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质量、成本与工期的关系质量、成本与工期的关系质量、成本与工期这三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体，是工程项目控制三大目标，三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另外两个方面的变化，因此，如果任何一方面出问题，都会影响三者关系的整体平衡，给项目带来不利影响。
1、质量、成本、工期三者关系在项目施工过程中，质量、成本、工期“三大目标”的关系有以下几种可能：①质量高、成本高、工期长；②质量低、成本低、工期短；③质量高、成本高、工期短；④质量低、成本高、工期长；⑤质量高、成本低、工期短；⑥质量低、成本低、工期长。
若确立高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。
首先，直接参与施工的组织者、指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人组成，但人工工价，待遇会相应提高。
其次，质量高则要求选择质地好、材质佳、性能强的材料，但采购的成本往往会增加，因此，要采购到优质合适材料，选购的时间相对延长。
个别时候出现停工待料而影响工期。
工期的延长，又影响到资金的周转导致成本上升。
三是为了提高质量，必须制定切实可行的施工方案，采取正确的技术措施，解决施工难题就要花费必要的措施和需要足够的时间来完成。
四是环境因素也是影响工程质量的主要原因。
工程地质、水文、气象等工程技术环境；质量保证体系，质量管理制度等管理环境；劳动组合、作业场所、工作面等劳动环境，都对工程质量有直接影响。
并且这些环境因素具有复杂多变的特点，只有采取相应的措施，才能使之成为保证质量的环境。
五是要求高质量的工程，就必须投入性能好、先进技术成果运用多的设备，但投入大、待摊费用高。
在施工过程中，还有可能出现图纸更改、材料不及时到位等情况，这也会增加工程成本。
因此，前一工序和分部、分项工程质量的优劣直接影响后续工序和分部、分项工程的质量。
从而，增大成本，延长工期。
但由于在施工过程中取得了较高的质量等级，就会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了维修期内的维修保护费用。
质量成本质量成本（Quality Cost）目录[隐藏]• 1 质量成本概念的产生和发展• 2 质量成本的含义• 3 质量成本的特点• 4 现代质量成本具有的特征• 5 质量成本的优化• 6 质量成本的计量•7 质量成本的管理•8 质量成本的一般分析o8.1 质量成本分析的意义和内容o8.2 质量成本分析的方法•9 质量成本控制和考核•10 质量成本项目构成图[1]•11 参考文献[编辑]质量成本概念的产生和发展20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。
20世纪80年代，菲根鲍姆进一步发展了质量成本的内涵。
美国质量管理专家J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理论更趋完善。
此时，质量管理进入了一个全新的阶段，即由统计质量管理进入全面质量管理阶段。
进而把产品质量同企业的经济效益联系起来，这对深化质量管理的理论、方法和改变企业经营观念都有着重要意义。
我国是在20世纪80年代初期引进并在企业中推行质量成本管理。
例如，先后在哈尔滨、株洲、桂林和上海等地的一些工厂进行了试点，然后逐步总结经验，加以推广。
现在全国推行质量成本管理的企业数以万计，大部分都取得了良好的效益。
一些企业或整个行业，开始建立了质量成本管理的制度和标准，同时也积累了大量的经验。
[编辑]质量成本的含义质量成本又称质量费用。
根据ISO9000系列国际标准质量成本的定义是：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。
根据国际标准（ISO）的规定，质量成本是由两部分构成，即运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证成本。
1．运行质量成本运行质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。
它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。
①企业内部损失成本，又称内部故障成本企业内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。
质量、成本、交期的关系是怎样的我们都知道，工厂追求的结果就是QCD（即质量、成本、交期）最优，比如丰田TPS的目标就是最好的质量、最短的交期和最低的成本，这成了几乎所有工厂、甚至所有企业追求的目标。
那QCD之间有什么关系吗？你又是如何排出它们的优先级的呢？身处不同的位置，面临不同的客户需求，又或者行业不同，每个人对于QCD的排序会不一样，这个当然正常。
在汽车行业的优先级排序是质量、交期、成本。
汽车行业对于质量的要求那是没话说，交期延误也很可能造成主机厂停线，很多主机厂也有成本年降的需求，要说都很重要，但出发点是考虑对于客户的影响程度，因为对客户的影响就是对工厂短期和长期的影响。
定义好了QCD的优先级，到底他们三者之间的关系又如何？其实它们分得并不清楚，我们看到的只是QCD的结果，但其实它们彼此间有着更深入的关系，一起来看看。
Q与C的关系很多人会说，质量与成本是正比例关系，我们投入改善的成本越高，质量就越好；反之，质量越差，肯定就是我们改善投入太少。
表面上看似乎如此，但我们搞精益的朋友可能就会坐不住了，提升质量也可以是低成本的投入，投入少且效果更好，因为我们关注解决根本问题。
比如产品有尺寸问题，要从产生条件去分析、流出原因去遏制、过程还尽量配以防呆防错的设计，其实可能投入并不大，甚至不需要投入。
所以，质量与成本的关系并不是我们想象的那样，关键还得具有精益理念。
Q与D的关系质量和交期，很多时候是一对冤家，比如因为质量问题不能交货，因为返工导致交期延误等；又比如为了交货，计划部门要求质量让步放行，让质量面临风险。
质量与交期的关系，本质上是客户需求排序的关系，是质量优先还是交期优先。
拿丰田来讲，它们当然是质量优先，所以，我们也就更好地判断客户的需求，以此来作为自己的输入，不要铤而走险、得不偿失。
质量就是前提，否则，何谈交出合格品，何谈按时交货。
C与D的关系成本与交期，很多人的理解可能是投入效率提升，就能缩短交期。
质量成本及交期在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，不仅需要关注产品或服务的质量，还需要重视成本控制和交期管理。
质量成本及交期这三个要素紧密相连，共同影响着企业的生存与发展。
质量，是企业的生命线。
一个产品或服务如果质量不过关，即便价格再低、交期再短，也难以赢得客户的信任和市场的认可。
高质量的产品或服务能够满足客户的需求，提高客户满意度，从而为企业树立良好的口碑和品牌形象。
相反，如果质量出现问题，企业可能需要投入大量的资源进行售后维修、退换货等处理，这不仅增加了成本，还可能导致客户流失。
质量成本，是指为了确保产品或服务达到一定的质量标准而付出的所有成本。
它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
预防成本，是为了预防质量问题的发生而投入的成本，如员工培训、质量规划、设备维护等。
虽然这部分成本在短期内可能会增加企业的支出，但从长远来看，它能够有效地降低质量问题的发生率，从而减少后续的损失。
鉴定成本，是用于检验和测试产品或服务是否符合质量标准所产生的成本，包括检验设备的购置、检验人员的薪酬等。
通过严格的检验和测试，可以及时发现质量问题，避免不合格产品流入市场。
内部损失成本，是指产品在交付给客户之前，由于质量问题而导致的损失，如废品损失、返工成本、停工损失等。
这部分成本直接影响了企业的生产效率和经济效益。
外部损失成本，是产品交付给客户后，因质量问题而给企业带来的损失，如客户投诉处理、产品召回、赔偿损失等。
这不仅会损害企业的声誉，还可能对企业的市场份额造成严重影响。
在实际生产经营中，企业需要在质量成本的各个方面进行合理的平衡和优化。
如果过度追求高质量而不计成本地投入预防和鉴定成本，可能会导致产品价格过高，失去市场竞争力；反之，如果过于压缩质量成本，忽视质量控制，又可能会导致质量问题频发，增加内部和外部损失成本。
交期，是指企业按照合同约定或客户要求，按时交付产品或服务的能力。
如何管理现场的质量、成本和交期质量：不仅是指"结果面的质量"◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的第3 章3.1 质量：不仅是指"结果面的质量"质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。
质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。
虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。
最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开（ Q F D ）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图 3 - 1 系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D ，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证（ Q A ）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
如何管理现场的品质成本与交期在现代制造业中，管理现场的品质成本与交期对于企业的成功至关重要。
良好的品质管理可以提升产品质量，减少产品缺陷；合理控制成本可以提高企业的竞争力；有效管理交期可以提高客户满意度并确保订单的准时交付。
本文将探讨如何管理现场的品质成本与交期，提供一些建议以帮助企业实现更高的效益与客户满意度。
第一，建立全面的品质管理体系。
一个完善的品质管理体系是控制品质成本的基础。
企业应该制定明确的品质控制标准，并确保员工了解和遵守这些标准。
同时，应该建立监控和反馈机制，及时发现和解决产品质量问题。
通过持续的品质改进活动，企业可以不断提高产品的质量水平，降低品质成本。
第二，优化生产流程。
生产流程的优化可以提高生产效率，降低生产成本，并缩短交付周期。
企业可以应用精益生产、六西格玛等管理工具，分析生产过程中的浪费和问题，并采取相应的改进措施。
例如，通过工序优化、设备升级、人员培训等方式提高生产效率；通过建立供应链合作关系，减少物料采购和运输时间等。
第三，建立供应链协同机制。
现场品质成本和交期的管理不仅仅是企业内部的事情，还涉及到供应链的协同。
企业应该与供应商建立良好的合作关系，共同致力于提高品质和交期的管理水平。
例如，企业可以与供应商共同制定品质标准，并进行定期的品质评估；通过信息共享和协作，提高供应链的透明度，以便更好地管理交期。
第四，注重员工培训与激励。
员工是品质成本和交期管理的关键。
企业应该为员工提供必要的培训，使其具备良好的技能和知识。
同时，还应该及时认可和激励优秀的员工，激发他们的积极性和创造力。
通过提高员工的专业素质和工作积极性，企业可以更好地控制品质成本和交期。
第五，利用信息技术。
现代信息技术的应用可以提高品质成本和交期管理的效率和精确度。
企业可以利用企业资源计划（ERP）系统、制造执行系统（MES）等软件，实现生产过程的集中管控和数据的实时监控。
通过信息的及时传递和共享，企业可以更好地管理品质成本和交期，及时发现和解决问题。
如何管理现场的品质成本与交期引言在现代企业的运营过程中，管理现场的品质成本与交期是非常重要的任务。
通过有效的管理和控制，可以提升产品质量，降低成本，并确保交货日期的准时交付。
本文将介绍一些管理现场品质成本和交期的方法和技巧，帮助企业提升竞争力。
确定关键要素在管理现场品质成本与交期之前，首先需要确定关键要素。
这些要素可能包括材料供应、生产流程、人员安排等。
通过了解这些要素的影响和重要性，可以更好地进行管理和控制。
建立明确的目标建立明确的目标对于管理现场的品质成本与交期是至关重要的。
明确的目标可以帮助企业更好地组织工作，提高生产效率，并确保产品质量与交货日期的要求。
优化生产流程优化生产流程可以有效地管理现场的品质成本与交期。
通过分析和改进生产流程中的瓶颈和浪费，可以提高生产效率，并减少品质问题和延迟交货的风险。
提前预防品质问题通过提前预防品质问题，可以降低品质成本并确保产品质量。
这可以通过建立严格的质量管理体系、进行员工培训和建立质量检查程序等方式实现。
管理供应链管理供应链是管理现场品质成本与交期的重要方面之一。
确保及时供应所需的原材料和零部件，可以避免生产停滞和延误交货的风险。
提升员工技能与动力员工是企业现场管理的重要资源。
通过提升员工的技能和动力，可以提高工作效率和产品质量。
这可以通过提供培训机会、激励计划和良好的工作环境来实现。
应用信息技术信息技术在管理现场的品质成本与交期方面发挥着重要的作用。
通过应用信息技术来管理生产过程、追踪供应链和进行数据分析，可以提高决策的准确性，并实现效率和质量的提升。
监测和改进监测和改进是持续改进的核心。
通过监测关键指标和执行KPIs，可以及时发现问题并采取措施加以改进。
定期检查和评估现场的品质成本和交期，以确保目标的实现。
结论管理现场的品质成本与交期是企业成功的关键因素之一。
通过确定关键要素、建立明确的目标、优化生产流程、预防品质问题、管理供应链、提升员工技能与动力、应用信息技术，以及监测和改进，企业可以有效地管理和控制品质成本和交期，提升竞争力并满足客户需求。
如何管理现场的品质成本与交期管理现场的品质成本与交期是确保企业运作高效的关键因素之一、下面将从不同角度给出一些建议。
首先，品质管理是关键。
一个高质量的产品或服务可以提高顾客满意度，增加市场份额，从而增加企业利润。
为了管理品质成本，首先需要建立一个高质量的供应链。
这意味着选择合适的供应商并建立供应商管理体系，确保他们提供的原材料符合质量标准。
其次，建立一个高效的生产流程，可以通过员工培训，建立标准化工作程序，以及引入先进的设备和技术来实现。
车间布局的优化也是提高效率的一个关键方面，例如采用流水线生产方式，提高产品的周转率。
其次，交期管理是至关重要的。
企业必须准时交付产品或服务，以满足客户需求，并提前预测潜在的问题，使交货期限恰到好处。
为了管理交期，首先要建立一个有效的生产计划和排程系统。
这意味着确保原材料和零部件的准时交货，合理安排车间人员和设备的利用率，以及协调产品的动态变化。
此外，引入先进的生产计划软件和技术，如MRP和ERP系统，可以提高交货期管理的精确性和可靠性。
第三，质量成本管理是降低成本的重要方面。
质量不仅仅是产品的品质，还包括生产工艺的合理性和效率。
为了降低质量成本，需要进行质量成本分析和控制。
这可以通过建立一个质量成本管理体系来实现，包括员工培训，质量控制措施的实施，如质量检验，以及追踪和解决质量问题的能力。
此外，持续改进的理念也是降低质量成本的关键，包括循环检查和纠正措施，以及进行质量成本优化的持续评估。
最后，沟通与协作是管理品质成本和交期的关键。
领导者应鼓励团队成员之间的沟通和合作，以便更好地理解客户需求，收集反馈和建议，以及解决问题。
此外，与供应商和客户之间建立强有力的合作关系也是管理品质成本和交期的关键。
例如，与供应商建立长期的战略合作关系，共同努力降低成本和提前预测潜在问题。
与客户建立紧密的合作关系，从而共享信息，提高反应速度，并改进产品和服务。
总之，管理现场的品质成本与交期需要多个方面的努力和注意。
质量、成本及交期质量、成本及交期，并不是个别不同的议题，反而是彼此间密切地关联着。
不论价格多么吸引人，花钱购买缺乏质量的产品或服务是毫无意义的。
反过来说，即使提供吸引人的价格，以及良好质量的产品和服务，若未能将所要求之产品需求量及时送达顾客手中，也是没有意义的。
1、质量：不仅是指“结果面的质量”质量在本文中是指产品或服务的质量，广义而言，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。
我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。
依照此定义，质量便涉及到公司内，每一个过程的活动—具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。
图3 - 1为丰田工机公司的质量保证体系图，显示出质量保证活动，如何在一家工具制造公司持续运作的情形，有人用此图来表示质量产生过程的所有关键步骤。
从上往下阅读，图3 - 1显示从确定顾客的需求开始，再经由诸如产品企划( 1 ) (顾客的观点)、产品企划( 2 ) (制造者的观点)、原型设计测试、销售活动、生产设计、生产准备、量产、售后服务及稽查的活动流程。
从图的左边至右边，则列出相关的部门人员。
此图的主体，显示每一个过程中所做的质量保证活动，以及与质量相关的信息流程。
例如在事业部部长栏位之下，4个阶段的设计审查( D R )，表示事业部部长参与所有设计审查阶段的工作。
图3 - 1的“会议”栏位，表示各部门关心的跨部门会议及研讨会，必须在每个流程的关键阶段提出，才能继续进行到下一个阶段。
右边最后一个栏位则表示各阶段质量保证的相关标准、规则或文件。
此图显示在现场开始制造产品之前，就要先进行一连串的质量保证行动。
举例来说，第8项至第1 2项的“标准”及“规则”(包括流程控制手册、仪器及校正手册、检验手册、Q C工程表、作业标准程序手册、我的作业手册以及出货检查手册)，列出现场中质量保证的典型过程。
本图也显示在现场生产工作开始之前，第1项至第7项必须先完成。
在现场生产之前的有关活动(标准1至8 )称为“源流管理”。
传统上，当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；但是，当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。
虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。
最高管理阶层必须建立企划质量的标准。
在第一次的时候，就把企划做正确—正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。
开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。
但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。
质量功能展开( Q F D )的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。
在图3 - 1系统图的右边栏位，表示该公司利用Q F D，作为日常质量保证活动的手法。
这些手法包含了质量保证( Q A )表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。
源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。
另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些利益。
这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。
2、现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。
虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的Q F D的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。
为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
大部分的质量问题可以用现场—现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2章已经说明过了)。
管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。
统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。
有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他S Q C的成就深以为傲。
我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。
但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。
作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。
有时甚至没有在指定的场所装配。
在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。
然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。
换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。
在横川惠普公司( Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。
该公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之间，成功地将不合格率从4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m。
Y H P的质量改善分为两个时期：1 9 7 8～1 9 7 9年及1 9 8 0～1 9 8 2年。
在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。
举例来说，在第一个阶段时，Y H P采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。
为从事此事，Y H P将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。
这些行动协助了将不合格率从原先的4 000ppm 降低为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P必须再往前进，并再改善他们的活动方式(参阅图3 - 3 )。
同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路( P C )板的设计以及生产线的布置。
同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。
Y H P的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。
他们对流程的持续改善也有很大的贡献。
结果，Y H P在1 9 8 2年达到3 p p m的水准。
图3-3 流程质量改善，第2阶段一般情况，如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时，公司能够很戏剧性地改善，只要通过下列活动即可：检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小集团活动以解决问题。
首先要检查现有程序，询问如下问题：我们有标准吗？现场的环境维持(5S)做得怎样？现场里有多少Muda存在？然后，开始采取行动，例如：推行现场的五项金科玉律。
训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。
鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。
开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。
仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10。
如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。
只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的S Q C，以及其他高成本的方法。
质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。
石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。
在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。
3、现场的成本降低在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。
成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。
不幸地，许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥削供应商。
像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。
但是，现在顾客需求是持续地增加的。
顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。
如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和及时交货也消失不见了。
成本管理包含了广泛的活动范围，包括：1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化2.现场总成本的降低3.由最高管理阶层制定的投资计划在现场的成本降低的机会，或许可以用“M u d a”来表现。
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。
为了降低成本，必须同时实施下列7项活动，但以质量改善为最重要。
其余的6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。
1.改进质量2.改进生产力3.降低库存4.缩短生产线5.减少机器停机时间6.减少空间7.降低生产交期这些消除Muda的努力，将可降低营运的总成本。
3.1 改进质量改进质量，事实上会带动成本降低。
质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。
改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。
质量改进也是提高合格率的同义词。
过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。
在现场，此名词特指产品或服务的制造及送达的方法。
它主要是指在现场的资源管理。
更具体而言，系指管理人员(工人的活动)、机器、材料、方法及测量，总称为5M。
3.2 改进生产力以降低成本当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。
在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。
“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。
降低生产线上的人数，尽力愈少愈好。
这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。
我们有许多方法可以运用流水线上的正式员工。
管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。
当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
3．3降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。
