【发展战略】华侨城发展战略科尔尼(推荐PDF50)

华侨城的三个发展阶段与三次总体规划华侨城过去10多年的发展是一个既充满艰辛和曲折、也承载着辉煌与荣耀的历程。

项目组结合事实特征和工作的需要，把这一历程概括为“三个发展阶段与三次总体规划。

2.1 华侨城发展历程的三个阶段2.1.1 第一阶段：（1986－1992）由“飞地”型的独立开发区模式起步。

1985年8月，华侨城从深圳湾畔一片大约5平方公里的土地上起步，参照蛇口模式进行开发，开始以吸引“三来一补”型加工业为主导功能，随后以锦绣中华和民俗文化村为代表的旅游业异军突起，成为中国主题公园的代表。

2.1.2 第二阶段：（1992－1997）以多业并举、功能复合的方式逐渐融入城市。

在此阶段，着眼于已有的工业基础和旅游业取得的骄人业绩，以及对城区房地产业发展的良好预期，华侨城集团确定了城区产业发展方向。

这一时期，城区工业比重下降，优秀企业迅速成长，生产环节逐步外迁；旅游业规模迅猛扩大，世界之窗的建成进一步巩固国家级文化旅游区地位；房地产业快速发展，与家电、旅游业并列为集团的三大核心业务。

2.1.3 第三阶段：（1992－2004）向多功能、多元化的综合性城区迈进。

在此阶段，城区功能日趋成熟完善。

由于欢乐谷开业，旅游元素由南部景区扩散到整个城区；旅游主题地产概念提出，高端房地产开发步伐明显加快；各类文化活动设施的建设为城区注入新的文化内涵，国际化社区特征显现。

华侨城开始实施以“锦绣工程”命名的向外拓展的企业发展战略。

2.2 华侨城区三次总体规划的编制特点华侨城成立至今，包括本次规划在内已经组织编制了三次城区总体规划，针对当时不同的形势和问题，具有不同的特点。

2.2.1 1986年总体规划(1986—1995)——提出“依托自然、以人为本”的规划理念该次规划确定了南片游憩文化，北片工业、居住为主的总体功能布局并延续至今，强调保留原有自然地形地貌，注意自然景观与人文景观结合；聘请国外高水平规划顾问参与，奠定了华侨城高水准规划的基础。

华侨城集团公司华侨城集团战略评估报告目录报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：·制定战略的程序、方法和主要任务·公司战略案例·中国人寿保险业概要·和记黄埔战略概要·战略规划样本报告概要报告概要科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：·华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼·华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立·目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准·目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建议主要包括：·建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序·建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工·对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式·对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略·对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略·对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略·对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划·对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研项目背景科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议—战略评估的启动·介绍总体方法和主要概念·就评估标准达成一致意见·核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论第二次高级经理工作会议—战略评估的初稿·汇报关键的发现和初步的结论·明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议·问题和回答修改和定稿·一份有关华侨城长期发展战略的评估报告–结论–建议其它的第一阶段工作·现状分析华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平·企业核心能力模式的确定·最佳做法案例分析·战略问题和备选方案的确认科尔尼公司的高级经理的最佳做法案例现有战略资料为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的位高级管理人员华侨城集团公司集团总部集团决策层项目组成员康佳集团股份有限公司总经理彩电业务副总裁华侨城控股股份有限公司总经理副总经理华侨城房地产开发有限公司总经理副总经理香港华侨城有限公司总经理副总经理兴侨实业发展有限公司总经理其他参、控股公司手机业务副总裁电子商务负责人锦绣中华总经理总会计师财务总监星期主要任务第一阶段：战略评估·讨论会项目启动·管理人员访谈·讨论会·完成报告第二阶段：系统设计·公司总部职能·总部组织设计·子公司监控系统·业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报或项目进度基本按计划进行对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)“起步”阶段从经济开发区发展成企业集团年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一“起飞”阶段逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务“腾飞”阶段充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌，位居第五位年止，引进项目个销售收入年至年年均增长率约，总投资亿港元，拥有企业家华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩消费类电子产品旅游业房地产(亿元) 销售收入(亿元) 销售收入(亿元) 销售收入估计估计估计年至年销售收入年均增长销售利润率从年的提高到年的年创净利润约亿元人民币年彩电市场占有率全国第一“康佳”品牌价值达到亿元年至年销售收入年均增长率销售利润率从年的提高到年的年创净利润约千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范销售收入在深圳市同行业排名第四年至年销售收入年均增长销售利润率从年的提高到年的年创净利润约亿元人民币企业精神和队伍素质 跨行业的综合管理能力 调动和利用社会资源的能力华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证核心竞争力的定义一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带 来收益或节约成本与竞争对手相比，具 有独特性，而且难以 模仿华侨城的核心竞争力企业精神和队伍素质跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的 能力详述企业的凝聚力和团队精神，以及员工具 有的能力素质和敬业精神对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确集团的发展战略尚未文本化·《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰—《宪章》不是一个典型的战略文件—文字需要修饰—一些内容需要修改以保持前后一致·没有完整的战略计划—只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划—原计划制定公司战略的小组已经解散—过去的五年规划没能发挥作用·集团内部，子公司的战略目标有时不相关联—各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划战略优势战略劣势根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想影响市场吸引力的因素华侨城集团资产组合以中国为市场区域的定义 市场的需求规模和平均增长率 行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序影响华侨城竞争力的因素市场占有率高 市 场 吸 引 力研发、生产、销售和服务能力 公司形象学习吸收新技术和知识的能力 低低华侨城竞争力高组织机制的有效性 内部管理能力彩电； 主题公园； 房地产；手机； 网络产品；酒店； 旅游商品；金融； 电子商务战略优势战略劣势与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力高市 场示意：华侨城资产组合五年目标高市 场案例：和记黄埔资产组合吸 引 力低对比吸 引 力 低低华侨城竞争力高低和记黄埔竞争力高彩电； 手机； 网络产品； 集装箱码头； 零售； 地产；主题公园； 酒店； 旅游商品； 移动电话服务；通信设备； 寻呼服务 房地产； 金融； 电子商务 制造业；电厂； 建筑材料；对旅游业，华侨城集团应考 虑整合旅游公司以发挥协同 效益，并建立明确的向外发 展商业模式对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略 对房地产业，华侨城集团应 确定发展目标，提高竞争力， 以及制定多方位的发展战略对电子商务机会，华侨城集 团首先需要确定市场角色和 制定一个完整的商业计划对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳 的发展战略对进入新兴行业，华侨城集 团应首先明确投资战略和项根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长建立集团层面的战略规划 能力，并明确完善内部战 略规划程序对旅游业，华侨城集团应考 虑整合旅游公司以发挥协同 效益，并建立明确的向外发 展商业模式对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略建立明确的战略目标，指 导公司发展和激励全体员 工对房地产业，华侨城集团应 确定发展目标，提高竞争力， 以及制定多方位的发展战略对消费类电子产品，华侨城 集团应明确和帮助完善康佳 的发展战略对电子商务机会，华侨城集 团首先需要确定市场角色和 制定一个完整的商业计划 对进入新兴行业，华侨城集 团应首先明确投资战略和项举措：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准华侨城现状系统化的战略目标主要因素及步骤战略方向的提出和决策表面上是分散在各子公司，实际仍较集中在集团领导层高度的集权使得战略的制定缺少不同层次角度的评估第一步：战略分析外部分析·市场客户·竞争对手第二步：战略决策缺少强有力的参谋团队，和培养这样团队的机制有关战略决策的决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学的论证过程和统一的评估标准没有系统化的评估标准，难以公司对未来的构想：·使命·战略目标·其他宏观因素内部分析·核心竞争力·可利用资源·组织效能和灵活性战略的鉴别和选择·总体发展战略统一不同的思路·长期性和全局性评估因素·创新性和竞争性·风险性和应变性华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序举例美国通用电器公司战略制定和管理程序总公司决策层环境分析分配资源调整整体预算评价和控制公司总部业务规划，财务计划部战略经营单位环境分析方向性指导起草战略评价战略资源分配具体化计划预算评价预算核定预算战略实施举措：建立规划能力和程序在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不断对战略进行评估和调整举例通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长总部的业务战略规划能力在总部应设有专门的机构负责集团的总体战略发展主要职能应包括·制定集团发展战略·协调各子公司新业务发展策略·对资源的分配提出建议法律事务对外关系人力资源应具务的能力主要包括：·对集团已有行业的广泛知识，并可提出前瞻性的意见财务计划部业务规划发展研发部·对国内外经济整体发展有所了解，能及时发现潜在机会，并能运用科学的手段加以论证举措：建立规划能力和程序完整的集团发展战略应至少包括五大部分华侨城集团公司五年发展规划. 概要远景战略目标战略综述成功衡量.发展战略内容示意消费类电子产品行业—在集团战略中的定位—产品范围战略实施计划战略实施—市场定位—市场区域—成长方式—实现战略所需资源和能力旅游业概要…….战略对内部机制的要求对组织结构的要求对企业文化的要求…….财务总结预期收益所需投入资金举措：建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述华侨城目前状况成文的战略目标是：年实现亿净资产此目标仍带有较浓的计划经济色彩，注重企业规模而不是市场价值和竞争能力未阐明的问题总体目标体系不完整，子公司目标未建立业务发展目标未明述·目前康佳占的销售收入和的总利润。

第一部分华侨城集团战略初探第一章华侨城组织/产业结构第二章华侨城战略的成长轨道——“品牌优势+产业集群”第一节华侨城的定位战略：优质生活的创想家一、华侨城的五次升级华侨城的五次升级（一）第一次升级（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下，经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出4.8平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个“吸引华侨资金及人才的窗口和基地”，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。

从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。

这些土地和政策等方面的支持为华侨城之后的发展奠定了很好的基础。

华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“三来一补”型加工业为主导功能。

“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。

招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及28个行业，拥有101家企业、1.7万职工）、主导产业不突出、规模效益不明显。

但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。

（二）第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向——主题公园。

1985年，马志民到欧洲考察，受荷兰“小人国”马都洛丹的启发，萌发了建造“锦绣中华”的设想。

1987年5月，锦绣中华微缩景区破土动工，1989年11月，锦绣中华开业，获得巨大成功。

随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。

这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中xxxx游主题公园领域难以撼动的地位。

主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。

华侨城集团公司 2006—2010年发展战略（摘要）一、战略目标1、使命愿景及远景规划目标1.1 使命和愿景使命：通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质。

愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业。

1.2 2020年远景规划目标以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团。

2、指导方针及战略目标2.1 指导方针坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以改革发展为主题，以体制创新、技术创新为动力，以品牌战略为先导，以资源整合为手段，坚持效益与规模并重，实现集团公司的平稳较快发展。

2.2 2006～2010年华侨城集团公司战略目标将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。

●加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重；扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力；●推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构；2006-2010年销售收入年均增长14.9%；利润总额年均增长22.4%；净利润年均增长27.3%；总资产年均增长15.5%；净资产年均增长20.2%。

2.2.1 2006～2010年房地产业务战略目标强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流的地产品牌。

●顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张的力度。

在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备2～3个成片开发项目；●坚持以中高档住宅物业为主导产品，积极推进以都市娱乐为主要内容的商业地产开发，并提升优质租赁物业的比重；●培育、倡导新的生活品质、道德准则和品位，塑造具有高尚品格的社区，推动中国社区建设。

2.2.2 2006～2010年旅游业务战略目标稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。

●华侨城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区；●实现欢乐谷规模化连锁经营, 以主题公园为核心，构建多元化产品结构，加快传媒业务发展，形成新的价值增长方式；●创新发展欢乐谷连锁经营的商业模式及人文生态旅游产品、都市娱乐产品，并创立新的旅游产品连锁品牌；●将G华侨城打造成为中国旅游龙头股，完成1～2次再融资或并购。

华侨城企业发展战略及经营计划（所属领域：文旅地产）2021年7月目录一、行业发展态势 (3)1、文化旅游行业 (3)2、房地产行业 (3)二、未来发展战略 (4)三、2021年经营计划 (4)1、旅游业务板块 (4)2、房地产业务板块 (6)（1）关注重点区域与优质资源 (6)（2）运用多种手段提升经营水平 (6)（3）保证现金流健康 (6)3、物业管理业务 (7)（1）要创新项目拓展模式，加快业务发展步伐 (7)（2）要升级专业运营服务，加强核心能力建设 (7)（3）要构建数字化赋能，打造转型示范样板 (7)四、面临的主要风险 (8)1、国家政策风险 (8)2、竞争风险 (8)3、疫情风险 (8)4、财务风险 (8)华侨城企业发展战略及经营计划一、行业发展态势2021年，预计国内经济增长将运行在合理区间，积极的财政政策要提质增效、更可持续，稳健的货币政策要灵活精准、合理适度，就业、物价保持基本稳定，中央仍将多措并举，充分释放国内需求潜力，为以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的形成奠定坚实基础，实现“十四五”规划的良好开局。

1、文化旅游行业随着国内疫情得到控制，境内旅游已基本恢复到疫情爆发前水平。

从中长期发展来看，支撑旅游业发展的中国经济基本面不会改变，持续增长的大众旅游基本面没有改变，旅游市场持续向好和稳定发展格局没有改变。

疫情也改变着文旅市场和消费需求，在市场逐步回复的过程中，一系列新需求和新供给正在形成，旅游业正在转型阵痛中稳步向前，加速了文旅产业的转型升级。

预计2021年我国旅游业可恢复到疫前的正常水平，到“十四五”末期，将会形成一个百亿人次、十万亿元消费的国内旅游大市场。

2、房地产行业2021年，预计房地产调控政策整体仍将保持连续性和稳定性，“房住不炒”、因城施策保障市场平稳运行，“三稳”目标下，短期内限购、限贷、限售等政策难现明显放松，但热点区域需求不减，仍存在一定机会。

其中，粤港澳大湾区房地产市场短期供需均向好，长三角城市群房地产市场需求支撑度较高，成渝城市群有规划利好及需求规模支撑，长江中游城市群市场需求也将逐步释放，进一步推动房地产市场稳步发展。