工程项目管理业务手册施工管理阶段

项目管理手册（完整版）中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第0 次修改共页 1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。

2. 适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。

3. 术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。

3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。

3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。

3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。

3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。

3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。

3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。

常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。

3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。

3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。

3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制1中交第一公路工程局有限公司项目管理手册编号：FHEC-XMGL-2021 第四版第0 次修改共页的文件。

是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。

建设工程项目管理一、项目启动阶段在建设工程项目管理中，项目启动阶段是非常关键的阶段。

项目启动阶段的主要工作包括但不限于需求分析、项目可行性研究、项目背景调查等。

在这个阶段，项目经理需要与项目相关各方充分沟通，确保项目目标明确、可行性强、风险可控。

二、项目规划阶段项目规划阶段是建设工程项目管理中的核心阶段之一。

在项目规划阶段，项目经理需要制定项目计划、资源规划、项目预算、风险管理计划等。

项目规划的全面性和严密性对项目的后续执行和控制阶段至关重要。

三、项目执行阶段项目执行阶段是建设工程项目管理中直接影响项目进度和质量的阶段。

在项目执行阶段，项目经理需要分配任务、指导团队成员、监督项目进度、处理问题和风险等。

项目执行阶段的有效管理能够保证项目顺利完成，并达到预期的效果。

四、项目监控阶段项目监控阶段是建设工程项目管理中持续关注项目进展和调整项目计划的重要阶段。

在项目监控阶段，项目经理需要不断地收集项目数据、监督项目进度、评估项目绩效，及时发现并解决项目中出现的问题和风险。

五、项目收尾阶段项目收尾阶段是建设工程项目管理中的最后阶段。

在项目收尾阶段，项目经理需要总结项目经验、完成项目交接、进行项目评估等工作。

项目收尾阶段的质量和完整性往往可以直接影响到项目后续的效益和组织的声誉。

结语建设工程项目管理是一个复杂而重要的领域，项目经理在项目的各个阶段都需要具备优秀的管理能力和团队协作能力，才能够确保项目的顺利进行和圆满完成。

在项目管理过程中，及时沟通、有效规划、全面执行、严密监控和完整收尾是取得项目成功的关键。

愿每位从事建设工程项目管理工作的人员都能够在实践中不断积累经验，提升能力，取得更好的成果。

工程业务手册(用于业绩证明)工程业务手册（用于业绩证明）一、背景本手册旨在记录和归纳工程业务相关的内容，以便于证明业绩和提供参考。

工程业务涵盖了多个领域，包括但不限于建筑、机械、电气、化工等。

本手册将对这些领域中的关键要点和实践经验进行说明。

二、工程项目管理1. 项目招投标：介绍工程项目招投标的流程和要点，包括编制投标书、评标标准等内容。

项目招投标：介绍工程项目招投标的流程和要点，包括编制投标书、评标标准等内容。

2. 合同管理：介绍工程项目合同管理的重要性和具体操作，包括合同签订、履约监管等。

合同管理：介绍工程项目合同管理的重要性和具体操作，包括合同签订、履约监管等。

3. 项目计划：说明建立项目计划的方法和原则，包括任务分解、资源调配等。

项目计划：说明建立项目计划的方法和原则，包括任务分解、资源调配等。

4. 项目执行：介绍如何有效执行项目工作，包括工期控制、风险管理等。

项目执行：介绍如何有效执行项目工作，包括工期控制、风险管理等。

5. 质量控制：强调工程项目中质量管理的重要性，包括质量检查、质量验收等。

质量控制：强调工程项目中质量管理的重要性，包括质量检查、质量验收等。

6. 成本控制：介绍如何控制工程项目的成本，包括成本估算、成本调整等。

成本控制：介绍如何控制工程项目的成本，包括成本估算、成本调整等。

7. 供应链管理：介绍如何管理工程项目中的供应链，包括物资采购、供应商管理等。

供应链管理：介绍如何管理工程项目中的供应链，包括物资采购、供应商管理等。

8. 人力资源管理：说明如何合理配置项目人员，包括工作分配、绩效考核等。

人力资源管理：说明如何合理配置项目人员，包括工作分配、绩效考核等。

三、工程技术要点1. 工程设计：介绍工程项目设计的基本原则和方法，包括结构设计、装备选择等。

工程设计：介绍工程项目设计的基本原则和方法，包括结构设计、装备选择等。

2. 材料选用：强调工程项目中合适材料的选择与应用，包括材料性能、成本等方面的考虑。

中铁*局集团有限公司工程项目管理手册（试行）第一章总则1.目的为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。

2.适用范围本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。

3.遵循原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。

“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

4.编制依据4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。

4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。

4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。

4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。

4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。

4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

施工项目经营管理工作交底手册工程名称：建筑面积：结构类型：中标价款：建设单位：施工单位：工程地点：交底人：接交人：交底时间：年月日施工项目经营管理工作交底手册为适应集团公司经营管理特点，规范施工项目经营管理行为，提升经营管理工作内涵质量，按照集团公司要求，特编制施工项目经营管理工作交底手册。

一、项目中标阶段1、分支机构或项目部的工作：（1）项目中标后3个工作日内，向集团经营管理部提供招标文件（原件）、投标报价书（电子版及纸板）、中标通知书（原件）。

（2）负责编制和与业主（建设单位）洽谈施工总承包合同。

工程项目中标后，按照业主的要求，及时编制并将已洽谈好的施工总承包合同（书面或者电子版）报集团公司经营管理部审签。

（3）负责施工总承包合同的备案工作。

施工总承包合同正式签订手续完成后，去当地政府建管部门办理合同备案手续，合同备案手续完成后2个工作日内将备案完备的施工总承包合同正、副本各壹份和备案表等备案资料报存集团公司经营管理部归档。

（4）项目开工前5个工作日内，分支机构或项目部向集团公司经营管理部提供《项目施工成本计划分析对比自评表》（见附件1）。

2、集团公司经营管理部的工作：（1）收取中标项目相关资料。

包括招标文件、报价书、中标通知书、《项目施工成本计划分析对比自评表》等资料。

（2）负责组织施工总承包合同会审签批工作。

接到分支机构或项目部已报的施工总承包合同文件后5个工作日内由集团公司经营管理部组织会同相关业务部门评审，提出审核意见并修正后，呈集团公司相关领导审核签批办理正式签订合同手续。

（3）负责施工总承包合同的交底工作。

施工总承包合同签订完成后10个工作日内，集团公司经营管理部向分支机构或项目部做出合同书面交底，发出交底记录，由交接双方签字认可交底记录并存档。

二、项目施工阶段1、分支机构或项目部的工作：（1）负责施工总承包合同的履约、执行、监控和办理变更洽商签证工作，有效控制施工过程经营风险。

施工项目管理手册中国建筑*****第一篇项目部的组织机构及职责 (7)第一章工程项目类型划分的规定 (8)第二章工程项目的组织实施 (9)第三章局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责13第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定 (15)第五章组建项目部的程序 (17)第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定 (19)第七章项目部组织机构的规定 (22)第八章项目部定员的规定 (26)第九章项目部的岗位职责 (28)第十章项目部的人员调配及管理的规定 (35)第十一章项目部的分配制度 (38)第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定 (40)第二篇项目部内部目标责任的规定 (42)第一章项目管理目标责任承包办法 (43)第二章项目部目标责任基数确定参照表 (57)第三章项目部目标责任基数测算表 (57)第四章项目部施工工长的管理规定 (58)第五章项目管理目标责任的考核 (63)第六章项目管理目标责任的兑现 (64)第三篇项目部施工过程的控制 (66)第一章项目部的施工生产管理程序 (66)第二章项目部的技术管理制度 (76)第三章局（公司）直营项目部的技术管理制度 (95)第四章项目部施工质量控制程序 (118)第五章项目部的安全管理规定 (125)第六章工程质量检验和试验 (148)第七章项目部的材料管理规定 (158)第八章项目部的资料管理规定 (173)第四篇项目部的工程索赔 (186)第一章项目工程索赔的原因及理由 (187)第二章项目工程索赔的条件与资料准备 (191)第三章项目索赔的种类与索赔费用组成 (194)第四章文件在项目索赔中的作用 (195)第五章项目索赔工作中五种方式的比较 (196)第六章项目反索赔工作中的规定 (197)第七章项目索赔中应注意的事项 (200)第五篇项目部的成本管理 (203)第一章项目部成本计划的规定 (203)第二章项目部成本控制的规定 (208)第三章项目部成本核算的规定 (212)第四章项目部成本审核的规定 (217)第五章项目部成本分析和考核的规定 (221)第六章项目部的成本管理 (225)第六篇项目部的资金管理 (228)第一章局（公司）直营项目部资金管理办法 (229)第七篇项目部的行政管理 (232)第一章项目部控制的主要文件 (233)第二章项目部收发文规定 (236)第三章项目部档案资料保管制度 (238)第四章项目部关键性会议制度 (241)第五章项目部每日情况的管理规定 (246)第六章项目部的信息控制制度 (249)第七章项目经理部印鉴管理 (256)第八章项目部图表的使用管理 (257)第九章项目部办公财产的管理 (259)第十章项目部现场违纪处罚的规定 (262)第八篇项目部的保卫工作 (265)第一章项目部保卫工作规定 (265)第二章项目部的消防管理规定 (270)第三章项目部警卫人员工作规定 (275)第四章项目部现场人员出入管理规定 (278)第五章项目部现场车辆出入管理规定 (281)第九篇项目部的党群工作 (283)第一章项目部的组织宣传工作 (284)第二章项目部管理工作中违纪处分的暂行规定 (299)第三章项目部的工会工作 (304)第四章项目部的共青团工作 (313)第十篇《通用格式》附录 (323)第一章《项目管理目标责任承包书》 (323)第二章《特小型项目管理目标责任书》 (330)第三章《项目部工长目标责任书》 (335)第四章《项目部治安管理目标责任书》 (342)第五章《项目部施工人工费承包合同》 (345)第六章《项目部土方工程施工班组承包合同》 (349)第七章《项目部钢筋工程施工班组承包合同》 (351)第八章《项目部模板工程施工班组承包合同》 (353)第一篇项目部的组织机构及职责第一章工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：建筑面积为8万平方米以上；合同造价为8000万元以上；建筑物高度在350米以上；安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；其它性质的工程合同造价在2000万元以上。

为了加强上海五冶广东韶钢项目工程管理部综合管理能力，提高自身综合素养，编制上海五冶广东韶钢工程项目管理部员工手册，望各部门人员遵照执行。

执行日期从 2004 年 4 月 1 日开始。

编制员工手册的指导思想要求项目部人员建立以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心，以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。

编制员工手册所表达的管理理念给我一个空间，我就能求实、创新，充分散发管理能量。

编制员工手册的目的：完成如下管理过程建立散发性思维管理→收缩性节点界面管理→标准程序化管理。

遵守、执行国家与工程所在地政府有关法律、法规及政策，执行公司各项管理制度及建设单位的有关规章制度，认真执行项目部颁发的各项管理办法，作好管理办法中涉及各不满人员的工作。

项目部各人员均以围绕工程施工为中心，以最终经济结算、核算为核心；以创工程品牌与经济效益，辐射周边市场为宗旨的指导思想开展一切工作。

项目部各人员认真严格履行各自职责，各自处理好有关管理界面衔接问题。

各部门、各岗位办事人员任何时候不得推诿，主动作好有关补台管理工作。

各岗位工作均有有关质量记录。

项目部各岗位人员按时、准确地完成其工作，需涉及有关人员的配合工作，相互之间均有互相监督、考核的权利。

考核结果每月 30 日前报各主管领导。

在工作上，提倡各岗位人员建立认真思考，不找客观原因，多找主观原因，如何努力将工作做得更好的思想；在工作收入方面做到不相互攀比，以检查自己工作是否到位、完善为准绳。

涉及对外经济活动的人员，本着廉洁、节约、把握好层次、分寸，以最少的支出获得最大限度的效果。

材料、机具、维修等询价采购，应由办公室组织一人协助办理。

项目部印章管理使用项目经理授权委托专人管理，其他人员使用印章进行登记。

项目部各人对项目部的无形资产及经济情况均有权利与义务进行保密，并有相应的保密措施。

各人自身严明纪律，做到有事外出请假。

管理人员外调，到办公室主动办理办公用品、借阅的规范、标准、资料退还手续、工作资料移交手续及调动会签手续后，才得离开。

简述施工项目管理的五个阶段
项目前期管理阶段:这一阶段包括项目投资立项、可行性研究、设计任务书编制、招标采购等工作。

主要任务是做好项目前期准备工作,制定项目方案。

施工准备阶段:这一阶段的主要工作包括签订施工合同、项目汇报会议、组织施工方案等工作。

目的是做好施工前的各项准备,包括组织施工人员、材料设备等资源的准备。

施工实施阶段:这一阶段的主要工作是实际施工建设,包括环境治理、基础建设、主体工程等的施工。

要保证各项施工按计划按质按期完成。

工程验收阶段:项目竣工后,组织进行各种验收工作,如隐蔽工程验收、部分验收、预收工程验收、全面验收等。

确保工程质量达到设计要求。

项目结算阶段:这一阶段主要完成所有付款事宜、结算立项文件、验收文件移交使用单位等后续工作,标志着一个项目正式完工并交付使用。

项目管理实施手册（施工生产篇·2017版）2017.12内部资料 请勿外传编委会组成成员总编张晓葵副总编王希强薛刚程先勇编委会成员姜华曹光王静宇于震陈蕾编写人员王静宇曾铭潘多春冯兰波刘卫权魏满春任书华魏凯姜月菊郑万堂丁潮华夏军利闫志国袁渊于强黄晟董炜韩晓波张华蔡世杰刘占波王强吴炳臣马晓宁陈帅郑宝泉李植付恒刘文卿任朔编审人员姜华曹光王静宇于震陈蕾曾铭潘多春赵威冯兰波刘卫权魏满春姜月菊郑万堂董炜韩晓波蔡世杰高建军居朝林樊仁林刘剑钊盛秀富鲁国梁刘岩发布令为提升集团公司项目管理水平，统一项目施工管理标准，规范项目管理行为，集团公司对现行的制度、规范、流程、图册、手册、指引、指南等内容进行梳理和整合，编制了《中建一局集团项目管理实施手册（2017版）》，现已通过评审委员会审核并予以发布。

《项目管理实施手册》分为“施工管理篇”、“科技质量篇”、“安全生产篇”、“资源管理篇”、“综合管理篇”、“商务管理篇”六个篇章，涉及到10个业务系统，31项内容，73项管理成果。

旨在以标准化管理动作规范项目施工管理行为，确保项目部管理人员在建设项目实施阶段开展每项工作都有管理依据，全面提升集团公司项目管理水平。

《项目管理实施手册》作为项目管理实施指南，具有一定的实用性、可操作性，各业务系统每年应制定持续改进计划，对电子版手册内容进行补充、修订，集团公司每三年对手册印刷版进行统一修订。

中国建筑一局（集团）有限公司总经理：2017年12月27日1总则1.1编制目的1.1.1为了统一项目施工管理标准，以标准化管理动作规范项目施工管理行为，确保项目部管理人员在建设项目实施阶段开展任何工作都有管理依据，全面提升集团公司项目管理水平，特制定本手册。

1.2编制依据1.2.1结合股份公司《项目管理手册（2015修订版）》项目层面的管理要素，依据《项目实施策划指南》中的策划要点，梳理了集团目前现行的管理制度、规范、流程、指南、指引、图册等内容，编写《中建一局项目管理实施手册》，用于指导项目施工管理。