MBA运营管理案例分析——运营战略_图文.ppt.ppt

Planning –MRP 12. Lean Production 13. Supply-Chain Strategy 14. Synchronous
Manufacturing and Theory of Constrains
Chapter 3 Project Management
3.1 Definition of Project Management
• 战略聚焦与战略取舍
– 骑墙战略的后果——美国大陆航空的例子(P.27)
盈亏平衡分析
PQ=I C,I
CvQ
F
Q
Q
Q0
F0 P Cv
盈亏平衡分析的几个一般结论
• 盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低， 企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。
• 盈亏平衡点与固定成本成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固 定成本。
• 盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超 过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入 下降的速度。
• 亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供 贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV>0）的产品，只要市场 有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全 部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。
3. 实施阶段
• 工程实施 • 活动协调 • 进度控制
• 预算控制 • 阶段评审 • 下马决策 • 修订计划
4. 完成阶段
• 竣工
• 文件整理 • 验收 • 移交 • 解散组织
项目组织结构
项目协调
1. 职能式组织
职能经理
职员 职员 职员
总裁 职能经理
职员 职员 职员

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《走向桑塔纳》案例
本案例涉及到运营管理内容： （造好产品）
战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划
与市场和财务的关系
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运营战略
定义：P22 第1行 美国的教训：
60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
一、为什么要进入汽车行业？ • 事关经营方向 • 预计空调电机会有一场恶性竞争 • 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略
4
《走向桑塔纳》案例
毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机
值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系
5
《走向桑塔纳》案例
台湾模式
国际供应链中的一部分
我国模式：两种兼备 先台式后韩式
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日用电机厂策略讨论
第一步 第二步 第三步 第四步
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日用电机厂策略讨论
案例的启示： 适合自己的才是最合理的 管理没有标准答案 要善于创造/创新 执行力
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下节课讨论案例 康佳北上抢滩 讨论工艺：一个制造业例子 一个服务业例子
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• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1520.8.15Saturday, August 15, 2020
9
《走向桑塔纳》案例
四、生产能力与市场匹配 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 91年：自行设计装配线 投资690万 形 成10万台能力 电枢加工半自动化

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三、运营战略的制定与实施（续5）
进而影响着组织的运营战略。在P29的图 2.5中，可以看到在产品生命周期的不同阶 段，企业战略和运营战略的变化。 2.环境的变化也决定了战略是动态的 如在 “小松公司”案例中，说明了一个企 业如何调整战略以适应环境的变化。在全 球性竞争中，小松采用了提高产品质量、 扩大产品种类和降低成本等战略。 在复印资料P33的表2.3中，说明了世界级 企业在运营战略上有什么样的特点。 复印资料P35-37的案例研究供讨论使用。
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运营管理发展的新趋势
环保生产：运营管理人员对生产率水平的 持续改进愈来愈多地聚焦于环保型的产品 设计和流程设计上，。这意味着产品可以 生物降解，或者汽车零部件可以重复使用 或循环使用，或者生产出更为环保的包装。 伦理：运营经理有责任在面临持续挑战的 同时加强职业道德。

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二、运营战略的目标及内容
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服务产品的独特性（续1）
◆服务产品的服务过程需要顾客的高度参 与才能完成；而制造业产品的生产过程 则不需要顾客的高度参与也能完成。 ◆服务产品的定义具有不一致性，服务产 品的定义可以是严格的，如保险单，也 可以是松散的，如理发服务。
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服务业的生产率（续）
在服务业（Service sector/industry) 里生产率（Productivity)的衡量是困难 的，并且要提高服务业的生产率并不容 易，这是因为服务业的工作具有以下特 点： ◆劳动密集型 ◆处理过程常常是个人化 ◆多是专业人员的智力活动 ◆难于机械化和自动化
一、运营战略的基础知识
（一）三次产业的划分：根据社会生产活 动历史发展的顺序对产业结构的划分， 产品直接取自自然界的部门称为第一产 业；对初级产品进行再加工的部门称为 第二产业；为生产和消费提供服务的部 门称为第三产业。它是世界上通用的产 业结构分类，但各国的划分不尽一致。

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目标与愿景
明确运营管理战略的目标和公司的愿景。
2
外部环境和内部能力
分析市场环境和公司内在能力，为制定有效战略提供可行性。
4
战略制定
制定具体的战略计划，并确保与目标和愿景一致。
运营管理战略的关键要素
设定目标和管 理绩效
建立明确的目标，并 为实现目标制定绩效 评估标准。
掌握风险管理
识别和管理潜在风险， 确保公司在不确定的 环境中保持竞争力。
优化流程和提 高效率
优化公司内部流程， 提高资源使用效率。
安排人员和资 源
合理配置人员和资源， 实现战略目标。
实施运营管理战略
1
设置KPI和跟踪进展
2
设定关键绩效指标，并跟踪战略实施的
进展。
3
持续评估和调整战略
4
定期评估战略的有效性，并进行必要的 调整。
制定行动计划
制定详细的行动计划，并分配任务和责 任。
确保有效地执行计划
确保战略计划得以有效执行，并及时调 整。
运营管理战略的成功案例
解决问题
运用运营管理战略解决企业面临 的各种问题。
获得竞争优势
在市场竞争中通过运营管理战略 获得竞争优势。
客户满意和品牌形象
通过实施运营管理战略提升客户 满意度，并建立强大的品牌形象。
《运营管理战略》PPT课 件
运营管理战略是商业成功的重要组成部分，它将帮助您优化运营流程、提高 效率，并在市场竞争中获得竞争优势。
介绍运营管理战略的重要性
概念
解释运营管理战略的定义和 关键要素。
需求
强调运营管理战略为什么是 企业成功的关键因素。
创建与落实
介绍如何制定并成功执行运 营管理战略。

运营战略的要素
公 司 战 略
财务战略 营销战略 设计/开发战略 运营战略
运营策略
顾客需求 企业战略
运作策略
核心能力
决策
工艺，基础设施，能力
3
竞争重点
• • • • • • • • 成本 质量 交货灵活性 交货速度 交货可靠性 对需求变化的应变能力 柔性与新产品开发速度 其他与特定产品有关的标准
4
竞争重点的改变
•质量一直是第一位的 •产品可靠性和及时交货非常重要 •成本因素和新产品开发日益重要
世界级制造商
世界级制造商们不再视成本，质量，发货速 度，甚至柔性为必要权衡方面 它们已成为订单资格要素
何谓当今市场的 订单赢得要素?
服务突破点
• 服务 可成为订单 赢得要素
担保 旅行计划
租借 沿途服务 贷款汽车
（讨论）
4.如何将订单赢得要素转化为特定的运作职责 要求?
竞争者 (他们)
我们 区分 (核心能力)
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案例讨论（小组讨论）
太阳能热水器最近已成为家用电器的一个新卖点。在华 北地区，居民楼顶上随处可见太阳能热水器。市场竞争 也日趋激烈，市场上太阳能热水器品牌有10几个。市场 研究表明，人们选择太阳能热水器的主要原因是：省电 、储水量大，不占用空间等。不选择主要担心几点：安 装问题（可能会破坏房顶）、漏水、维护问题等。 目前市场上的主要品牌均可以达到： 良好的加热效果、免费安装、保修一年、终身维护等。 作为一种新产品，其利润水平高于其它家用电器，仍有 不少企业准备进入该领域。讨论： （1）该产品的定单赢得要素和资格要素。 （2）如何将定单赢得要素转化为特定的运作职能？
成本-产量分析
SQ VQ F P