9-3 戴尔公司直销渠道的设计一、背景介绍迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
二、戴尔公司的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
戴尔公司的直销模式是公司能够称雄业界的法宝。
1．客户细分戴尔公司善于通过对顾客进行不断的细分，来保持稳定而持续的成长。
首先，戴尔在对顾客进行精确细分的基础上，将精力集中在那些能够获利的细分市场上，并且随着时间的推移，对现有市场再作进一步的细分，识别不同细分市场上客户的特殊问题，然后开发新产品并实施新战略来对这些问题予以解决。
市场细分越精细，戴尔就越能够准确地预测顾客需求。
《哈佛商业评论》的研究显示(见图9-3)，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。
到1994年35 亿美元，1996年78 亿美元，1997年120亿美元。
图9-3戴尔公司对市场细分的不断深入1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。
而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性商业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解各顾客群的特别需要，实现业务进一步的成长。
2．戴尔直销的渠道结构戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，是由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”，然后是有针对性的服务支持。
戴尔公司能够精确地了解客户组织中谁是产品的使用者，他购买的是什么配置的电脑，该电脑里预装了什么软件等信息，根据这些信息和数据统计，能够对客户进行很好的技术支持。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
戴尔公司的渠道结构如图9- 4所示。
图9- 4戴尔公司的渠道结构戴尔公司将客户分为两组：关系型客户和交易客户。
关系型客户包括大公司、政府机构、医疗和教育机构的客户，以及那些建立了长期关系的中小型商业用户。
戴尔公司为大客户建立了专门的客户小组，客户小组由销售代表、客户服务代表和技术支持代表组成，为客户提供各类技术支持服务。
戴尔还为最大的客户成立专门的现场小组，履行的职能相当于客户内部的电脑部门，为其提供现场服务。
对于交易客户，戴尔主要通过贸易会及其他直复营销方式提供服务。
戴尔还通过第三方服务提供者来做一部分的售后服务工作，这个渠道叫“V AR”即增值服务商，主要为戴尔做服务和增值工作。
V AR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充戴尔在市场覆盖面和服务精力上的不足。
从1996年起，戴尔开始通过互联网销售计算机。
戴尔建立了专门为大客户制作的“超级网页”的网站，获得认可的公司员工可以链接到该网站上，在这些网页上，以客户公司和戴尔公司共同核准的参数来配置系统、在网上付款和实时监控货物在运送中所处的位置。
客户可以在网上获得修理故障的复杂的技术工具，使他们常常可以自己解决技术支持问题。
到1999年，戴尔40%左右的订单是在网上获得的，超过70%的订单状态追踪是在网上完成的，网上提供的技术支持也接近40%。
3．戴尔的直销渠道所提供的服务产出(1)与客户的直接联系和互动，信息沟通快捷准确。
戴尔通过国际互联网、电话或销售员直接与客户进行面对面的互动，其顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。
(2)技术支持服务。
戴尔公司为客户提供的技术服务包括:技术需求评估、技术规划、系统配置、生命周期成本管理、安装系统、复杂产品组合、财务报告等。
(3)产品质量保证和高的性能价格比。
直销能够给客户提供最新技术和完善的服务，以及低成本服务。
据统计，计算机配件的售价每周下降大约1个百分点。
戴尔的直销大大缩短了库存时间，戴尔的库存时间平均只有4天，而像其他计算机公司的渠道分销厂商库存时间却在一个月左右，时间相差约4周，也就是说戴尔的配件要比其他厂商便宜4%，形成了明显的价格优势。
(4)全球性的报价支持和合作。
4．戴尔直销渠道的基础戴尔直销渠道设计的基础是其企业的核心优势：内部超强的信息管理能力和运作能力。
可以说“用信息代替库存”和“供应链制胜”是直销模式成功运作的关键。
1）与重要供应商结盟戴尔与英特尔公司和微软公司关系密切，能够实现技术研发上的无缝隙联结。
戴尔公司研发小组的一项重要工作就是为客户细分市场选择合适的技术；研发小组的另一个重要工作是对过程的研发，旨在提高装配过程的效率和质量。
戴尔与关键供应商之间建立了紧密的合作关系和复杂的数据交换系统，当客户订单到达戴尔公司，戴尔公司就和关键供应商分享这些数据，使供应商能够确切地知道戴尔需要哪些零件，并且在正确的时间里将零件送到戴尔的工厂。
戴尔公司发展迅速，但其使用的供应商数量并没有扩张，其90%的原材料供应来自40家左右的供应商。
2）先进的物流管理与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿物流是随戴尔一同进驻中国的，承担着戴尔中国工厂的原材料管理和物流供应的任务，现在伯灵顿已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。
伯灵顿采取VMI模式（供应商管理库存模式），将戴尔与其为数众多的供应商紧密地联系到一起。
在货物发到戴尔工厂之前，物权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货（JIT）服务，双方效率都得到提高，成本都在降低。
戴尔已经实现了生产端的“零库存”。
一些IT企业也在伯灵顿存放有托管原料，但他们还要在工厂中存放2~4天的安全库存，唯独戴尔是个例外，戴尔向供应商下订单后，原材料可以从伯灵顿的仓库直接“喂”进戴尔生产线。
但成品的物流配送却是戴尔在中国市场上唯一不甚如意的地方。
在美国，戴尔已经逐步形成了一个完善的物流体系。
不但能保证商品及时送到顾客手中，还能提供订单查询服务，让顾客随时知道自己的东西已经运到什么地方。
在中国，戴尔也将自己的物流配送全部交给了第三方物流公司去做，但相对而言，我国的物流配送体系却还远未成熟。
目前戴尔的个人消费群体正在成长，戴尔产品的覆盖范围也在不断扩大，然而，由于国内物流企业无论是在物流管理能力还是网络建设上都还有着很大的距离，所以出错的事也时有发生，这在一定程度上影响了戴尔一贯奉行的“客户至上”原则。
戴尔在不断地寻求解决之道，从1998年2月进入中国以来，他们除了将伯灵顿带进了中国，也试图在中国本土培养能为自己提供服务的物流商。
大通国际运输公司是其中之一，目前，戴尔还展开了与邮政物流的合作，试图利用中国邮政的网络优势进一步拓展个人消费PC的市场大门。
不过，国内物流配送体系的不完善短时期内还不足以影响戴尔的中国战略。
与此同时，戴尔加快了在中国扩张的步伐，将用以进行台式机研发的中国设计中心放在了上海，并将全球服务中心设在了大连。
事实证明，扎根中国仅5年后，戴尔的排名就已跃升至三甲，总出货量同比增长67%，服务器市场的增长超过100%。
无论是服务器还是笔记本电脑，每销售5台就有一台是戴尔的机器。
3）深度的信息化管理戴尔公司有两个特点，一个是生产组织的全球化，另一个是产品的个性化。
戴尔在全球范围内采购5000多种零部件，通过把现代物流、信息流的功用发挥到极致，使采购成本降到最低;而在产品生产上，戴尔采取完全个性化定制方式。
2002年在厦门生产的150万台计算机，就有100万台是先有订单的。
个性化面对客户，零部件采购全球化，戴尔在中间的链条上凭借深度的信息管理，实现精细化生产。
如戴尔中国公司，其厦门基地建有一个数据中心，每天这里都会增加几百万条数据，每三个月还会将所有数据转移备份到美国总部。
每天的几百万条信息，一部分来源于直销电话的客户信息采集，一部分是生产车间里每一件产品的每一个零部件信息。
在厦门，戴尔建立了一个服务电话网络。
中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。
目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。
在厦门，戴尔还有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。
戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上，根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。
如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。
这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。
多数时候，这些问题都是些使用上的问题。
三、案例思考题1．戴尔直销渠道的优势体现在哪里？2．戴尔直销渠道制胜的关键是什么?3．在中国戴尔直销渠道的劣势体现在哪些方面?直销模式早已存在，为什么戴尔公司的直销模式回去的这么多的成功?其关键在于，戴尔公司的直销模式，是建立在一个运用关系营销与客户进行交流的沟通平台之上。
