战略和组织结构之间的关系
战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。
1.战略决定组织结构
战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。
2.组织结构支持战略实现
组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。
3.组织结构反映战略
组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。
二、如何构建符合企业战略的组织结构？
1.强调与战略的 alianment
企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。
2.指定某人监督企业战略及其实施
企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。
3.优化组织结构
企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。
4.强化团队协作和沟通
企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。
5.加强人才培养和引进 企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。
总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。
第十讲辅助笔记
1.不同结构下管理的难点、重点
1.1机械式结构
·难点在于规则、程序、制度的设计与实施
·重点：避免僵化，提高 适应变化的能力
避免结构对创新的抑制
1.2有机式结构
·难点：信息非对称、信息的不完全 道德风险和责任感的缺乏
·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为
2.多元化(diversification)的定义
2.1低度多元化
·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品
·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品
2.2中等程度多元化
·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。
·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。
2.3高度多元化
·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系
3.相关多元化战略的组织结构
·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
·相关多元化组织结构图：
总裁
计划 R&D 人才资源 营销 财务
产品A
事业部 产品B
事业部 产品C
事业部 产品D
事业部 ·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征
·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：
——核心能力的共享，核心资源的低成本转移
——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）
·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作
·相关多元化企业在权力配置上可适当集权
4．非相关多元化的组织结构特点
·非相关多元化企业的组织结构图：
·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：
——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金
——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。
跨国公司的组织结构与管理
【学习要点及目标】
掌握跨国公司组织结构演变进程中各种形式的内涵和应用条件。
掌握跨国公司战略与组织结构关系的相关理论。
掌握跨国公司下属公司选择分公司或子公司不同形式的依据。
【核心概念】
出口部 母子结构 国际部 全球性职能分部 全球性地区分部结构 全球性产品分
部结构 全球性混合结构 跨国结构 网络结构 内部市场 结构跟随战略 结构影响战
略 分公司 子公司
【引导案例】
组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势
近年来, 特别是21 世纪以来，跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、
生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把所有分支机构连接成统一
的一体化进行经营和管理，形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、
经济全球化的影响下，一些跨国公司对组织结构形式进行了大量的调整，最明显的特征就
是大幅度减少了管理层次，使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型
的模式转变，由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的
信息和资源优势发展自己，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于
企业的全球发展战略。
(黄妮. 跨国公司组织结构变革与发展趋势研究.现代商贸工业, 2009(18):96-97)
【案例导学】
跨国公司在国际经营中所制定的战略，对于企业组织结构的设计和变革具有深刻的影
响。而跨国公司的组织结构合理与否，又是决定企业经营战略能否顺利实施的重要因素。
从20世纪90年代开始，日益增长的全球化压力使跨国公司的经理们重新审视企业进行各
项活动的组织结构以及国际战略和结构之间的相互作用。如引导案例所述，进入21世纪，
第九章 跨国公司的组织结构与管理
299组织网络化成为跨国公司结构调整的新趋势。本章阐述跨国公司组织设计与管理的基本理
论与实践，有助于更好地理解和分析上述跨国公司组织结构调整的新趋势。
企业战略与组织架构匹配
【摘要】中国企业的一个普遍现象是：机会的来临大于能力的成长，业务增长的速度快于组织发育的速度。市场机会潮水般地涌来了，企业领袖管理好一个大公司的理念、知识、能力和心理还没有准备好，业务规模已经足够体量甚至疯长了，组织功能体系却还依然处在稚拙甚至是洪荒的阶段。这是很多中国企业在高速成长过程中的一种深层次“反差”。一切管理混乱和组织危机，都不过是这种深层次反差的表征和结果。
企业战略是指为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。而组织结构表明组织各部分排列顺序、空间位置以及各部分之间相互关系，体现工作的专业化、部门化集权与分权，是整个管理系统的“框架”。
本文的写作，希望从一个例子来说明企业战略与组织架构匹配之间的价值和意义！
【关键词】 企业战略 组织架构 市场空间与趋势 运营成本
一、公司背景
某软件公司，2000年成立，从成立到2007年是其起步和高速发展阶段，营收规模在八年间增长到5000万左右，这一阶段，企业以卖产品为主；产品导向，前端各分公司以销售为主，软件实施和产品升级依赖总部。企业的组织架构如图一所示。
进入2008年后，来自于市场的压力和客户的需求，产品需要越来越贴近客户所在的行业，源自企业的个性化管理需求越来越多，原来产品导向的企业战略的执行上碰到很多困难，公司在2008年中在内部决定公司由产品导向的战略向解决方案导向的战略转移！原来的组织架构分公司只是做营销，总部管产品的标准化和创新。战略做了调整，如果让原来的组织架构来适应现在的战略，显然是不匹配的，所以整个架构做了比较大的调整。广州总部，下设产品研发中心，研究院，人力行政中心，和他们平行的有广州分公司，北京分公司，上海分公司，成都分公司，每个分公司下设营销部、实施部、研究分院；这时候企业的组织架构如图二所示。
这样的调整，把实施和服务放到各个分公司；分公司的项目实施第一时间回收客户的个性化管理需求后，先在各自的研究分院进行提炼，传递回总部研究院一起包装成新的解决方案，交由产品研发中心进行开发，研发出来后的成果再传递回各个分公司进行市场推广销售。这样的组织架构使得总部和分公司之间有良好的互动和知识传递。从2008年到现在，在短暂的停滞之后又得到了高速的成长！
