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六西格玛讲义一

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六西格玛讲义—单元生产(1)

六西格玛讲义—单元生产(1)

交货期与生产周期、在制品库存的关系
交货期=采购周期+生产周期+产品在途时间
在制品数量 等待时间 生产周期 交货期
什么因素影响在制品数量
各工序能力不平衡 批量加工/转移方式 布局 …
生产周期
从上例可以看出，生产周期不仅仅有加 工时间长短决定，还有等待、….
生产周期＝○加工时间＋◇检查时间＋→搬运时 间＋△停滞时间 决定了我们从哪几个方面作改善，使生产周期最 小化
成品 6
5
1
2
3
材料
4
优点：
平衡率最高，100% 缺点：
员工技能全面，培训难度大 要求机器设备数量充足
单元生产的类型
逐兔式单元生产线
定义：多人共有1条生产线， 作业方法：一人完结+你追我赶 物流：1个流 布局：U型
7
6
5
1
2
3
材料
4
优点：
弥补了屋台式对设备数量要求高的缺陷 缺点：
由于依旧为一人完结方式，依然要求员 工技能全面，培训难度大
缩短交期的途径，不仅限于增加库存，缩短生产周期是另外一个途径
生产与转移批量 工序间平衡能力
WIP
WIP生产周期
交期
实施改善
改善过程中似曾相识的现象---跟单员的作用
改善过程：单元化布局 多能工培训 减少中间在制品、消灭批量周转
改善结果： 生产周期缩短58.33% WIP库存减少82.11% 人员生产效率提高32.39% 财务状况改善明显
六西格玛讲义—单元生 产(1)
2021年7月11日星期日
背景简介
客户导向/客户驱动时代 客户需求的品种越来越多 客户需求的批量越来越少 客户要求的时间越来越短 客户要求的价格越来越低

六西格玛(6sigma)培训教材(1)

六西格玛(6sigma)培训教材(1)

What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人

精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf

精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%

六西格玛知识讲义[1]

六西格玛知识讲义[1]
2000年-----这项举措使GE的年收益更 高达30亿美金。
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六西格玛知识讲义[1]
六西格玛的发展
❖ 六西格玛成功的故事，特别是它给GE 公司带来的巨大的变化吸引了华尔街的 注意力，这使得六西格玛的理念和方法 犹如旋风般的迅速传遍全球。
❖ 欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘 请相关的咨询公司帮助他们设计方案、 培训员工、辅导项目，以提高顾客满意 度。
中国------行业推进、展开； 中国质量协会推进、展开。如：太钢 海尔等
v 日本------日本质量团体没有推进。 公开表示正在推进的企业如： 东芝 索尼 住
友等。
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六西格玛知识讲义[1]
六西格玛在日本的应用
❖ 1.日本有些企业认为六西格玛不适合日本； ❖ 2.认为六西格玛仅仅是现场改进方法； ❖ 3.日本质量协会没有推进； ❖ 4.质量工作者没有做出应对------日本有TQC、
为何导入六西格玛？
3.六西格玛最终可以帮助我们形成一种非常好的文化。 例如:美国的通用公司花了3~5年时间，摩托罗拉花了差 不多十年时间，最终让六西格玛的一些比较优秀的文化 变成了大家的一个习惯，而这对于一个企业来说，能够 带来的效益是不可限量的。
摩托罗拉的名字与六西格玛永远的联系在一起，极 大地影响着全世界质量管理的发展进程。
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六西格玛知识讲义[1]
六西格玛在中国的成长过程
企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。 在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经 验式管理与现代化管理形成明显的观念冲突。 外资企业先行、紧接着是和实施六西格玛的欧美企 业有贸易往来的企业； 2003年全国六西格玛管理工作推进委员会成立； 该委员会所开展的活动为提升六西格玛的认知度做 出了贡献。

六西格玛讲义—单元生产(1)

六西格玛讲义—单元生产(1)
Lean / Six Sigma
Cell production
DMA I C
Greater China Operations
William Huang
May.12.2008
1
Lean / Six Sigma
背景简介
客户导向/客户驱动时代 客户需求的品种越来越多 客户需求的批量越来越少 客户要求的时间越来越短 客户要求的价格越来越低
DMA I C
周期CT时间—通俗的讲就是每隔多长时间产出1个产品，理 解为节奏。
可分为工序的CT，生产线的CT（区别于生产周期）。
它不是制造时间PT (process time)
也不等于人工工时（可能需要多人合作完成1个产品）
客户需求节拍时间TT---指客户多长时间需要一个产品。
21
Lean / Six Sigma
专业化分工的利弊
DMA I C
专业化分工作业，能迅速提高新员工的熟练程度，作业效率得到提高， 但工序间平衡越难做到，在制品积压严重。
市场环境的变化，时间就是金钱，专业化分工带来的人工效率不再是唯 一努力的方向，快速的响应市场多变的需求成了新的竞争热点
既然过度分工是产生在制品的一个重要原因，那么让一位作业员负责一 个产品的加工生产（一人完结方式）岂不是在制品最少，生产周期最短 吗？
生产周期或 LT的主要构成要素和缩短途径
生产Lead Time的缩短
加工时间的缩短
搬运时间的缩短
等待时间的缩短
准备时间的缩短 加工时间 的缩短
迅速的 搬运手段
同步化 生产
搬运Lot 的最小化
小Lot生产 单件流生产和 移动
如确实无法避免 作业标

六西格玛(讲义一)

六西格玛(讲义一)
6
二、6Sigma管理与企业文化的构造-二、6Sigma管理与企业文化的构造-（2）文化阻力
可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘文化阻力的存在。
机 构 冰 山 明显的方面
机构各级部门 财政资源 机构的目标 工作人员的技术和能力 工艺水平状况 高效测定手段
机构的这些方面是一 看便能知道的，是属于 结构方面的思考
12
之十四: 之十四: 供应商需在价格上 有竞争力
二、6Sigma管理与企业文化的构造-二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（五） 新旧文化观念的比较及重点剖析--（五）
剖析: 剖析:
∞ 旧的信念 ∞
故障 故障
成本 成本
0
0
旧的观念----关于成本与质量关系的假设
之七: 之七: 一些主要的缺陷应予 以解决, 以解决,但许多次要的 缺陷可以不顾 之八: 之八: 改进质量就是不断地 小修小补 之九: 之九: 改进质量太费时间
二、6Sigma管理与企业文化的构造-二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（三） 新旧文化观念的比较及重点剖析--（三）
15
二、6Sigma管理与企业文化的构造-二、6Sigma管理与企业文化的构造-（5）构造文化的重要方式---培训(一) 构造文化的重要方式---培训(
培训是突破范式的手段
80 年代 水准基点确定 总周期时间 可制造性设计 组装性设计 统计过程控制 短周期制造 供应商培训 顾客完全满意 1 理解六西格玛 顾客完全满意 2 设计质量软件 90 年代 财政衡量规范 摩托罗拉管理学院 摩托罗拉管理学院把焦点对准供应 商和顾客 应用顾问组 不断改进管理 用六步法达到六西格玛 高层经理培训计划：学会行动 软件工程和技术学院 质量体制检查培训 产品开发研究所 六西格玛研究所

六西格玛的讲解课件


分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：

《六西格玛普及讲义》


❖
→2（6σ)
❖ 长期目标
六西格玛的动态平衡
VOC客户
更高的要求
缺陷
Process 能力
Process 企业
流程的能力
规格下限
规格上限
西格玛水平，是客户声音与企业能力的短暂平衡！
六西格玛 我们的工作方式
六西格玛总体方法论
实际问题
统计问题
y f ( x1, x2 ,..., xk )
实际方案
六西格玛项目选题原则
❖六西格玛项目选题的原则一：
要从全流程上去分析、寻找流程的瓶颈或流程的弱环，以 项目的形式加以解决，消除瓶颈和弱环。
❖六西格玛项目选题的原则二：
要以公司（或组织）的战略和规划（愿景）及经营目标相 一致。
❖六西格玛项目选定的原则三：
与部门所关注的业务和绩效紧密联系，保证最有利于部门 业务、绩效的提升。
六西格玛 我们的工作方式
黑带的职责
❖ 传授Six Sigma的理念和工具； ❖ 建立团队； ❖ 指导绿带、团队成员利用工具快速有
效地达到改进目标； ❖ 与项目发起人一起确定有价值的项目； ❖ 与项目发起人一起解决一些有关资源
的问题； ❖ 向项目发起人汇报项目进展的情况；
六西格玛 我们的工作方式
六西格玛 我们的工作方式
一种简便的方法
正确的项目 +
正确的人员 +
正确的方法与工具 +
正确的支持 =
正确的成效$
流程的改善优化落到项目中-通过项目的改善解决
六西格玛 我们的工作方式
六西格玛方法论的改善、管理过程
Ｄ→
目标
现状
差距
全员智慧 ＋
6σ工具

210六西格玛(讲义)


概述 西格码的数学基础 制造业与六西格码 采用六步法达到六西格码品质 结束语
六西格码
西格玛是一种统计学上的量度单 位。
六西格码
总体是一个具有某种共同特性的事物群体。我们可将已登记的选民 加在一起称作选民总体，也可以将国产汽车称作汽车总体，还可以把 按某个生产过程制造出来的零件看成是总体等等。当某一总体中的个 体以某个规定的特性于以测量时，这些个体往往表现出一种相似的分 布规律。如下图所示。若把矩形框用曲线包络起来就出现了正态或高 斯曲线。
当组织成功地实施了 6σ ，它们就将对管理人员的培训及评估方法 与 6σ 过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承 诺。
六西格码与零缺陷
六西格码
我们还记得60年代提出的“ 零缺陷” ，这与6σ 有什么不同呢？
6σ 强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结 果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6 σ ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“ 真正的完美” 。在这 里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定 改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。
在过去，残次品是在他们被生产出来之后筛选剔除的。这是个极 高代价的步骤，因为这意味着制造残次品时所费的人力和材料都 被浪费了，而且筛选剔除过程本身又使制造工作增加了额外的时 间和费用。 现在，美国的制造商，特别是摩托罗拉，正努力设计出各种产品 及其工艺过程以保证永远不出残次品。日本之所以在制造业中占 有如此的竞争优势的原因之一就是：他们早已采用了这样的对 策。大多数的日本制造商都要努力达到C p=2。这就是说，规定 的宽度（或设计公差）是真正过程能力或过程变化范围的两倍。
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ

【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)


❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者

黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
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11
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（四）
旧的观念
之十三: 好点子只能在公司 里找到
新的观念
之十三: 好点子到处都能找 到，从竞争对手的 经营之道里都能找 到，从提供相似产 品或服务的公司那 儿也能找到
之十四: 供应商需在价格上 有竞争力
之十四: 供应商需在质量上 有竞争力,成本
3
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(总结)
减少生产或经营过程的波动 降低失误率 缩短周期 减少返工维修等低质量费用 降低总 质量成本 建立优质企业的质量声誉
4
一、6Sigma质量与管理的意义--（2） 6Sigma于管理的意义
6Sigma迫使公司树立可量化的目标,用来客观地测 评工作表现; 在推行6Sigma中,可为企业培养一大批通晓管理和 改进创新的骨干人才; 增强企业员工的进取心、自信心和归属感; 建立优秀的企业文化; 为公司迈向世界极优质企业提供最佳机会。
培训内容
6Sigma质量与管理的意义 6Sigma管理与企业文化的构造 6Sigma对企业竞争力的影响 实现6Sigma的步骤 6Sigma质量对顾客意味着什么 识别常见的推动力及阻力
麦肯锡的调查结果 实现6Sigma的支持技术 不可忽视的 “软工具” 6Sigma管理的成功案例 6Sigma”大黑带”(MBB)计划
旧的观念
之十 : 欲速则不达
之十一: 质量计划主要是针 对诸如产品和制造 部门的培训代价昂 贵
之十二: 公司在进行了许多 质量改进以后,顾客 对以后的改进就会 熟视无睹
新的观念
之十 : 深思熟虑的加快速 度能改进质量
之十一: 质量问题应引起一 切部门的重视,包括 行政部门和服务部 门
之十二: 顾客会看到一切改 进,包括在价格、送 货及性能方面的改 进
之八: 改进质量就是不断地 小修小补
之九: 改进质量太费时间
新的观念
之六: 完美无缺----顾客完全 满意---- 应是全力追求 的标准
之七: 任何缺陷都是不能接 受的,不管是主要的还 是次要的
之八: 改进质量既要小修小 补又要大刀阔斧
之九: 改进质量不是浪费时 间而是节约时间
10
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（三）
对计数值质量特性来说， 6σ质量意味着极低的缺陷率，这 种缺陷是用百万分之一ppm为计量单位，通常其缺陷率为 3.4 ppm
66,810ppm 6,210ppm
233ppm 3.4ppm ~0ppm
3σ
4σ
5σ
6σ
7σ
2
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(三)
让我们考虑以下事实：
• 假设一件由100个零部件构成的产品,由4个厂家来生产。这4个厂 家的质量水平分别是3σ、 4σ、 5σ和6σ。如果他们不进行检验和 返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产 品分别是10件、5364件、9970件、9997件。
• 在这种情况下，6σ 是3σ质量的999.7倍、 4σ质量的1.86倍。不仅 如此， 6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而 3σ质 量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
8
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（一）
旧的观念
之一: 质量是质量控制 部门的人负责的
之二: 培训代价昂贵
之三: 新质量计划启动 费用高
之四: 要提高质量,公司 就得花费巨资
之五: 资料数据的测评应保 持最小量
新的观念
之一: 质量是每一个人的事
摩托
产车
之二: 培训并不增加成本,而 的各
是节约成本
个培
之三: 最佳质量计划应是没 有先期成本
之四: 随着质量的提高,成本 会下降
之五: 一个机构手头掌握的 资料数据越多越好 9
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（二）
旧的观念
之六: 错误总是难免的
之七: 一些主要的缺陷应予 以解决,但许多次要的 缺陷可以不顾
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(一)
对计量值质量特性来说， 6σ质量意味着极高的对目标值的 符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格限 的1/2
正态分布
6σ 3σ
下规格限
目标值
上规格限
1
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(二)
机构的这些方面是不 容易观察得到的,与行为 方面的思考有关
7
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（3）为什么要改造企业文化
战略常常是改造文化的原始驱动力。 然而，假如文化未能适应所需的改造时， 战略就不可能取得成功。
摩托罗拉公司在其质量通报研讨班上是这样把这一思想向 其全体人员传达：
当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不相容时，变革 的努力将遭到失败。
5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（1）何谓企业文化
定义：企业文化的一个组织中人们所共有的 观念、价值取向、和行为准则。
• 简单地说,企业文化就是“我们这儿做事的方式”
当你试图去改进质量时,特别是通过改进工作 过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获 取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示 出巨大的阻力。
12
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（五）
剖析:
∞
旧的信念
∞
故障
故障
成本
成本
0
0
旧的观念----关于成本与质量关系的假设
13
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（六
）
剖析:
质量水平 每百万差错
∞
数
3σ
66,810个
4σ
6,210个 故障
5σ
233个
6σ
3.4个
0
新的信念
∞
故障
成本
3σ 4σ 5σ 6σ
6
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（2）文化阻力
可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘文化阻力的存在。
机
明显的方面
构 冰
机构各级部门 财政资源 机构的目标
山
工作人员的技术和能力
工艺水平状况
高效测定手段
隐蔽的方面
态度 情感（恐惧、愤怒等）
价值观 各种老规矩 互动影响 支持程度 满意状况
机构的这些方面是一 看便能知道的，是属于 结构方面的思考