_臭鼬工厂的管理秘籍

洛克希德马丁的臭鼬工作室管理模式是什么洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。

解读洛克希德·马丁臭鼬工作室的管理模式1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。

对洛马公司来说，“臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛马公司的创新灵魂。

从最初23名设计工程师发展到现在的45000人，约占整个洛马公司人数的三分之一。

自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。

用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱!”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。

事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。

表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。

凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。

凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。

他也限制会议的规模，通常以15人或更少。

正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。

而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。

臭鼬管理法“臭鼬管理法”在众多领域发挥着耀眼的光芒，臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了传统管理的束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的管理风格，力在提供更大的发挥空间，激发员工的创新潜能。

这一理念同样也适用于机关。

现将《“臭鼬”工厂的管理风格》转发给大家，请认真组织学习和讨论。

机关服务局办公室二○一四年八月“臭鼬”工厂的管理风格——没有奥秘简介当我被邀请在莱特兄弟纪念会上讲话时，要我介绍我们在SKUNK WORKS—“臭鼬”工厂所做的工作。

“臭鼬”工厂是洛克希德公司绝密的研究发展部门，正式的名称应为新机研制部，或简称“ADP(Advanced Development Projects)”。

显然，我不能公开讲航空工业中最保密的工厂最近在进行的项目。

俗话说：“多嘴会沉船”，我不想因涉嫌泄密而使我的船遭灭顶之灾。

当然，“臭鼬”工厂有些项目是大家知道的：如世界上首架参加实战的P-80“流星”式喷气战斗机；曾是世界上飞得最高的U-2单发喷气机；被誉为“载人飞弹”的F-104“星式”战斗机；当今飞得最高最快的吸气发动机的SR-71“黑鸟”飞机；以及众人所知的最新机种—F-117A，即所谓的“隐形”战斗机。

出于安全方面的考虑，有关F-117A的情况受到了限制。

但对于前面所提及的其它那些飞机的情况已有了很多介绍。

例如在朝鲜上空发生的世界上第一次全部由喷气战斗机参加的空战中P-80如何击败了苏联的米格-15；U-2飞机如何在飞行员弗兰西斯·盖瑞·鲍尔斯的座机被击落之前成功地飞越了苏联；F-104如何创下飞行记录，而一度成为从基蒂·霍克时代以来同时保持飞行高度和速度记录的第一架飞机；以及首飞于1962年的SR-71至今如何保持着其他飞机所无法超越的绝对记录。

尽管这些成就很了不起，但仍然不是“臭鼬”工厂最伟大的成就。

“臭鼬”工厂最大的成就是它创造、组织并管理了一批男女精英，向他们提供广泛的场地，并用他们的才能和专业创造未来的飞机。

臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：1.臭鼬工厂的概述臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Lockheed Martin Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目部，以其高度机密、创新和突破性的研发工作而闻名于世。

该部门成立于1943 年，其总部位于加利福尼亚州的伯班克。

臭鼬工厂以其独特的组织架构、高度自主的研发模式以及一系列的成功案例，在航空航天和国防领域取得了举世瞩目的成就。

2.臭鼬工厂的组织架构臭鼬工厂的组织架构采用了一种高度扁平化的项目管理模式。

其核心团队由项目经理、设计师、工程师和技术专家组成。

这种组织架构的优势在于，它可以在最短的时间内，以最小的资源和人力投入，完成高度复杂和创新性的项目。

在臭鼬工厂，项目团队成员都是各自领域的专家，他们可以直接参与到项目的各个环节，从设计、研发到测试和生产，都可以自主完成。

这种模式大大提高了项目的效率和质量。

3.臭鼬工厂的成功案例臭鼬工厂自成立以来，取得了许多令人瞩目的成功案例。

其中最著名的包括：P-80 射击星、U-2 侦察机、SR-71 黑鸟侦察机和F-117 夜鹰战斗机等。

这些项目不仅在航空航天和国防领域具有极高的影响力，同时也代表了美国在冷战时期的航空技术实力。

4.臭鼬工厂的启示臭鼬工厂的成功经验为我国航空航天和国防领域的发展提供了许多值得借鉴的启示。

首先，我们应该重视高度创新和突破性的研发项目，加大投入力度，为科研团队提供充足的支持。

其次，要充分运用扁平化的项目管理模式，提高项目的效率和质量。

臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：【臭鼬工厂的概述】臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目组，以开发和制造高科技军用飞机和武器系统而闻名。

其成立于1943 年，总部位于加利福尼亚州的伯班克。

臭鼬工厂以其高度机密、创新和快速反应而闻名于世，被誉为全球最成功的军事研发机构之一。

【臭鼬工厂的组织架构】臭鼬工厂的组织架构以灵活、高效和精简为特点。

其组织架构分为四个层次：1.项目经理：负责项目的总体管理和决策，对项目的成功与否负有最终责任。

2.首席工程师：负责项目的技术领导，对项目的技术质量和技术创新负有责任。

3.团队领导：负责项目的日常管理和执行，对项目的进度和质量负有责任。

4.工程师：负责项目的具体实施和执行，对项目的技术实现和创新负有责任。

【臭鼬工厂的成功案例】臭鼬工厂的成功案例众多，其中最著名的包括：1.U-2 高空侦察机：这是臭鼬工厂的第一个项目，也是其最著名的项目之一。

U-2 高空侦察机在冷战期间为美国提供了重要的情报支持。

2.F-117 隐形战斗机：这是世界上第一种隐形战斗机，也是臭鼬工厂的另一个标志性项目。

F-117 隐形战斗机在1989 年的巴拿马战争和1991 年的海湾战争中展示了其卓越的性能。

3.F-22 猛禽战斗机：这是目前世界上最先进的战斗机之一，也是臭鼬工厂的最新项目之一。

F-22 猛禽战斗机以其卓越的隐形性能、高机动性和先进武器系统而备受赞誉。

【臭鼬工厂的启示】臭鼬工厂的成功给我们提供了许多启示，包括：1.创新是成功的关键：臭鼬工厂以其创新和领先技术而闻名。

他们不断探索新技术，并将其应用于实际项目中。

2.灵活的组织架构是高效研发的保障：臭鼬工厂的组织架构以灵活、高效和精简为特点，使其能够快速响应和适应不断变化的市场需求和技术环境。

臭鼬工厂启示录提到著名的 Lochead-Martin 公司, 大家都会想到 F16 F22. 而这些世界知名的飞机，都是出自于这个公司一个很小的高级研究部门, Skunk Works(中文叫臭鼬工厂). 在英语中, skunkworks 是一个词, 用来形容高度灵活, 高度自治, 从事高级项目的小组.如同莎士比亚说的, 成功的公司/团队都是一样的. 当年施乐的Polo Alto 实验室, 美国AT&T的贝尔实验室, 曼哈顿计划. 都是专业人员高度自治的(相对)小团队. 他们成功的关键是什么呢, 下面是臭鼬工厂的著名的Kelly 14 原则. 通过这个或许能窥斑见豹:(/aeronautics/skunkworks/14rules.html)1. The Skunk Works manager must be delegated practically complete control of his program in all aspects. He should report to a division president or higher. [项目经理应该有项目的全部管理权. 他应该向部门总管或者以上的领导负责. 高度自治, 扁平责任链, 避免小官僚干扰]2. Strong but small project offices must be provided both by the military and industry. ［小而强的团队是军方或者工业制胜的关键］3. The number of people having any connection with the project must be restricted in an almost vicious manner. Use a small number of good people (10% to 25% compared to the so-called normal systems). ［与项目有关的人的总数应该严格控制. 使用少而牛的人(与传统相比, 只要10%-25%的人)］4. A very simple drawing and drawing release system with great flexibility for making changes must be provided. [原型极其重要]5. There must be a minimum number of reports required, but important work must be recorded thoroughly.[只走重要流程]6. There must be a monthly cost review covering not only what has been spent and committed but also projected costs to the conclusion of the program. Don’t have the books ninety days late and don’t surprise the customer with sudden overruns. [每月的成本计算和估算都要做, 以给客户最小惊奇 ]7. The contractor must be delegated and must assume more than normal responsibility to get good vendor bids for subcontract on the project. Commercial bid procedures are very often better than military ones. ［模块化负责, 而且引入竞争招标］8. The inspection system as currently used by the Skunk Works, which has been approved by both the Air Force and Navy, meets the intent of existingmilitary requirements and should be used on new projects. Push more basic inspection responsibility back to subcontractors and vendors. Don’t duplicate so much inspection. [测试这个事情到细化到最低层次]9. The contractor must be delegated the authority to test his final product in flight. He can and must test it in the initial stages. If he doesn’t, he rapidly loses his competency to design other vehicles. [各个模块都要有自己单元测试的权利而且从一开始就要做测试]10. The specifications applying to the hardware must be agreed to well in advance of contracting. The Skunk Works practice of having a specification section stating clearly which important military specification items will not knowingly be complied with and reasons therefore is highly recommended.［如果有某些不能满足的需求就提前说明］11. Funding a program must be timely so that the contractor doesn’t have to keep running to the bank to support government projects. [一次给足钱]12. There must be mutual trust between the military project organization and the contractor with very close cooperation and liaison on a day-to-day basis. This cuts down misunderstanding and correspondence to an absolute minimum. ［互相信任日常接触］13. Access by outsiders to the project and its personnel must be strictly controlled by appropriate security measures.［注意机密］14. Because only a few people will be used in engineering and most other areas, ways must be provided to reward good performance by pay not based on the number of personnel supervised.［奖励激励］有人肯定觉得这个东西地球人都知道, 不要再次强调, 其实不然, 比如说Google, 就再次强调了.Google 的12条开发程序的准则原文：1. All developers work out of a single source depot; shared infrastructure!2. A developer can fix bugs anywhere in the source tree.3. Building a product takes 3 commands (“get, config, make”)4. Uniform coding style guidelines across company5. Code reviews mandatory for all checkins6. Pervasive unit testing, written by developers7. Unit tests run continuously, email sent on failure8. Powerful tools, shared company-wide9. Rapid project cycles; developers change projects often; 20% time10. Peer-driven review process; flat management structure11. Transparency into projects, code, process, ideas, etc.12. Dozens of offices around world => hire best people regardless of location粗译文：1：所有程序员基于一个代码库工作，所以整个架构是共享的。

“臭鼬”工厂的秘密提醒：本文约5000字，阅读所需15分钟臭鼬工厂，在正确的时间爬上了正确的科技树。

臭鼬工厂 - 走向创新之路的75年大名鼎鼎的臭鼬工厂是洛克希德的先进研发部门，正式名称就是“先进研发项目”，但很少有人用这个名字。

这原本是高度保密的黑箱操作，专事短平快的特殊项目，后来扩展到预研，现在实际上成为洛克希德的研发主体。

臭鼬工厂的历史和经验值得关注。

在二战中，美国空军（这当时还称为美国陆军航空兵）一方面在战场上领教了德国Me-262喷气战斗力的先进性，另一方面从英国获得第一代喷气发动机技术，急忙展开了自己的喷气战斗机研发。

由于各大飞机公司都全神贯注于战时生产和现有型号的改进优化，相对空闲的贝尔飞机公司受领了研发喷气战斗机的任务，后来成为贝尔P-59“空中彗星”，这也是战后初期贝尔喷气飞机和火箭飞机技术一度领先的原因。

P-59战斗机与此同时，美国空军也要求各大飞机公司展开预研，洛克希德因此委派曾领军设计P-38“闪电”的凯利·约翰逊等人负责组建新的专项小组，最终成功地研制出洛克希德P-80“流星”，这是美国第一种量产的喷气战斗机。

新部门高度保密，但有一天一个制图员接到外面误打进来的电话时，一时兴起，自报家门为卡通电影里酿私酒的臭鼬工厂，后来这个名字就传开了。

时至今日，臭鼬工厂早已大名鼎鼎，洛克希德也索性在设施的建筑上刷了大大的臭鼬，卡通形象煞是可爱。

在凯利·约翰逊的领导下，臭鼬工厂设计了F-104“星”式战斗机、U-2“龙女”和SR-71“黑鸟”侦察机，其中只有“星”式是正式命名，“龙女”和“黑鸟”都是从俗称开始后来“追认”的。

SR-71甚至本应该成为RS-71，被时任总统约翰逊漫不经心地大嘴一歪，误为SR-71，以后就将错就错了。

臭鼬工厂为此必须更改29000张图纸，但这是题外话了。

50年代是追求高空高速的年代。

要在发动机推力不足的情况下达到高空高速，最好的办法是减阻，关键在于机翼。

臭鼬工厂的管理秘籍作者：来源：《航空世界》2015年第07期众所周知，臭鼬工厂在成立之初只是—个很小的部门，是洛克希德公司预先研究发展项目部（ADP）的—个非官方名称，基于灵活的组织结构、独特的管理方式和创新的研发环境，臭鼬工厂不仅保持了以143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制纪录，更从一开始就具有不同于当时任何一家科研机构的神秘感。

在执行各种具有挑战性的项目任务过程中，臭鼬工厂借助洛克希德公司强大的资源和力量优势，利用原型技术和高度集中的飞机研制方法，以无比的创造力秘密致力于美国国防科技中最机密、最先进的武器研发工作，先后“飞”出了U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机。

臭鼬工厂先进的飞机研制和创新理念在世界航空工业界有着十分深远的影响。

臭鼬工厂从事什么工作都是秘密的，但它如何完成这些工作却并非秘密。

几十年来，臭鼬工厂以研发关键性、突破性技术而闻名，以迅速有效的成本控制而著称，几经更迭终于发展成为“公司里的公司”，现成为洛克希德·马丁公司下属航空系统公司的一个独立部门，主要为实施电子战、C3行动、特殊任务和其他高技术应用进行设计、系统集成和飞机改型，负责开发最具创新性的飞行器。

从F-80战斗机项目开始，“以较低的成本在较短时间内研制高复杂性的飞机原型”这一设计理念不仅时刻推动着臭鼬工厂的技术创新，更带来了一场前所未有的管理变革。

如今的“Skunk Works”（或Skunkworks）一词除了代表着货真价实的洛克希德·马丁公司臭鼬工厂以外，还可以表示洛克希德·马丁公司以外的、试图复制臭鼬工厂环境和文化的团队或组织，它可以是一个秘密研发创新性产品的工程师团队（高度灵活、高度自治、从事高级项目）.一个描述秘密进行的创新项目的注册商标，或者一种很多大企业或公司所趋之若鹜的独特的组织管理方法。

为了避免传统企业文化对新思想、新创意的扼杀作用，从事高科技产业的企业或公司就会效仿臭鼬工厂的管理模式，进行节约成本的快速研发活动，及时满足用户和市场需求。

企业管理的100个金点子2011年08月17日星期三 18：26一、坚持用制度管人、用人、育人、留人企业的竞争，实际是人才的竞争。

人才是企业关键因素,人才也是企业的生命所在,管好人才、用好人才、培养和留住人才,是现代企业在激烈的竞争中长足发展的重要因素.1．奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人2．光环效应：全面正确地认识人才3．不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4．蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律5．贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6．酒与污水定律：及时清除烂苹果7．首因效应:避免凭印象用人8．格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9．雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10．适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上11．特雷默定律：企业里没有无用的人才12．乔布斯法则：网罗一流人才13．大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才14．海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人二、推崇、保持人性化服务古语云：得人心者得天下！在企业管理中须多点人情味，有助赢得员工对企业的认同感和忠诚度，为企业创造财富。

要做到员工爱企业、忠诚企业，形成“企业兴我荣，企业衰我耻"，爱企业就是爱饭碗、爱家,让员工融入企业大“家庭”，为之拼搏“卖力"，逐步形成爱企业成为自觉行为，主动为企业服务。

只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜.15．南风法则：真诚温暖员工16．同仁法则:把员工当合伙人17．互惠关系定律：爱你的员工,他会百倍地爱你的企业18．蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19．柔性管理法则:“以人为中心”的人性化管理20．坎特法则:管理从尊重开始21．波特定律：不要总盯着下属的错误22．刺猬法则：与员工保持“适度距离"23．热炉法则：规章制度面前人人平等24．金鱼缸效应：增加管理的透明度三、坚持开发创新，采用灵活激励措施有效的激励员工,会点燃员工的激情，他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，创造性开展工作，为企业的远景目标奉献自己的热情。

臭鼬工厂的14条法则01项目经理全权管理The Skunk Works manager must be delegated prctically complete control of his program in all aspects . He should report to a division president or higher. (It is essential that the program manager have authority to make decisions quickly regarding technical, finance, schedule, or operations matters.)项目经理应该有项目的全部管理权，他应该向部门总管或者以上的领导负责。

（项目经理必须有足够的权限能够快速做出决定，不论是技术方面、财务方面、时间周期方面、还是管理方面。

）02小而精的自治团队Strong but small project offices must be provided both by the military and industry.军方和承包商方都需要准备小并且有足够权利的项目团队。

（承包商方面的项目团队有极高的自治权，则客户方面的项目团队也要有极高的自治权。

）03严格控制人数The number of people having any connection with the project must be restricted in an almost vicious manner. Use a small number of good people(10% to 25% compared to the so-called normal systems).(Bureaucracy makes unnecessary workand must be controlled brutally.)与项目有关的人的总数应该严格控制，使用少而优秀的人（与传统相比, 只要10%-25%的人）。

韦尔奇的管理技巧杰克·韦尔奇是一位传奇般的企业家和管理者，他在通用电气（GE）的管理期间，通过其独特的管理技巧和领导能力，将该公司从一个规模庞大但不够高效的企业转型为一个高度竞争力的全球企业。

以下是韦尔奇的一些管理技巧：1.设定明确的目标和愿景：韦尔奇非常重视设定明确的目标和愿景，他认为这是一个成功管理者的首要任务。

他为GE设定了“成为全球最有竞争力的、最受尊敬的公司”的目标，以此来激励员工不断追求卓越。

2.集中资源，做强做专：韦尔奇善于通过集中资源和专注于核心业务来提高企业的效率和盈利能力。

他将GE从一个拥有多个业务部门的多元化公司转变为几个核心业务领域的专业化公司，从而更好地利用资源，提高业绩。

3.激励员工，发挥潜力：韦尔奇相信员工是企业最宝贵的资产，他提出了一套激励员工的管理方法，包括对绩效进行评估和奖励，为员工提供培训和发展机会，鼓励他们发挥自己的潜力，并建立一支高效能的团队。

4.推动创新和变革：韦尔奇鼓励员工从中发现机遇，并推动创新和变革。

他提倡“更快、更好、更便宜”的原则，鼓励员工在产品和服务的创新方面积极努力，改进工作流程，降低成本，从而提高企业的竞争力和市场份额。

5.建立良好的沟通和团队合作：韦尔奇非常重视良好的沟通和团队合作，他通过定期的员工会议和开放式的沟通渠道来与员工交流，倾听他们的意见和建议。

他还鼓励员工之间的合作和团队精神，认为只有通过团队合作才能取得成功。

6.坚持质量第一的原则：韦尔奇坚信质量是企业的生命线，他推动GE实施了一套全面的质量管理体系，例如六西格玛和全员质量管理等，以确保产品和服务的质量达到最高水平。

他还将质量视为一种文化，积极培养员工的质量意识和责任感。

7.寻找新的增长机会：韦尔奇在GE的管理期间，不断寻找新的增长机会，并推动GE从传统的工业制造业转型为一个高科技和金融服务的综合性企业。

他推动GE不断投资研发和创新，并进行战略性的收购，以拓展业务领域和开拓新的市场。