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戴尔公司网上直销模式分析摘要:戴尔公司是全球500强的企业之一,仅仅用了二十年便成为了全球个人电脑使用最多的公司。
戴尔公司以1000美元的创业资金逐渐发展到净资产高达数百亿美元的大型企业,每年的销售额高达400亿美元。
戴尔公司利用网上直销模式,减少其运营成本,用销售日常用品的方法来卖电脑,使消费者购买电脑的方法发生了转变。
戴尔公司的成功经验对整个行业销售方式转变产生了巨大影响,更令网上直销模式众所周知。
关键词:戴尔公司;网上直销;直复营销;客户关系管理戴尔公司原有的销售模式是生产商制造电脑,再经由中间商卖给有需要的人。
但戴尔公司觉得在这种销售模式下,需求者对产品不够了解,同时中间商也做不到很好的指导,所以戴尔公司着手研究新的更好的销售模式,并认为更好的销售模式是要满足消费者真正的需求。
戴尔公司思考把产品直接卖给有需要的人,舍弃中间商,需求者能用很少的钱买到产品,这种销售模式就是直销,通过网络进行直销则是网上直销。
一、戴尔公司直销模式的实现方式戴尔公司直销模式的实现方式主要有三个方面:(一)电话直销电话直销主要是戴尔公司通过电话为客户提供产品售前咨询,了解客户相关需求,帮助客户制定详细的购买方案。
戴尔公司通过电话为客户服务,可以很直接地通过客户了解到相关的信息反馈,直接缩短了公司与客户的距离。
电话直销为戴尔公司创造了独一无二的优势,并为戴尔公司营业额的上升垫定了牢固的基础。
(二)网上直销通过网上直销,戴尔公司可以为客户提供售前咨询,帮助客户进行网上购买。
戴尔公司通过网络扩展自己的直销模式,帮助公司能够以更加低的价格为客户提供更加优质的服务。
(三)人员直销人员直销是单层次的直销,戴尔公司的销售人员与客户直接进行交谈,介绍并推销戴尔的产品,并根椐客户的特点,提供不同的购买方案,完成相应的订购。
在这三种戴尔公司的直销模式中,网上直销是时间安排最灵活,经营效率最高,最能减少经销商经济负担的模式,是戴尔公司最主要的直销模式,也是最重要的直销模式。
直销模式：凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。
直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员的一种经营形式。
直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作。
直销也同时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战术的转换。
二，“戴尔”直销模式1.“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。
这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。
同时，通过“戴尔”网站，还可以随查询订单的进度。
这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。
2. 强大的供应链系统。
“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。
强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36 天-40 天减少到3 天-4 天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。
3. 高效的库存管理。
“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。
特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌———“联想”的库存周期达到了22 天，其他普通电脑厂商则高达60 天。
这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。
4. 完善的销售服务。
“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。
xx营销模式的五大缺陷《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。
”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。
这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。
直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。
无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。
而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点：1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。
戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。
由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
戴尔电脑在线销售模型的SWOT分析班级：08电子商务姓名：吴传德学号：0811020553 指导老师：江源本论文首先对戴尔电脑的在线销售模型进行了简单的介绍，接着利用SWOT 分析法对戴尔的网上直销进行了深入的探讨。
通过对戴尔的网上直销的分析，总结归纳出戴尔直销模式的成功要素以及需要改善的地方。
一、戴尔电脑在线销售简介：戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。
戴尔在最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚开始发展阶段，ＰＣ机也刚刚进入人们的生活。
当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和ＩＢＭ了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以新的购买方式。
戴尔也凭借自己的创新营销模式很快由一家小公司变为全球最大的电脑销售公司。
戴尔的网站特点：戴尔网站是直销型企业网站，在发布企业基本信息的基础上，增加网上接受订单和支付的功能，网站就具备了网上销售的条件。
网上直销型企业网站的价值在于企业基于网站直接面向用户提供产品销售或服务，改变传统的分销渠道，减少中间流通环节，从而降低总成本，增强竞争力。
通常适用于消费类产品或办公用品等，网上直销是企业开展电子商务的一种方式，但并不是每个企业都可以做到这一点，也不一定适合所有类型的企业。
主要内容是针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。
DELL的网站非常务实，很便于客户浏览，不像一些网站做的花样而不实用。
DELL使用动态网页的行式展示不同的产品，成功人士欣喜的目光，时尚的机型加上简短文字构成很有生气的情景，从而轻而易举地吸引住顾客眼球，简短的文字很有特色：热销，低价，超值，节省，在给出的价位本来就不高的情况下很容易激起顾客消费欲望。
在动态网页的下面是“浏览选购产品及办公”，针对不同的消费群体分成三个小栏目：家庭与家庭办公，小型企业，大中型企业。
DELL直销模式分析一、 D ELL的直销模式：1、什麽是直销：所谓直销，就是生产厂商将产品直接提供给最终用户。
联想93年以前在各地的办事机构在当地直接销售联想电脑，也是一种直销模式。
但由于各种条件的限制，联想94年以后采用了沿用至今、而且现在获得了巨大成功的分销模式。
DELL的直销模式出现以来，利用现代科技、先进的经营理念和思维模式取得了巨大的成功。
也引起了业界对DELL直销模式的关注以及对分销模式发展前景的思索。
2、DELL直销模式在国外：DELL公司自1984年成立以来，一直采用了直销的经营策略并保持着高速的增长。
1997年它的营业收入比上年跃增59%，达到123亿美元。
同时，DELL也成为世界上利润最高的计算机公司。
最新数据表明，进入1998年以来，DELL在美国市场已经超过COMPAQ跃升第一，在全球市场也首次位居第二。
3、DELL直销模式在中国：DELL自90年代中期以其并不擅长的分销方式进入世界上计算机销量增长速度最快、潜力最大的中国市场以来，销售状况始终不尽如人意。
为了扭转这种局面，DELL下决心成为中国市场“第一个吃螃蟹的人”。
先是在厦门建立其世界上第四个生产基地，后是在1998年8月宣布将其在国外市场获得了巨大成功的“DELL直销模式”引入中国，并订下第一年销售10万台的目标。
到目前为止，DELL已在北京、上海、广州、厦门等9个城市开展了直销业务。
由于受国内金融体系不健全影响了货款交付的速度和安全性以及中国人传统的见货付款的消费习惯，还有由于宣布直销损坏了与以前代理的关系等因素的影响，DELL在直销初期销售情况很不理想，每天出货量只有100台左右。
但随着国内大环境和金融体系的不断完善、DELL在中国的直销体系运转愈加流畅以及DELL不断兑现自己的承诺使品牌形象不断提升，使用户的消费心理也有了变化。
到98年10月以来，DELL每天的出货量已经增加到400台左右。
二、 D ELL直销模式的结构和流程：1、DELL（中国）公司结构：作为开展直销业务的基础，1997年底，DELL开始在厦门筹建生产基地，并于1998年中落成。
浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策1摘要“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。
“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。
更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。
在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。
“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。
所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。
但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。
因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。
“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：“戴尔”；直销模式；原因；对策Abstract"Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell" company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate."Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment. Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn, "Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies. Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure目录一、“戴尔”直销模式（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用二、“戴尔”面临的困境及原因分析（一）“戴尔”直销模式的困境（二）困境的原因分析三、“戴尔”直销模式调整对策（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式1收稿日期2010-10-9（三）采用双渠道模式，推进多元化战略（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1（五）多管齐下，应对中国特殊国情（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化结论参考文献一、“戴尔”直销模式“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。
戴尔营销模式-直销1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始.从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。
在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：1、直接同顾客联系。
整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。
相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势戴尔营销模式的五大缺陷1、厂家与之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证. 比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人的利益相对受到轻视5、中国的不彻底，造成体制的混乱惠普营销模式随着个性化时代的到来，人们对电脑产品的个性化需求不断提升，作为首家倡领“个性应用体验”的电脑厂商，惠普继续执掌功夫绝技——“掌控个性世界”品牌战略，并在其基础上进一步修炼升级，旨在为广大消费者带来超级性价比和最佳客户体验。
2006 年，惠普中国的渠道模式从原全国总代制变为区域分销管理，即分为华北、华东、华南、南京、东北、西北、西南、华中八大区域。
各区域设立独立的总经理，根据当地市场特点选择产品以及不同的渠道措施，且通过渠道将区域市场进一步细化，投入相应的资源来拓展。
而这一变动的产品支撑是低价PC。
惠普与戴尔的分析HP、DELL:惠普电脑和戴尔都是国外品牌，到中国市场目标都很明确。
戴尔的中国危机:发展模式暴露问题发展策略需内外兼修戴尔公司自进入中国以来，虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。
本文针对戴尔（中国）的现状，以及暴露出的问题，提出了改善戴尔（中国）经营现状的建议，希望能对戴尔有借鉴意义。
一、戴尔公司的发展历程总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。
自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。
按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。
这就是戴尔的核心经营理念。
戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。
这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。
1994年戴尔推出网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。
2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。
截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。
自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。
2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达230亿美元，年增长率达到28%。
中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。
戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。
二、戴尔(中国)面临的挑战毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。
任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能忽视这一市场的存在。
可以说在21世纪，只有那些牢牢掌握中国市场的公司才能称之为成功的公司，中国市场的得失甚至决定了某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，但在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，其发展也异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。
直销模式有很多缺陷第一篇：直销模式有很多缺陷直销模式有很多缺陷，你认为怎么直销模式有很多缺陷，你认为怎么改进？直销是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。
与传统营销方式相比，直销的优点在于减少流通环节、降低交易成本，并可使企业较快地接受市场信息，及时调整经营策略。
但它的缺陷也是不可忽略的。
现在就从“雅芳”和“安利”这两家代表型的直销公司来分析一下。
直销分单层次直销和多层次直销，单层次直销模式的代表是“雅芳”，多层次直销模式的代表是“安利”，而单层次直销与多层次直销的最大区别来自业务人员领取奖金的层次。
一般来说单层次制度业务人员级别设置及领取奖金的代数是很有限的；而多层次制度业务人员级别设置是较多的，领取奖金的代数也是较多的，甚至是无限代的。
单层次直销它指的是在直销企业的直销活动中，直销产品是经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中。
这种单层次也可以表现为直销员从连锁店中提货与结算并把产品销售给消费者，从而获得自己的销售佣金。
多层次直销指的是直销企业在具体开展的直销业务中，允许自己的直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者手中。
虽然直销可以不受时间与空间的限制，提升业绩，但是却有很多缺点，比如：1）产品低价高卖，消费者难以接受。
虽然直销省去了传统流通渠道的中间环节，但是直销公司的产品一点都不便宜。
公司要保证直销商的利润，才能调动直销商的积极性。
这样就必须把产品的价格拉高。
而直销商要把高价的产品推销出去，就要把产品神化，甚至把公司和直销都要神化。
消费者发现事实并不如直销商所说的那样，就必然会埋怨。
经营者发现直销也并不是别人神化的那样，或者发现许多不好的内幕，他们就会受到伤害。
2）直销商要赚到钱就要不断的推销。
世界上95％的人不喜欢推销，而99％的人不喜欢被人推销。
这是直销的“销”字致命的缺点。
直销商在向顾客推销产品或事业机会的时候，很多人都会有防备心理，先放一堵墙，以免受伤害。
戴尔直销彻底走下了神坛。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症。
戴尔直销模式的六大弊症众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。
比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。
在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。
据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。
而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。
显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。
以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。
忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。
戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。
但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。
戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。
戴尔直销模式“短路”(一)“增长下滑”、“人事变动”、“消费者满意度下降”，在创造了20年辉煌业绩后，戴尔的直销模式在第21个年头的第三个季度遭到了前所未有的挑战。
自1984年迈克尔·戴尔以1000美元草创公司开始，戴尔公司就直接向消费者出售PC，而不是像竞争对手惠普和IBM那样通过多层次的零售商。
这种直销的做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了PC价格。
因此，尽管戴尔售出的PC少于竞争对手，但仍赢得了高额的利润回报。
这样的模式成就了过去20年戴尔持续高增长的神话，也让戴尔CEO凯文·罗林斯直到时局变化前的两三个月还在重申这样一个梦想——在2008年前戴尔的营收额将突破800亿美元，比现在的数字要多出近300亿美元。
不过，罗林斯的话音刚落，IDC最新的数据就显示：2005年第三季度，戴尔在除日本外的亚洲市场份额下降了1.8个百分点，降至7.8%。
这种增长的突然下滑，与占亚洲市场80%以上的中国业务不济直接相关，在随后的10月25日，戴尔中国总裁符标榜突然离职。
此前，戴尔由于美国市场的饱和以及欧洲市场的下滑，一度寄希望于中国和印度这样的新兴市场。
戴尔主席迈克尔·戴尔在今年4月份举行的一次分析师酒会上表示：“中国市场对戴尔产品和服务的需求非常巨大，而且中国99%的经济实力体现在大中城市。
”在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，并不需做任何更改。
客观地说，戴尔自从进入中国以来取得现今的成绩已经实属不易，短短数年时间营业额就增加了300%以上，并进入了中国电脑行业的四强名单，这也正是符标榜可以在戴尔中国公司“执政”四年之久的理由。
“不过，中国的市场非常复杂，一些大城市相比欧美发达市场并不逊色，在中国这个大市场内部也出现了从大城市到小城镇梯度转移的情况，戴尔并没有及时适应这种变化。
”一位不愿具名的PC分析师在向《商务周刊》分析戴尔的中国进程时认为，戴尔增速下滑的局面跟它长期过于注重大城市、大客户和大采购有关，而中国的实际情况是一线城市趋于饱和，成百上千小城市和小城镇的PC业务却在蓬勃发展。
戴尔直销模式经历时代挑战(一)在1984年，迈克尔·戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司，并提出了一个奇特想法：直接向消费者出售PC，而不通过零售商店。
这种做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了PC价格。
多年以来，戴尔公司的这种直销低价模式一直在成功运行。
尽管戴尔售出的PC少于竞争对手，但戴尔却赢得了高额的利润空回报。
目前，戴尔占PC市场17.9%份额，位居第一，比竞争对手惠普和IBM发展速度更快。
但是，最近以来，这种销售模式却给戴尔的增长造成了影响。
业内一致认为，现在是戴尔调整其直销模式的时候了。
毕竟，瞬息万变。
戴尔要持续增长，就必须根据市场变化进行调整。
增长速度放缓从目前情况看，戴尔的发展前景并不乐观。
尽管华尔街一再调低对戴尔未来几年的预期，但调整后的预期仍过于乐观。
大多数分析家认为，戴尔在未来几年内的利润增长将达到20%。
而BB&TAssetManagement公司的分析师泽克-施洛德(ZackSchroeder)认为，16%-18%的增长幅度是比较现实的。
他认为，12-15%的增长幅度，对于戴尔来说是比较合理的。
由于华尔街对戴尔未来几年的发展前景并不看好，自今年1月份以来，戴尔的股价已经下跌了7.5%，达到39美元。
但是，戴尔公司称，公司仍将保持增长态势。
在4月7日即将召开的年度分析师大会上，戴尔重申第一财季盈利将达到每股0.37美元，同比增长16%。
同时，戴尔称将以20亿美元用于回购股票，比此前的数字番了一倍多。
CEO凯文-罗林斯重申，在未来几年内戴尔的营收额将突破800亿美元。
但是，如果戴尔的增幅减缓，这个目标的实现可能需要更长的时间。
服务器市场面临挑战现在，戴尔在许多新兴市场出现了问题。
在服务器市场，戴尔公司对竞争对手富士通和IBM公司不但在价格上战胜了戴尔，而且推出的产品花样也更多。
例如，IBM可以帮助大型或小型企业集成其他软件系统，如工资表或产品目录等应用。
戴尔营销模式的五大缺陷
最近戴尔的新闻不断，原以为只是国内的事。
又传来戴尔于7月12日关闭了英文官方网站上的客户论坛，导火索是：《旧金山观察者报》专栏作家JeffJarvis在论坛中发表了一封给戴尔副总裁的言辞激烈的信，总结了他对戴尔的愤怒，他说：“戴尔电脑是破烂货，你的“像在家一样和完美的售后服务”的说法是诈骗，你的客户服务非常糟糕，你的产品糟糕透顶。
”8月16日，2005年二季度的美国消费者满意度指数又显示顾客对戴尔公司的客服工作最为不满。
这引起了我的注意，正巧，因为收到很多读者的投诉，一位报社的记者朋友约我就戴尔的营销模式谈点看法，使我开始认真思考。
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，虽然1998年在中国为了与安利、雅芳等公司相区别，增强人们的信任感，将其命名为“直接经营”模式。
直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。
对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。
无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分
经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。
而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
没有任何模式是完美无缺的，我感觉戴尔直接经营模式的缺陷有以下几点：
1、厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。
戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。
2、对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。
由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。
据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。
但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。
3、关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。
比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continental promotions group)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退
款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。
在4月7日召开的年度分析师大会上，CEO凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%的收入源自PC业务。
在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。
虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。
在此，我想指出一点，一味的价格竞争不仅使戴尔的售后服务水平受到影响，也使整个PC行业的消费者满意度处于较低的水平。
据最新公布的2005年第二季度美国消费者满意度指数（ACSI）显示，PC业的平均值为74，家用电器业为79，汽车业为76，整个耐用品行业平均值78.9。
戴尔仅达到行业平均值74，比去年下降了5分。
美国受调查者多次提到戴尔的客服代表在接电话的过程中长时间让客户等待自己忙别
的，另外客户对服务结果也不满意。
PC业中消费者满意度指数连续两年高居榜首的APPLE公司股票价格已上涨了35%，相比之下，戴尔虽然取得全球PC老大的位置，股票价格却一直持平。
戴尔的高层管理者一直认为服务问题只是一个“成长的烦恼”，并没有真正意识到服务问题给其业务和品牌价值所造成的负面影响。
从一个生产商的角度来看，戴尔无疑是PC行业中最优秀的企业之一，但是随着数码产品不断丰富，PC的功能不断延展，消费者对服务的要求越来越高，PC厂家也必须越来越重视服务的作用，向一个服务型企业转变，而服务型企业的营销与生产企业有明显不同，除了要做好传统的营销工作以外，更加重视企业的内部营销以及与消费者的互动营销，也许这正是戴尔这只猛虎所需的双翼。
