分类体系阿里的人才分类体系分为以下几个主要类别：2.1 技术类人才技术类人才是阿里非常重要的一部分，他们负责开发和维护公司的技术系统。
技术类人才分为以下几个子类别：•软件工程师：负责开发和维护软件系统，包括前端、后端、移动端等。
•数据科学家：负责处理和分析海量数据，提供决策支持和业务优化建议。
•网络安全专家：负责保护公司的网络安全，预防黑客攻击和数据泄露。
•人工智能工程师：负责开发和优化人工智能算法和模型，提供智能化的解决方案。
2.2 业务类人才业务类人才是阿里的核心力量，他们负责推动公司的业务发展。
业务类人才分为以下几个子类别：•销售人员：负责销售公司的产品和服务，与客户进行业务洽谈和合作。
•市场营销人员：负责制定和执行市场营销策略，提升公司品牌知名度和产品销量。
•供应链管理人员：负责管理公司的供应链，确保产品的正常生产和流通。
•项目经理：负责管理和协调公司内部或外部项目的实施。
2.3 管理类人才管理类人才是阿里组织中的骨干力量，他们负责组织、协调和指导团队成员完成工作。
管理类人才分为以下几个子类别：•部门经理：负责管理一个部门的运营和发展，制定部门战略和目标。
•团队领导者：负责带领一个团队完成特定任务，协调团队成员之间的合作。
•人力资源专家：负责招聘、培训和管理公司的人力资源，保障人才的合理配置和发展。
•财务专家：负责公司的财务管理和资金运营，提供财务决策支持。
2.4 创新类人才创新类人才是阿里非常重视的一类人才，他们具有创新思维和创业精神，能够推动公司不断进步和发展。
创新类人才分为以下几个子类别：•产品经理：负责产品规划和设计，与技术团队合作推动产品的开发和改进。
阿里电商职级能力模型
阿里电商职级能力模型是阿里巴巴集团为电商岗位设计的一套能力评估体系，用于评估员工在电商领域的能力水平，帮助员工规划职业发展和晋升路径。
阿里电商职级能力模型分为五个等级，分别是T1、T2、T3、T4和T5。
每个等级都包括多个具体的能力要素和能力标准，员工根据自身的能力水平和岗位要求，通过在不同能力维度上的表现和发展，逐步提升职级。
具体来说，阿里电商职级能力模型包括以下几个能力维度：
1. 业务思维与创新能力：包括对电商业务的理解和洞察能力，以及对行业和竞争环境的敏感度，能够提出创新和改进意见，推动业务发展。
2. 数据分析与决策能力：包括对大数据的理解和运用能力，能够通过数据分析和模型建立，为决策提供支持和建议。
3. 战略规划与执行能力：包括对电商市场趋势和机会的把握能力，能够制定和执行战略计划，达成业务目标。
4. 团队协作与沟通能力：包括善于合作和沟通的能力，能够有效地与团队和合作伙伴合作，共同完成工作任务。
5. 用户导向与产品迭代能力：包括对用户需求的理解和满足能力，能够进行产品设计和迭代，提升用户体验和产品竞争力。
员工根据不同能力维度的要求，通过培训、项目经验和个人发展计划等方式，提升自身能力水平，逐步晋升职级。
同时，阿里巴巴也会根据员工在不同能力维度上的表现和发展，提供相应的晋升机会和发展路径。
阿里巴巴p序列职级评定标准阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，也是全球最大的零售平台之一。
作为一家高度竞争的企业，阿里巴巴一直致力于建立一套科学、公正的职级评定标准，以确保员工的晋升和发展符合公司的战略目标和价值观。
阿里巴巴的职级评定标准主要分为P序列和E序列两个部分。
P序列是指专业序列，主要针对技术、产品、设计等专业领域的员工。
E序列是指管理序列，主要针对管理、运营、市场等领域的员工。
本文将重点介绍阿里巴巴P序列职级评定标准。
阿里巴巴的P序列职级评定标准主要包括以下几个方面：1. 职责和业绩：员工在职责范围内的表现和业绩是评定职级的重要指标。
员工需要清楚了解自己的职责，并能够在工作中取得卓越的成绩。
同时，员工还需要具备良好的团队合作能力，能够与团队成员紧密合作，共同完成团队目标。
2. 技术能力：阿里巴巴是一家以技术为核心的公司，因此员工的技术能力是评定职级的重要因素之一。
员工需要具备扎实的专业知识和技能，并能够不断学习和提升自己的技术能力。
此外，员工还需要具备解决问题的能力，能够在面对挑战时迅速找到解决方案。
3. 创新能力：阿里巴巴鼓励员工具备创新精神和创新能力。
员工需要能够提出新的想法和建议，并能够将其付诸实践。
阿里巴巴注重员工的创新能力，鼓励员工不断尝试和创造，为公司带来新的商业机会和竞争优势。
4. 学习能力：阿里巴巴鼓励员工具备持续学习的能力。
员工需要不断学习新的知识和技能，跟上行业的发展和变化。
阿里巴巴提供了丰富的学习资源和培训机会，员工可以通过参加培训课程、阅读书籍和参与项目等方式不断提升自己的学习能力。
5. 价值观和文化认同：阿里巴巴注重员工对公司价值观和文化的认同。
员工需要与公司的价值观相契合，并能够在工作中体现出来。
阿里巴巴的价值观包括“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信正直、激情创新”，员工需要在工作中积极践行这些价值观。
总之，阿里巴巴的P序列职级评定标准是一套科学、公正的评定体系，旨在确保员工的晋升和发展与公司的战略目标和价值观相一致。
阿里的隐性金字塔：职级体系的结构力字数较多，建议先收藏~如果一个组织能对资源做出分配决策的只有一个人，这个人即便全知全能，也会响应不过来。
创始人为了解决这个问题，靠的是搭建一个结构。
天子驭官，州牧牧民。
无论天子还是州牧，都是通过各种结构驾驭庞大的组织，并把资源调动起来发挥整体性的作用。
一个优秀的统帅只需要几个得力的将军，就可以井然有序地驱使百万之众，决胜千里。
一个士兵能在他所属的最小作战单位里寻找到归属、认可、安全，同时，也受制于它的奖罚标准、荣誉体系和行为规范的约束。
我们就是身处于这样一个又一个结构之中，被一道又一道无形的力量所包裹和推动。
包裹力越强，组织就越严密。
金字塔式的结构力：自带约束，强化执行2000年，当阿里成功拿到高盛等500万美元的风投后，阿里从湖畔花园拥挤的居民楼搬到华星大厦宽敞的办公楼。
随着公司正规化建设的开始，划分部门、明确分工成为了自然而然的事。
而有了部门就得有负责人，提干也就成为了自然而然的事。
在18个创始人中，第一批提干的有三人：孙彤宇、张英和彭蕾，职务都是部门经理。
于是原来的18个创业者分成了两拨：4个官和14个兵。
从北京外经贸时代起，这支团队就习惯了只有一个头，那就是马云，其他人都是平等的兵。
湖畔花园时代也是如此。
到了华星时代，这种人们已经习惯了的现状突然改变了。
这样的改变是必然的。
1999年，杭州湖畔花园马云家，马云在面对其他17个人的时候，就一直强调着“你们只能做连长、排长，团级以上干部我得另请高明。
”拥有足够资源的马云，开始搭建他的结构去组织这一切，——金字塔式，并且逐渐成熟。
2004年底前，依托单一职务体系，形成了专员、主管经理、资深经理、总监；工程师,、高级工程师、资深工程师等层级结构。
2004年底后，形成了更加复杂的P、M双线层级结构（这部分我们在文章后面详聊），这也是目前大多数企业都要实践的职业发展路径。
为什么阿里的结构不是日后人们津津乐道的创始小米那种扁平化形态？原因有二：一是初始阿里非创新主导；二是成熟商业模式下执行第一。
【腾讯/阿里/百度】BAT人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全2016-07-01HRTP互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
那么代表互联网三座大山的BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就带领大家看一看~文末有彩蛋哦！★腾讯★1职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族技术通道，简称T族市场通道，简称M族职能通道，简称S族以T族为例，分别为：T1：助理工程师（一般为校招新人）T2：工程师T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7（能力强可能到p7）T4：专家工程师T5：科学家T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6。
每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。
2晋升腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4。
非常多的人卡在2-3,3-3没办法晋级。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 也升不上去啊。
3薪水腾讯薪资架构：12+1+1=14薪年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月级别越高base薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+，T5+的base 薪酬在600w~800w/年。
4人才人才流动的可能：在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。
所以只能挖一些比较浅的人走。
在北京：人数不少，不过骨干员工不多。
腾讯视频的主要团队在北京的倒是不少。
在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。
阿里职等职级具体定义描述白领职场中，职等职级是一个非常重要的概念。
在阿里巴巴集团，也有一套相对完整的职等职级制度。
这一制度旨在为员工们提供一个清晰的晋升路径，并为企业管理层提供一个明确的人才发展框架。
下面就让我们来详细了解一下阿里巴巴集团中的职等职级具体定义。
一、职等职级的概念职等职级是阿里巴巴集团中的一个人力资源管理制度，它用于评估和界定不同员工的职业成长阶段和等级。
简单来说，职等职级是衡量员工能力、贡献和发展潜力的指标。
根据职等职级，员工可以了解自己在企业中的地位和晋升前景，并且有助于企业进行人员管理和组织结构设计。
二、职等职级的等级划分阿里巴巴集团的职等职级制度分为6个层级，分别是P1、P2、P3、M、D、S。
不同级别对应着不同的职业水平和职位权力。
1. P级别（P1、P2、P3）P级别是阿里巴巴集团中的技术岗位职级，用于评估技术人员的职业水平和成长阶段。
P1表示初级水平，P2表明中级水平，P3则代表高级水平。
技术人员的晋升和职级涨薪主要取决于技术能力和对业务的贡献。
2. M级别M级别是阿里巴巴集团中的管理岗位职级，用于评估具备管理和领导能力的员工。
M级别分为M1、M2、M3，依次表示不同级别的管理职位。
M级别的员工通常负责团队的组织和协调，并对团队业绩负责。
3. D级别D级别是阿里巴巴集团中的高级管理岗位职级，用于评估高级管理者和项目负责人。
D级别分为D1、D2、D3，代表不同级别的高级管理职位。
D级别的员工通常需要在组织战略、决策制定和团队管理等方面具备高水平的能力。
4. S级别S级别是阿里巴巴集团中的专家岗位职级，用于评估在某一领域具备卓越能力和深厚经验的员工。
S级别是企业中非常高的职级，代表着该员工在特定领域的权威地位和技术造诣。
三、职等职级的晋升规则和要求阿里巴巴集团中，职等职级的晋升是一个综合评估的过程，主要包括如下几个方面：1. 能力表现：员工需要通过在工作中展现出较高的工作能力和业务水平。
阿⾥、腾讯、百度、华为、京东等⼤⼚职级及薪资范围内容参考⾃：知乎、HR⼈⼒资源成长俱乐部互联⽹⼤⼚新⼊职员⼯各职级薪资对应表（技术线）：了解互联⽹的薪资情况和级别是每⼀个IT求职者必须做的事，下⾯整理的是互联⽹公司职级及薪资范围，供各位互联⽹的朋友参考，如果有所遗漏和偏差敬请留⾔指正。
01阿⾥巴巴集团采⽤双序列职业发展体系：技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分⼀套体系是专家路线【P序列=技术岗】为 14 级，从 P1 到 P14，⽬前校招最低从 P4 开始。
管理岗】，从M1到M10。
⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】阿⾥的⾮管理岗职级分为10级，需求量最⼤的职级范围分布在 P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。
⽬前阿⾥巴巴集团⼤部分的校招最低级别也是 P5、P6。
⼀般来说，应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到 P6，阿⾥⼀般到 P7 才给配股票。
阿⾥P7是级别的分⽔岭，P6晋升到P7是⼀个坎，越往上晋升会越南。
P6阿⾥年薪 = ⽉薪×16（12+1+3）年底的奖⾦为0-6个⽉薪资，90%⼈可拿到3个。
阿⾥股票：股票是⼯作满2年才能开始拿，满两年可以拿50％，第3年25%，第4年25%，4年拿完。
⼀般P7以上都有股票。
02在腾讯，技术线在此之前属于 T 序列，腾讯⼤部分员⼯集中在T2.3 和 T3.1在腾讯的职级体系⾥，T3 级别已经是很多⼈的上限，从2.3升3.1是⾮常困难的。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
腾讯年终奖⾮常吸引⼈。
腾讯⽬前⽤的是4-17的新级别，实习⽣和应届毕业⽣基本是4级，最⾼级，原来的T6.1-6.3，统称为16级。
对于校招⼊职的新⼈来说，加⼊“鹅⼚”拿到的年薪在20万-40万之间。
03百度的级别架构分成四条线：技术序列 T：T3 - T11，T5/T6属于部门⾻⼲，⾮常抢⼿产品运营序列 P：P3-P11 产品和运营岗后勤⽀持部门 S：S3-S11主要是公共、⾏政、渠道等等，晋升⽐较困难管理序列 M：M1-M5每⼀级⼜分为2个⼦级 M1A、M1B , 最低的是M1A，⾄少是部门⼆把⼿了，李彦宏是唯⼀的M5。
阿里巴巴薪酬体系简介01 职级阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
另一套体系就是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。
这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
大部分都归纳在P序列 ,你的“职位+工种”，比如P7产品经理=产品专家。
一般到 P3为助理，其中 P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。
P4= 专员P5= 资深专员P6= 高级专员（也可能是高级资深）P7= 专家P8= 资深专家（架构师）P9= 高级专家（资深架构师）P10= 研究员P11= 高级研究员P12= 科学家P13= 首席科学家P14= 马云（阿里专家级别定义）同时对应P级还有一套管理层机制：M1=P6 主管M2=P7 经理M3=P8 资深经理M4 =P9 总监M5= P10 资深总监M6 =P11 副总裁M7=P12 资深副总裁M8=P13 子公司CEO 或集团高层M9=P14 陆兆禧在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的标准不一样。
比如： B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。
同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。
（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）02 薪水阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完（阿里专家级别及对应薪酬）03 跳槽 or 晋升晋升条件：1、晋升资格：上年度 KPI达3.75。
2、主管提名：一般KPI不达3.75主管不会提名。
3、晋升委员会面试：晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等。
