可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加。所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。
随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。
所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。
这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，比如福建厂设在厦门，则漳州、福州等城市都会设有分公司。所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路
或区域划分，每家又面对几十个零售终端。如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。
针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。
上下一盘棋
可口可乐的新营销策略，优点不止表现在铺货上。在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时，整个系统的物流运作加快了速度。
可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库，每个分公司再根据订单，借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库。
因为每个101客户所管辖的范围都比较小，配送方法又是多样化的，货车、三轮车、自行车，任何方式都可以采用，配送变得非常简单。如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了，只要马上给101客户打个电话，5分钟后货就能送到。即使在一个比较大的销售区域，货物要求量特别巨大的时候，配送时间也不会超过6个小时。
库存也不再是问题。如果按照过去的模式，产品生产出来后直接送到批发商，再由批发商进行销售，可口可乐的物流成本虽然很低，公司却无法完全控制市场，生产和物流都不能跟随市场而及时反应。在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。
除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。
这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。
个性化服务
随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。这时候，如何化解活动带来的突然压力就是物流部门所要做的工作。“这对竞争对手也是压力，
如果我们能更好的化解，相当于给他们带来更大的压力。”嘉里可口可乐一位物流经理说。
在重要节日前夕，大型超市人山人海，正是各种饮料销售的决好时机。可口可乐同其他公司一样，会指派导购员直接在货架前进行促销。快速的货物流动此时就更需要物流的配合。通过与商家各种形式的谈判，可口可乐会直接将大型货车开到商场的仓库门口，占据最有利的位置，随时缺货随时补上。这相当于把货车当成了商场的临时仓库。而竞争对手的货车往往根本没有靠近仓库的机会。表面看来似乎只是配送路程缩短这么简单，但在这种特殊情况下，商机往往就是短短一两天甚至几个小时，稍晚一步，损失将会很大。
“可口可乐已经非常好地将物流融汇到销售里面，在这些方面的运作非常成熟。”太古可口可乐前物流总监钱智评价说。
现在的客户们对服务的要求越来越高，已经不再满足于过去的货到付款，很多客户需要深度分销和个性化服务，而更多个性化的服务将带来物流成本的增加。“每年销量的增长，不是来自于每个客户需求的增长，而是来自于客户群的增长。”钱智说。
如何配合越做越细的销售环节，将是对可口可乐物流的一大考验。
可口可乐101系统危机
为什么首先看到是百事？
在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到一下现象：1、这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的LOGO；2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；4、店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐；5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实；总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！
而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。
可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么也没有！确实，百事可乐有很多的市场费用！百事对小型超市的费用支持包括：常年2L和2.5L堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？
其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。
所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面:
1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；
2、“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；
3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；
4、总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；
5、总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；
6、总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；
7、总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据；
101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！
从101系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：
1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，
以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；
2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；
3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所； a
4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；
5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；
在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有4岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。表现在：
1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差；
2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。
举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个…，以次类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？+ ?( j7 E1 H( u! 相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事曾最对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品。
3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事走，看着百事采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事的方案，而百事的经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事。
举例来说比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，10家网吧中至少有8家全部是百事广告，也就是说8成以上的网吧被百事占领。
4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放，另一方面，就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的说来，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以至于有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表现无遗，列入U2计划的每个城市可得到40万左右的额外投入，这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”，“餐饮大赠送”，“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励，以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告，渠道部则没有费用投了。
5、业务员头上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。一方面业务员苦不堪言，另一方面，造成执行没有效率；从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心，市场推广，101系统服务部，冷饮部，渠道部，项目组，线路服务部，区域销售等，而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会冷饮部要盘点冰箱了，一会线路服务部要规划线路了，一会又是哪个渠道要促销了，一会数据中心又要清理数据库了…，总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。
6、过份注重零售的执行，在零售渠道耗费了太多的人力、物力、财力，收效却越来越少。可口可乐101系统在零售渠道可谓倾注了大量的人财物：首先，要求每个业务员每天定期拜访所属区域30家以上的零售终端，并做好生动化工作；其次，要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量的零售店都要进行定期拜访；再次，总部会对业务员每天做的销售报表进行电话抽查，看业务员报上来的前一天的销售情况是否属实；最后，为贯彻零售政策的执行，可口可乐招聘了大量的业务人员来进行小店的拜访，珠三角地区一个镇至少有一个以上的业务员负责。同时，为配合业务员拜访小店，总部提供了大量的广告物料和冷饮设备。有了以上的公司规定，可口可乐的业务员不得不把每天精力和时间的大部分放到了零售上面。
注重零售的执行没有错，零售渠道执行得好，可以提升销量和终端的生动化。但是，当随着时代的变化，零售渠道已经不再是销量和提升品牌的主渠道，销量和提升品牌的主渠道已经转变为现代渠道时，可口可乐是不是也将注重零售的执行转移到更加注重现代渠道的执行上来呢？
这些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现在：
1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事。所以你经常会在超市里只看到百事的堆头，百事的明星广告；会在网吧里只看到百事的广告和百事的产品；会在餐馆里只能喝到百事的大包装产品；据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的40%左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于他在该地区整体销量输给了百事；另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。
2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块，除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的101系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就象撒胡椒粉，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态；
3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮和工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事则不同，他针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，训练有素，所以百事对这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报；
4、业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品；
这些危机造成最终的结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐。特别是今年以来，百事增长迅猛，同比去年取得40%以上的增长，而可口可乐只比去年增长了20%左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。
百事的通路精耕
综上所述，由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，101系统已经到了非改不可的地步了，关键是该怎么改？或者说改革的方向在哪里？
让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百是可乐的渠道系统或者说策略吧。
百事的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于：
1、业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率；这就是为什么百事业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因；
2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事的业务员之所以动作比可口可乐要快，百事的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有；
3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了；
4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一、二种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来；
5、区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不象可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态；
正是由于百事的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事在和可口可乐地竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。
改革在了解了可口可乐101系统的种种弊端和百事的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：
1、在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”
简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地，必须要朝这个方向走！
2、精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里面人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱除来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用；策划、监控渠道促销；制定渠道事务工作流程；评估渠道业务员的工作；渠道开发等等；
3、“产品精耕”，可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作的效率并真正实现对市场的无缝覆盖！
4、从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行。现代渠道也就是超市、大卖场、连锁便利店的崛起，已经成为城市居民消费购物的主流场所，而过去的士多店却日益消亡。可口可乐也应该顺应时势的发展，及时的将渠道重点从过去的零售转移到现代渠道上来
可口可乐公司渠道管理分析报告 市场班 可口可乐饮料（中国）有限公司简介 (一)可口可乐总公司简介 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球 48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二， 低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、 运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括 Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）， 水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。1 (二)可口可乐进入中国市场 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、 广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中 国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。2 一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析 (一)渠道结构图 图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图 (二)各渠道成员功能分析 1.供应方 可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和
饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。因此， 可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。 2.中间商 1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式， MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。 2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批 发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分， 每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区域分公 司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承担了实物 拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流 和谈判流。 3)传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。 4)实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送商”， 负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP， 因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有流、所有 权流、促销流、谈判流、风险流。 5)KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA 客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者， 而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实物拥 有流、所有权流、促销流、风险流。 3.终端消费者 由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。 二、可口可乐在中国市场的渠道管理分析 (一)是否有渠道管理者 有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。 (二)如何对渠道实施管理 在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通 过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道 成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可 乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零 售终端），以获得一致的产品市场价格。 除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP模式的引入也是为 了得到终端消费者的信息，而且MEP不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够 深入挖掘终端消费者的需求情况。 (三)渠道运作情况 目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP数量非常多，因此，每 个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。 但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题： 1、成本高 自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并
第一章基本知识 一、销售业务代表的工作职责（模块1） 销售业务代表的工作职责就是开发客户、获得订单及收取货款 二、关键指标（模块2） 销售业务代表的工作职责可以通过关键指标评估，关键指标一般用可量化的标准来反映。销售业务代表的关键指标有： 1、业代基本知识 ?要求通过业代“入门必读”第一阶段的考试（高于80分）。 2、行政与效率 ?要求通过业代“入门必读”第一阶段的考试（高于80分）。 ?所有应收帐款在公司规定的信用额度和帐期内。 ?每季检讨负责组内的冷饮设备投放的指标，并在下季第二星期交给主任。 3、业务管理 ?要求通过业代“入门必读”第一阶段的考试（高于80分） ?每周一晨会前将周报表上交给主任。 4、建议订单 ?要求通过业代“入门必读”第二阶段的考试（高于80分）。 ?达到每日、每周、每月和每年的销售指标。 ?销售拜访率达到100% 销售拜访率= 实际拜访客户数× 100% 计划拜访客户数 ?拜访成功率达到30%以上。 拜访成功率 5100% ?建议订单率100% 建议订单率=5100%?MOFF表得分在50 三、确立和达到工作目标（模块3）
要把工作做好，业务人员必须有目标 1、确立工作目标 ?工作目标：是衡量工作业绩的标准 ?制定工作目标的原则：制定工作目标必须符合S M A R T原则 ?工作目标举例： 重点客户部业务代表向其主管递交一份铺货建议书： 主任： 为提高芬达易拉罐的铺货率，建议从9月1日----9月15日在20家超市对芬达易拉罐实行买一箱送一罐的促销活动。具体做法是： 1、促销通知书8月25日前送达客户 2、8月30日前20家超市内各售点全部进货并铺上货架 3、9月1日当天要将促销海报于各售点张贴 S（具体的）:目的:提高芬达易拉罐铺货率 M（可衡量的:具体要求 １、铺货地点:首20家超市 ２、铺货率――100％ ３、销量目标：与去年同期对比提高30％ ４、预计20家超市铺货率达100％ ５、芬达易拉罐销量比去年同期提高30％（即从5000箱上升到6800箱）Ａ（可实现的）：重点客户首20家――可控制，买一箱送一罐，可操作。 Ｒ（相关的）：买一箱送一罐，可促进销量提高，也有利铺货。 Ｔ（时间限制的）：9月1日－30日 2、如何达到工作目标 工作目标确定以后，为了实现目标，就需要： ?对目标进行分析 ?工作目标可以分解成几个主要任务 ?可能碰到的困难/机会 ?有什么方法可以帮助你达成目标 ?有哪些可利用的资源 ?按先后顺序列出任务清单
一、厂家担保模式 一、定义 整车厂（包括整车厂和整车厂唯一授权的总经销商）为经销商 网络融资提供保证担保，明确授信额度总额和单户敞口额度上限， 以票据/流动贷款为产品的《三方协议》项下汽车经销商网络融资模式。 二、适用范围： 适用于全国各个地区，主要针对乘用车和商用车，专项用于购 买指定车型，主要依靠整车厂实力。 三、客户选择 主要依靠整车厂推荐名单和额度建议。 四、商业模式特点 风险评估重点为整车厂，实际受信人为整车厂授权的汽车经销商。因依据整车厂自身实力，其担保能力基本能够覆盖授信敞口，同业均视其为较低风险业务，产品竞争力趋同。该模式由于绝大部分整车厂不愿为汽车经销商提供担保基本退出市场。 五、经销商选择标准 在整车厂提供的经销商名单内，主要控制人从业年限不少于三年，年销售计划不少于4000万元，销售渠道成型稳健，无不良信用记录。 六、操作流程（以银票为例，流贷流程参照执行） （一）签订总对总合作协议。总行与整车厂签订《汽车销售金融服务网络协议》，给定整车厂总授信额度，整车厂将额度划分各指
定经销商并提交我行，同时整车厂下发与我行合作方案给其经销商网络。 （二）主体协议签署。经办行与经销商、整车厂签署《三方协议》（三方协议中落实担保条款），经办行与经销商一次性签订《银行承兑汇票额度协议》，（后续每次开票无需再另行签订票据承兑协议）。 （三）开立账户和预留印鉴样本。经销商在经办行开立结算账户和保证金账户，预留企业印鉴样本；整车厂在主办行或经办行（视后文的银票移交手续而定）预留印鉴样本。 （四）申请银行承兑汇票。经销商填写银行承兑汇票申请书，并提供贸易背景资料（原件或经办人签字确认的复印件），同时按约定比例存入保证金后向经办行申请办理银行承兑汇票。 （五）据移交及签收，有下列四种情形： 1、当面移交：由主办行汇集经办行票据，由主办行授权经办人（下称“经办人”）与整车厂经办人当面移交；或各经办行经办人分别与整车厂经办人当面移交；整车厂经办人签收。 2、邮寄：银票由主办行内部集中后以特快专递形式邮寄至整车厂，或经办行直接将银票以特快专递的形式邮寄整车厂。整车厂经办人（包括整车厂授权人）签收后传真至主办行或各经办行确认。 3、银行代保管：为简化后续操作，代保管模式仅在票据集中到主办行集中移交的情形下采用。票据集中到主办行后，主办行不移交实物票据，仅向整车厂提交票据清单并附票据复印件，由银行经办人签字并加盖银行预留印鉴后传真至整车厂，整车厂以传真形式返回主
可口可乐营销策划书 一、前言 (3) 二、网络市场情况分析 (3) 1．市场状况 (3) 2．产品状况 (3) 三、网络市场细分与目标市场定位 (3) 1．消费者分析 (3) 2．竞争者分析 (4) 四、网络营销策略 (4) 1.电子邮件推广 (4) 2.搜索引擎加注 (4) 3.网络联盟策略 (4) 4.加入友情链接联盟 (5) 5软文推广 (5) 6.口碑推广 (5) 五、实施计划 (5) 1.准备阶段 (5) 2.实施阶段 (5) 3.测试阶段 (5)
一、前言 随着计算机网络技术的飞速发展，电子商务作为网络技术的一种重要应用以不争的事实席卷了全球每一个角落的每一个行业。电子商务的崛起，改变了许多企业传统经营的模式，也促生了许多商业模式和新型企业。其发展已成为一般无法阻挡的历史潮流，而如何增加网上商城平台的商户数量也逐渐走入人们的脑海中。 而目前该公司的营销模式主要处于原始的传统营销方式，即现有产品再找顾客。而且效率低，而网络营销推广则是弥补这一缺点的方法，它提供一个买卖双方互相了解的大平台，有利于双方的交流。提高了工作效率，降低了成本，扩大了市场，给企业带来社会效益和经济效益。相对于传统营销，网络营销具有国际化、信息化和无纸化，已经成为各国营销发展的趋势。因而，我们可以充分利用网络营销迅速的推广我们的产品及品牌。 二、网络市场情况分析 1．市场状况 可口可乐的品牌寂静深入人心，在全世界都被认可并广泛流行，如今在网络营销突起的时刻，通过网络的途径进一步开拓市场，可口可乐将会获得更大的竞争优势和发展,因此，通过网络营销快速推广可口可乐品牌非常重要。 2．产品状况 a.全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。 b.强势行销能力,体系及企业广告。 c.品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分。 d.核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰。 e.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大 销售通路。 f.可口可乐公司的作业流程标准化。 g.具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造成风潮。 h.市占率高,产品更为市场之领导品牌。产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及 价格公道等特色。 i.产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。 j.日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。 三、网络市场细分与目标市场定位 1．消费者分析 可口可乐从1979 年进入中国市场，它在中国发展的这28 个年头里，已有约9 亿的人品尝过可口可乐，而总数为 4 亿的从没有接触过可口可乐的人就成为可口可乐公司发展的目标了。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。 年轻人，他们热爱运动，追求时尚，谈么经常饮用的产品主要有可口可乐与百事可乐、
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口可乐的新营销策略，优点不止表现在铺货上。在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时，整个系统的物流运作加快了速度。 除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。 这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。 随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。这时候，如何化解活动带来的突然压力就是物流部门所要做的工作。“这对竞争对手也是压力，如果我们能更好的化解，相当于给他们带来更大的压力。”嘉里可口可乐一位物流经理说。 在重要节日前夕，大型超市人山人海，正是各种饮料销售的决好时机。可口可乐同其他公司一样，会指派导购员直接在货架前进行促销。快速的货物流动此时就更需要物流的配合。通过与商家各种形式的谈判，可口可乐会直接将大型货车开到商场的仓库门口，占据最有利的位置，随时缺货随时补上。这相当于把货车当成了商场的临时仓库。而竞争对手的货车往往根本没有靠近仓库的机会。表面看来似乎只是配送路程缩短这么简单，但在这种特殊情况下，商机往往就是短短一两天甚至几个小时，稍晚一步，损失将会很大。 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；
国内汽车销售物流 3.1 汽车物流的特点 汽车物流是指以最小的总费用，按用户的需求，将汽车零部件、备件、整车从供给地向需求地转移的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。汽车物流作为汽车产业生产、供给、需求、消费、服务诸环节的纽带，对汽车产业的发展具有很强的制约或促进作用。汽车物流的特点主要有: (l)技术复杂性 汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得必须十分平滑的高科技行业。要保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。 (2)服务专业性 汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性。如供应物流需要专用的工位器具及运输工具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。因此，汽车物流是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域， (3)资本、技术和知识密集性 汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“谁时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业叫。 3.2汽车销售物流管理的特点 销售物流，或称营销物流，概括来说，就是企业将自己的产品出售给用户或消费 者的物流活动，是生产者到用户或消费者之间的物流。广义的销售物流包含两个部分， 一是企业生产完成前的供应物流和生产物流，二是企业生产完成后，将产品推向市场 的销售物流，狭义的销售物流仅指企业生产完成后的销售物流。 现代汽车销售物流管理具备以下五个特点: (1)具有很强的服务性。在现代社会中，汽车市场是一个竞争更加激烈的买方市 场，因此汽车销售物流必须要以满足用户的需求为出发点，树立用户至上的理念，采 用先进科学的销售物流管理模式，努力做到快速、及时、准确地实现销售和完成售后 服务。合理的费用，更高的客户满意度是汽车销售物流管理追求的宗旨。 (2)以实现汽车销售为主要目的。它的所有活动及环节都是为了实现销售利润， 因此，销售物流实现价值的侧重点是以实现销售为主要目的，而物流本身所实现的时间价值、空间价值及加工价值在销售过程中处于从属地位。在构建和评价企业销售物 流系统时，也应该从企业营销战略和目标市场需求出发，脱离市场营销战略，孤立地 评价一个销售物流系统的效果是毫无意义的。 (3)决策系统化。汽车销售物流管理不等同于企业的运输管理、储存管理、搬运 管理等单项职能管理，也不是它们的简单相加。它追求企业销售物流活动的整体优化。 企业必须贯彻标准化作业和目标管理的原则，对各物流要素重新定位与组合，使之适 应于市场营销战略。 (4)销售物流管理向信息化、电子化方向发展。当代物流管理的显著特点是走向 系统化、计算机化的信息管理。各物流环节之间的信息控制、联网控制及网上营销，
中投顾问产业研究中心 中投顾问·让投资更安全 经营更稳健 新能源物流车行业运营模式分析 一、主要商业模式 中投顾问在《2017-2021年中国新能源物流车行业深度调研及投资前景预测报告》中指出，现阶段，我国新能源物流车市场化运营主要通过以下几种商业模式： （一）新能源货运车辆中长期模式 开展新能源物流车中长期租赁模式，并提供移动互联网及车联网平台服务，完成同城物流接单及市场资源整合。 （二）新能源货运车辆分时租赁模式 重点针对大件或一次运送数量较多的同城货运业务，可满足货运频率低、次数少、送货时间不固定的广大零售业商户和小微企业在开展同城送货上门服务时对货运车辆的需求。 （三）厂商自有物流定向租赁模式 运输公司以控股的方式与知名厂商在全国各地成立新能源物流车辆租赁公司，厂商直接承租物流车辆，在立足自身物流需求的同时，按照提货券额度或年度销售额提供一定数量的物流车辆供经销商免费使用。 （四）新能源专用车辆定制模式 新能源定制车辆包括装载有道路救援系统的救援车、移动式吧台专用车、移动式超市专车、移动式早餐车、移动式冷链车等。 二、新能源物流车租赁模式 为满足终端企业多样化的需求，进一步推广电动物流车，市场上涌现出越来越多的电动物流车租赁运营企业，电动物流车以租代售的模式日益风行。作为电动物流车核心零部件供应商的科泰电源已经在电动物流车租赁领域深入布局。2015年1月，科泰电源与子公司捷星新能源共同投资成立上海捷泰新能源汽车有限公司，提供新能源汽车开发定制、租赁、运营、充电桩建站充电等整体解决方案的平台。截至2015年底，捷泰新能源已在全国投入运营数百辆电动物流车，为韵达、邮政等公司提供租车服务。
北京现代汽车公司物流运作模式研究 一、现状分析 北京现代没有设置独立的物流部,而是将涉及轿车生产与销售的全部物流活动分为4部分。其中,调配物流(即通常所说的采购物流由采购部负责,生产物流由生产部具体安排,销售物流由销售部管理,三个部门各司其职,通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。 在北京现代,他们的采购、销售、生产物流管理是相互独立、严格分开的。虽然各种物流管理合在一起可节省成本,但调度灵活性会减低,如果成本能有效降低,分开管理的好处显而易见。比如销售部物流管理科业务范围贯穿从订单开始到订单结束整个链条,包括用户交订单、确定订单、排产、生产部门生产入库、根据订单进行分配、运输、到特约店接车等;生产物流包括零部件卸车、储存、保管、不良品回收等。无论是销售物流还是生产物流都与“以销定产"的整体过程紧密挂钩,这种分工合作工作方式带来的直接结果是管理更加有序,调度灵活性增强,工作效率也得到很大提高。与此同时,一套源自韩国的先进管理软件保证了部门间不会出现“信息孤岛",这套软件内部分为很多模块,每一模块名称不一分工不同,比如特约店使用的模块叫做DMS,销售物流管理模块称为AS400, 生产用的是ASS,这些不同模块同属一个信息系统,它们之间的信息是相互关联的,从而保证各种有效信息能够在各个物流管理部门及时准确地传递。 在整个物流运作中,北京现代的生产物流部门、销售物流部门可以说是充当了管理者的角色,执行者是与之合作的第三方物流公司。在北京现代无论是采购物流、整车物流还是配件物流、生产物流,所有执行都外包给专业物流公司。甚至对于涉及到企业核心机密的入厂物流,北京现代也通过签署严密的协议将其外包给中远物流公司。 严格的供应商管理。有了好的设计理念,还须落实在生产环节,才能有好车型问世。而生产的第一步就是原材料采购。好的产品离不开好的原料,对于大部分零部件都要依靠外部采购的整车生产厂商来说更是如此。
HANDLING OBJECTIONS Learning Objectives 1.Able to identify different kinds of objections. 2.Learn how to use handling objections process in daily selling
What is Objection It may be treated as a concern, reason, or argument towards a plan or idea. Objection is part of the Selling Process; it only reflects customer’s concern or current limitation, which needed to be resolved before making a decision. Objection can also express as personal need – go to be listened to; to be given face. There are two main ways to deal with objections. One is to reduce the opportunities of occur; the other is to handle it effectively. Reducing Objection Opportunities 1.Have good knowledge of customer information (business needs and personal style) to anticipate potential objections. 2.In your call planning, read and practice related information: a.Promotion Description; New Product Trade Leaflet and Q&A (this will help you to answer most of the questions) b.Promotion Details: raise and discuss potential questions in weekly meeting c.For specific potential objections, get manager or supervisor inputs and practice how to deal with these objections before action. “Real” and “False” Objections Retailer can raise “real objections” and also “false objections.” The key to us is to learn how to identify and handle the real objections, not spending a lot of time attempting to answer false ones. From a practical standpoint, we should assume, at first, that every objection is an actual or real concern in the retailer’s position. However, some concerns are more important than others. Real objection = Expressed concern is an actual/real concern from the retailer’s position. Example: Retailer: The problem with your plan, Mr. Chen, is margin. It’s not enough.” Salesman: “You’re concerned about margin. Does anything else trouble you” Retailer: “No. The plan sounds good --- except for margin.” Is the objection real Is margin the retailer’s real concern To close the sale, is it the margin
关于汽车行业物流配送的特点 一、中国汽车行业物流现状 近年来，全球各大汽车厂商越来越注重本地生产这种发展模式。亚洲汽车市场近年一直以两位数的速率增长，而中国市场是带动增长的龙头，展现出勃勃生机。全球主要的汽车制造商比如通用、丰田、宝马、本田、大众等都来到中国投资，扩大他们在中国的业务。而这些厂商都是华轮—威尔森等汽车物流服务商的全球客户，所以当越来越多的汽车厂商投资中国，寻求本地化发展时，各大汽车物流巨头们也肯定要在中国相应地发展汽车物流业务。 如今中国的汽车物流市场发展很快，首先是因为中国在加工制造方面具有很大的优势，今后汽车厂商的大量生产将在中国进行，带来了巨大的物流需求。此外，中国本身就是一个巨大的汽车消费市场，加上中国幅员广大，地理环境复杂，为了降低汽车在国内销售的成本，汽车厂商对于汽车物流的服务会有一个很大的需求。 事实上，现在汽车厂商的物流压力很大，因为厂商可以在中国花最小的制造成本，制造最好的汽车，但在中国的分拨成本却可能是国外的几倍。我们看到的汽车价格依然很贵，有一部分原因就是因为没有完备的汽车物流体系。汽车物流已经是一个迫在眉睫需要解决的问题。 二、中国汽车行业物流配送的主要模式及存在的缺陷 汽车物流的核心在于配送，要解决中国汽车厂商的困惑，我们必须发展适合我国国情的汽车物流配送。在我国汽车行业物流配送发展的过程中，汽车行业物流配送的主要模式有市场配送模式、合作配送模式和自营配送模式，其中市场配送模式是我国汽车行业的主流配送模式。 1．市场配送模式，所谓市场配送模式就是专业化物流配送中心和社会化配送中心，通过为一定市场范围的企业提供物流配送服务而获取赢利和自我发展的物流配送组织模式。具体又有两种情况： （1）公用配送，即面向所有企业。如：上海国际汽车物流（码头）有限公司由上海汽车工业（集团）总公司、爱猫扑，爱生活邮船株式会社（NYK）和上海港务局合资组建了。该合资公司借助世界上最大的汽车船运企业之一—爱猫扑，爱生活邮船丰富的汽车运输管理和码头运作经验以及高新技术，加上上汽集团的雄厚实力以及管理着世界上第四大集装箱港口的上海港务局的倾力支持，明确提出了要打造世界一流的现代化汽车物流企业，以满足飞速发展的中国汽车业需要，为中国汽车业提供卓越的物流服务。 （2）合同配送，即通过签订合同，为一家或数家企业提供长期服务。这是中国汽车行业最广泛的一种物流配送模式。如：上汽集团与荷兰TPG集团下属的TNT（天地）物流公司合资组建的安吉天地汽车物流有限公司。这家汽车物流公司向上海大众、上海通用等国内汽车制造厂家提供物流服务，并为其在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面提供一体化、网络化的物流管理方案。 2．合作配送模式，所谓合作配送模式是指若干企业由于共同的物流需求，在充分挖掘利用个企业现有物流资源基础上，联合创建配送组织模式。如：美国总统轮船（APL）公司的姊妹公司美集物流（APLL）公司与中国三大企业集团——民生实业有限公司、西南兵工万友集团及长安汽车集团合资组建了重庆长安民生物流有限公司，在重庆经济开发区北部科技园区建造占地80亩的现代化
可口可乐集团的物流分析
河南机电高等专科学校毕业设计论文 可口可乐集团的物流分析 系部经济贸易系 专业国际贸易实务 班级国贸102 学生姓名刘晓凤 学号 101211208 指导教师陈美华 2012年10月24日
目录 毕业设计论文 (2) 摘要： (4) 关键词 (4) Abstract: (5) Keyword (5) 1.概要 (6) 1.1现代物流 (6) 1.1.1主要特征 (6) 1.2供应链与供应链管理 (7) 1.2.1供应链 (7) 1.2.2供应链管理 (7) 1.3现代物流对我国对外贸易发展的影响 (8) 2，案例分析 (9) 可口可乐的新配方-----物流 (9) 2.1物流包袱 (9) 2.1.1物流是饮料企业的包袱 (9) 2.2可口可乐的成本经-------------物流的“利润源泉”作用非常明显10 2.3可口可乐外包物流业务 (11) 2.3.1物流外包 (11) 2.3.2 101策略对物流的影响 (12) 2.3.3可可可乐带来的启示 (12) 3.中国物流发展现状及应注意的问题 (12) 3.1现状： (12) 3.2问题： (13) 3.3积极发展现代物流，促进我国对外贸易的发展 (13) 4.总结 (14) 5.参考文献 (14) 致谢 (15)
可口可乐集团的物流分析 摘要： 国际贸易与现代物流的发展是互动的，一方面国际贸易是国际物流生存的前提和基础，另一方面国际物流的科学化、合理化又是国际贸易发展的有利保障。随着科学技术的进步和经济的不断发展以及中国加入WTO，中国企业正面临着巨大的竞争压力，作为企业顾客服务的主要构成部分的物流服务已成为企业提升竞争力的关键。本文首先介绍了有关现代物流概念及其特性，指出了现代物流对于企业的重要性，在此基础上，通过可口可乐公司的企业物流为案例，简析了物流的管理对于企业竞争力的意义，最后简析了我国物流的发展现状及其如何发展现代物流。 关键词 国际贸易现代物流对国贸的影响和意义供应链
汽车行业入厂物流模式分析
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汽车行业入厂物流模式分析 一、国内汽车物流现状 随着中国经济快速发展，汽车销售市场日益繁荣,越来越多的国际知名汽车制造商和供应商进入中国投资建厂，为了能在中国市场抢占更多的份额，各大汽车生产企业纷纷扩大产能，这使得汽车行业的竞争愈演愈烈。 当市场供大于求时,价格成为影响汽车销售的主要因素。为了能在价格战中保本求利，汽车生产商需要在保质保量的前提下降低其生产成本，而汽车物流作为“第三利润”源泉，成为各大企业深入研究的方向。据相关数据统计，汽车生产企业的物流成本在销售总额中所占的比重：欧美为8%,日本仅为５％，而我国国内基本高于１5%。可见国内外物流成本差距巨大，足以说明国内汽车制造商对物流管理缺乏重视，同时也说明物流在我国汽车制造中属于真正的“第三利润”,具有很大的改善空间。 二、为什么要研究入场物流 在汽车物流体系中,入厂物流有着至关重要的作用，是确保整个物流系统能够良性运行并得到持续改进及优化的重要步骤,因此对入厂物流的管理流程加以研究及改善,对汽车生产企业降低物流成本、提高核心竞争力有着重要的意义。根据国外汽车生产业、电子制造业和零售业的成功经验,基于 Milk－run 设计和优化的入厂物流管理模式，可以有效地降低物流成本。国内的汽车生产企业在入厂物流管理中引入 Mｉlk-rｕn 运输模式并取得成功企业也在逐渐增加。上海通用在引入Mｉlk－ruｎ入厂物流模式后,不仅其运输总里程在很大程度上得到了缩减，而且还提高了运输车辆的满载率,依据其财务报告可知,采用Ｍilk-run 模式后公司每年可减少 30%以上的零件成本费用。由此可知,加强对Miｌk－ruｎ理论及其实施情况的研究，具有重要的理论意义和实用价值。 三、目前国内主要的入场物流模式
可口可乐的配送类型及特点可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。 而可口可乐的配送类型按配送时间及数量划分；定时配送；定量配送；定时定量配送；定时定量定点配送；即时配送。 可口可乐企业内部配送。由可口可乐企业统一进货、加工后，定点、定时、定量地向各连锁商店配送。这种配送由于货物品种、规格、形状、包装、容器等基本一致和匹配，更容易做到有计划、低成本的配送。 合作伙伴不同，配送运作类型却基本相同。因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加。所以三家之间常常互为代加工一些产品。 当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的配送工作。可口可乐在每个区域会有相应的配送中心，装瓶厂就选择建在中心城市。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内配送，比如广州厂负责广东省配送，杭州厂负责浙江省。 这正是可口可乐建立运作配送模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“配送中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责配送。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由配送中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。 特点： 可口可乐配送采用当今国际上先进的供应链系统物流模式，全面优化商业物流配送管理，可以降低成本、提高服务质量、增强竞争能力。 (二)具有商业物流从无序走向有序的现代特征。 (三)采用先进的管理机制开发适合国情的物流信息管理系统。 (四)采用物流管理中的现代技术和方法，同时和当代电子商务发展相融合，涉及有Internet技术、EDI技术、POS技术、电子商务安全技术，等等。 (五)符合我国商业物流配送的发展方向，具有极强的生命力。
汽车行业入厂物流模式分析 一、国内汽车物流现状 随着中国经济快速发展，汽车销售市场日益繁荣，越来越多的国际知名汽车制造商和供应商进入中国投资建厂，为了能在中国市场抢占更多的份额，各大汽车生产企业纷纷扩大产能，这使得汽车行业的竞争愈演愈烈。 当市场供大于求时，价格成为影响汽车销售的主要因素。为了能在价格战中保本求利，汽车生产商需要在保质保量的前提下降低其生产成本，而汽车物流作为“第三利润”源泉，成为各大企业深入研究的方向。据相关数据统计，汽车生产企业的物流成本在销售总额中所占的比重：欧美为8%，日本仅为5%，而我国国内基本高于15%。可见国内外物流成本差距巨大，足以说明国内汽车制造商对物流管理缺乏重视，同时也说明物流在我国汽车制造中属于真正的“第三利润”，具有很大的改善空间。 二、为什么要研究入场物流 在汽车物流体系中，入厂物流有着至关重要的作用，是确保整个物流系统能够良性运行并得到持续改进及优化的重要步骤，因此对入厂物流的管理流程加以研究及改善，对汽车生产企业降低物流成本、提高核心竞争力有着重要的意义。根据国外汽车生产业、电子制造业和零售业的成功经验，基于 Milk-run 设计和优化的入厂物流管理模式，可以有效地降低物流成本。国内的汽车生产企业在入厂物流管理中引入 Milk-run 运输模式并取得成功企业也在逐渐增加。上海通用在引入 Milk-run入厂物流模式后，不仅其运输总里程在很大程度上得到了缩减，而且还提高了运输车辆的满载率，依据其财务报告可知，采用 Milk-run 模式后公司每年可减少 30%以上的零件成本费用。由此可知，加强对 Milk-run 理论及其实施情况的研究，具有重要的理论意义和实用价值。 三、目前国内主要的入场物流模式 在国内汽车制造行业中，第三方物流商根据汽车生产企业的供应商地理位置分布及供应商零件的种类和数量，具体的运作模式可以分为以下四种Milk run循环取货、Cross Docking 模式、同步物流、VMI模式、Direct直送。 1. Milk run循环取货 预先设计运输线路及窗口时间，取货车辆在规定的时间离开，在规定的时间到达每个供应商处，从供应商处运送零件至主机厂和从主机厂返回空盛具至供应商处。具体运作模式如图2-1所示： 图2-1 Milk run模式运作图 Milk run循环取货具有多频次、小批量、闭环拉动的特点，它具有以下优点： （1）有利于空盛具的周转及回收
一．市场营销环境概述 市场营销环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向，可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。 企业的环境总是处在不断变化之中，一定时期内，经营最成功的企业都能适应相关环境。适应能力强的企业总是随时关注环境的变化，通过事先制定的计划来控制变化，以保证现行战略对环境变化的分析。 二．可口可乐的微观市场营销环境 1.商场营销渠道企业 (1)供应商：供应商对可口可乐企业的市场营销业务有重要的影响。供 应商所提供的原材料的数量和质量将直接影响产品的数量和质量；所提供的资源价格会直接影响产品的成本、价格和利润。因此，供应商对于可口可乐企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。 (2)中间商：指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构， 包括中间商、物流公司、营销服务机构和财务中介机构。中间商是可口可乐企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的可口可乐产品，取得佣金收入，与企业共同发展；另一方面，中间商又存在有别于可口可乐企业的自身利益，这些利益中的一部分与可口可乐企业的利益相冲，在利益的驱动下，中间商有可能违背可口可乐的营销政策行为，影响企业营销战略的推广和实施，因而可口可乐企业应对中间商既扶持又管理的策略。 2.顾客 1)是企业的目标市场 2)是企业服务的对象 3)企业的一切营销活动都必须满足顾客 影响顾客购买的可口可乐主要因素有三种：消费喜好、对价格的预期心理和相关产品的购买量。 3.竞争者
（1）识别和战胜竞争对手 （2）在顾客心目中树立良好形象 （3）可口可乐公司有自己独特的配方 （4）有较高的生产技术 三．可口可乐的宏观市场营销环境 1.人口环境 2.经济环境： 中国的经济一直处于一种比较稳定的状态，消费者收入与支出的相对提 高及其观念的转变。随着消费者收入的变化支出模式者收入的变化支出 模式与消费结构也发生相应变化。收入增加时，食物支出所占的比率趋 向减少，教育、卫生与休闲支出比率迅速上升为可口可乐的合理定价提 供帮助。 3.社会文化环境 社会文化主要指个国家或地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。文化 对可口可乐企业市场营销的影响是多层次、全方位、渗透性的，对所有 营销的参与者有着重大的影响，这些影响多半是通过间接的，潜移默化 的方式来进行。 (1)教育水平：费者受教育的程度不同，影响着消费者对商品的鉴别 力和消费心理。一般，在受教育程度高的国家或地区的消费者对商品的 鉴别能力强，容易接受广告宣传和新产品，购买的理性程度高；在受教 育水平低以及文盲率高的国家和地区，易采用电视、广播或现场表演才 容易被接受，感性认识对购买影响大。使可口可乐的品牌深入人心。 (2)价值观念：指人们对社会生活中各种事物的态度和看法，不同文 化背景的人，其价值观念的差异很大，可口可乐企业应对不同的价值观 念采取不同的营销策略。 (3)宗教信仰: