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阿里人才梯队管理体系阿里人才梯队管理体系招聘对任何一家企业而言都是至关重要的事情。
但这是否意味着人招进来之后就万事大吉了呢？当然不是，招聘只是万里长征的第一步，人才培养才是你需要迈出的第二步。
马云曾说：“一个公司要成长主要取决于两样东西，一个是员工的成长，一个是客户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工、培训客户。
”我经常问学员两个问题：“你愿不愿意培养你的员工？”“你的人才梯队培养计划如何？”面对这两个问题，很多学员面露难色。
其实，他们也知道人才培养的重要性，如果能够培养出一些销售标杆，对公司的其他销售人员绝对是种莫大的激励。
同时，销售标杆也是公司人才梯队的重要组成部分，是销售主管、销售经理甚至销售总监的后备人选。
虽然这个道理他们都懂，但困惑和担忧也随之而来。
我清楚地记得，在一次课程中的互动环节，一位来自武汉的首席执行官提出了这样一个问题：“公司花了大量的时间和成本，培养出了足以成为标杆的销售人才，并委以重任，万一他离职了怎么办？那不是白培养了吗？不管他是自主创业还是被竞争对手挖走，都会让我的企业造成很大的损失。
”他的这个担忧道出了很多管理者的心声。
对于他的这个问题，我并没有正面回答，而是告诉了他一个事实。
在某段时间里，阿里巴巴的员工大概是2000多人，一年下来能淘汰1500人。
换句话说，当时阿里巴巴的员工留存率只有1/4左右。
如果按照这位学员的观点，阿里巴巴绝不应该重视员工培训，因为这是在为自己培养“敌人”。
实际上，阿里巴巴不仅做了员工培训，而且做得非常到位：带薪培训1~3个月。
这个现象的背后，其实是阿里巴巴对企业文化和价值观的重视。
一家公司愿意培养人才，注定了它不会长期平庸。
在我的训练营中，很多企业都是公司首席执行官、高管和销售人员一起报名学习，上下同频保持共振，这也给员工带来了较大的归属感和安全感。
当然，我们不能要求每一家公司都达到阿里巴巴的高度，但至少可以向阿里巴巴看齐。
如何搭建人才梯队体系如何搭建人才梯队体系如何搭建人才梯队体系?下面YJBYS小编为大家解答一下，希望能帮到您!人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。
人才区分和人才选拔实际上是人才池的入池和出池机制，参考的都是岗位胜任力模型体系。
人才培养就是培养体系，而要做好人才梯队建设还需要一个保障体系。
人才梯队建设的十大步骤1、理清公司战略人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。
理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。
2、制定战略人力资源规划理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量4、建立各岗位胜任力模型人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。
针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和专业能力。
(1)核心能力核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。
如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
(2)通用能力通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。
这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
(3)专业能力专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。
这些能力一般要通过专业的培训得来。
5、构建员工职业发展路径图职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。
马云是怎么看招聘的？阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
千金易得，一将难求。
不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。
马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。
在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。
阿里招人流程是什么样的？招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。
他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
马云当时找曾鸣就是这样。
曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
为什么彭蕾能做首席执行官？她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。
阿里巴巴18年完美团队打造秘诀（你是团队中的哪种角色？）•导读：世界上有多才多艺的多面手，但不存在十全十美的完人。
公司招聘的人才再优秀，也不可能毫无短板。
凡是能力出众的人才，多少都有点特立独行，如果按照常规的方法来管理，可能达不到预期的效果。
不过，完美的人不存在，完美的团队却是存在的。
有句老话叫：“君子用人如器。
”说的是君子应该像使用器皿一样，根据大家的长处和短处来用人。
通过合理搭配人才，让不同的员工长短互补、共同进步，发挥更大的效能。
阿里巴巴的用人标准不拘一格，并不局限于从同行中挖掘人才。
而且阿里巴巴并不欣赏那种孤芳自赏、难以合作的个人英雄，而是推崇各尽所能、并肩作战的明星团队。
马云为此提出了一套“野狗和小白兔”理论，公司还借鉴解放军的组织形式在各级部门设置了“政委”。
阿里巴巴完美团队打造秘诀一、只要岗位匹配，用人可以不拘一格有的公司把学历和专业背景视为用人的首要标准，那些业务能力很强但学历不高的人可能会被淘汰。
有的公司觉得院校派都是书呆子，热衷于招聘敢于打擦边球的低学历草根。
这些都是由不同企业的发展思路所衍生出来的差异化用人之道。
在一定的环境与发展阶段能发挥作用，但超出这个范围时将不再适应新形势。
现在阿里巴巴的用人之道可以概括为一句话——只要岗位匹配，用人可以不拘一格。
比如，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久的阿里巴巴前任首席人才官彭蕾是十八位创始人之一，跟马云一样是大学教师出身。
她慧眼识珠，从公司前台提拔了没有任何学历专业优势的童文红，创造了一段前台小妹成为集团副总裁的佳话。
阿里巴巴有着独特的组织结构，为了给各个岗位配备最合适的人才。
阿里巴巴高层从来不局限于从单一的渠道搜索能人异士，也时常大胆破格重用出乎意料的人。
只要符合岗位需求，英雄不问出身和资历。
这种不拘一格的用人之道让公司的选才余地更宽，也避免了所选人才不胜任的尴尬，是值得借鉴的成功经验。
二、用明星团队代替个人英雄在19世纪和20世纪，独狼式的商业英雄比比皆是。
阿里的人才分类1. 引言阿里巴巴集团作为中国最大的互联网公司之一，一直以来都非常注重人才培养和发展。
为了更好地管理和利用人才资源，阿里对其员工进行了细致的分类，并根据不同的分类制定了相应的管理措施和发展路径。
本文将介绍阿里的人才分类体系及其背后的原因和意义。
2. 人才分类体系阿里巴巴集团的人才分类体系主要分为以下几个层次：2.1 核心骨干核心骨干是指对公司发展至关重要、具有战略眼光和领导能力、能够带领团队取得卓越成绩的员工。
他们通常担任高级管理职位，负责决策、规划和执行公司战略。
核心骨干在公司中具有较高的地位和影响力，他们是公司未来发展的中流砥柱。
2.2 高潜力员工高潜力员工是指具备较高学习能力、适应能力和创新能力，并且有望成为未来的核心骨干的员工。
他们通常在早期职业生涯阶段，通过表现出色和不断学习成长，获得了公司的认可和培养机会。
高潜力员工是公司未来发展的重要后备力量。
2.3 专业技术人才专业技术人才是指在某个领域具有深厚专业知识和技能的员工。
他们通常是公司研发、技术等部门的核心力量，负责解决复杂的技术问题和推动产品创新。
专业技术人才在公司中起到关键作用，他们的专业能力对公司的竞争力至关重要。
2.4 基础型员工基础型员工是指在公司中从事一些基础性工作、执行性工作或辅助性工作的员工。
他们通常在运营、行政和客服等部门中工作，为公司提供日常运营所需的支持和服务。
基础型员工对于保障公司正常运转非常重要，他们的责任是确保各项基础工作高效有序地进行。
3. 人才分类管理措施为了更好地管理不同类别的人才，阿里采取了一系列的管理措施：3.1 核心骨干对于核心骨干员工，阿里提供了丰厚的薪酬待遇和福利，同时给予更多的决策权和资源支持。
他们有机会参与重要的决策过程，并享受到更多的发展机会和晋升空间。
此外，阿里还为核心骨干员工提供了专门的培训计划和交流平台，以便他们不断提升自己的领导能力和战略眼光。
3.2 高潜力员工对于高潜力员工，阿里注重他们的个人发展规划，并为他们提供相应的培训和成长机会。
阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。
阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。
【阿里巴巴层级怎样设置？】P 序列= 技术岗M 序列= 治理岗阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人才。
另一套体系就是搞M 道路，即治理者道路，从M1 到M10，把每一个层级的评判才能全副细分，它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。
这样就完成了整集体力资源体系的迷信化。
一般到P3为助理P4专员P5=资深专员P6=高级专员（也可能是高级资深）P7二专家P8=资深专家（架构师）P9=高级专家（资深架构师）Plo=研究员PH=高级研究员P12=科学家P13=首席科学家P14=马云同时对应P级还有一套管理层的机制在: M1=P6主管M2=P7经理M3=P；资深经理M4 =P9总监M5= PIO资深总监M6 =PlI副总裁M7=P12资深副总裁M8=P13子公司CEO或集团其他O M9=P14陆兆禧（前马云）阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在P序列，员工的title+ 工种。
比方P7产品经理=产品专家。
在阿里早些时分P 级普遍偏低，专员可能是P2这样，起初有了一次P级通货收缩，呈现了更多的P 级。
在阿里只有P6后才算是公司的中层。
不同的子公司给出P级的规范不一样。
比方：B2B 的普遍P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。
同时抵达该P 级员工才有享用公司RSU的机会。
【阿里巴巴外部怎样提升？】1.提升资历，上年度KPI 达3.752.主管提名，普通你要是KPI 不达3.75 主管也不会提名你3.提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】4.提升委员会投票P5升P6绝对容易，再去上会越来越难，普通到P7都是团队技术leader 了，P6到P7我觉得十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说P普通都是专家，M 才是治理，actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。
【阿里巴巴培训体系长什么样】在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。
阿里巴巴人力资源战略规划体系目录1 阿里巴巴公司的企业战略 (1)1.1 公司简介 (1)1.2 企业的外部环境分析 (1)1.2.1 一般环境分析（PEST分析） (1)1.2.2 行业环境分析（波特五力模型） (2)1.2.3 企业内部条件分析 (3)1.2.4 SOWT分析 (4)1.2.5 BCG矩阵分析法 (6)1.3 企业的战略目标 (6)1.3.1 企业的愿景 (6)1.3.2 企业使命 (6)1.3.3 具体的战略目标 (6)1.4 企业的战略选择 (7)1.4.1 发展战略的选择 (7)1.4.2 竞争战略的选择 (7)1.5 企业战略实施 (8)1.5.1 实施的原则 (8)1.5.2 实施的方式 (8)1.5.3 组织结构 (8)1.6 企业发展展望 (9)1.6.1 未来的模式 (9)1.6.2 利润点 (9)2 阿里巴巴公司人力资源战略 (9)2.1 具体人力资源战略 (9)2.1.1 阿里巴巴的招聘战略 (9)2.1.2 员工培训 (10)2.1.3 员工任用 (11)2.1.4 员工激励 (11)2.1.5 员工管理 (11)2.1.6 员工考核 (12)2.2 应对经济危机的人力资源策略 (12)2.2.1 转危为机，储备人才 (12)2.2.2 七成员工获得加薪 (13)2.2.3 增加培训预算 (13)2.2.4 小企业培养文化也是关键 (13)2.2.5 人性化管理——HR管理的核心内涵 (14)3 绩效考核规划体系 (15)3.1 绩效考核的基本概念 (15)3.2 绩效考核的目的 (15)3.3 绩效考核职责的分工 (16)3.3.1 决策委员会职责 (16)3.3.2 总裁职责 (16)3.3.3 部门负责人职责 (16)3.3.4 人力资源部职责 (16)3.4 绩效考核的原则 (16)3.4.1 参与性 (16)3.4.2 客观性 (17)3.4.3 一致性 (17)3.4.4 公正性 (17)3.4.5 指导性 (17)3.5 绩效评估组成 (17)3.5.1 价值观考核-六脉神剑 (17)3.5.2 KPI考核 (19)3.6 绩效考核规则 (20)3.6.1 季度考核 (20)3.6.2 价值观评分标准 (20)3.7绩效规划体系特点 (20)4 培训和薪酬福利体系 (21)4.1 培训体系 (21)4.1.1 课堂 (21)4.1.2 夜校 (21)4.1.3 夜谈 (21)4.1.4 新员工入职培训 (21)4.1.5 岗位技能培训 (22)4.1.6 管理技能培训 (22)4.2 确定薪酬体系的原则 (22)4.2.1 按照价值分配 (22)4.2.2 根据考核结果确定 (22)4.2.3 动态平衡 (22)4.2.4 关键岗位奖金另行规范 (23)4.3 薪酬构成 (23)4.3.1 工资结构 (24)4.4 福利构成 (25)4.4.1 社会保险与补充商业保险 (25)4.4.2 带薪假期 (25)4.4.3 人事服务 (25)4.4.4 年度体检 (26)4.4.5 员工活动 (26)4.4.5 公司医务室 (26)4.4.6 其它公司福利 (26)5 阿里巴巴股权激励政策 (27)5.1 阿里巴巴集团发展大事件 (27)5.2 实施股权激励的重要性 (27)5.2.1 创造企业的利益共同体 (27)5.2.2 留住人才、吸引人才 (27)5.2.3 业绩提升 (28)5.2.4 有利于经营者关注企业长期发展 (28)5.3 阿里巴巴的股权结构及激励政策 (28)5.3.1 股权结构 (28)5.3.2 股权激励政策内容 (29)5.4 股权激励的利弊与风险 (30)1 阿里巴巴公司的企业战略1.1 公司简介阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。
