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浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着全球化进程的加速，越来越多的中国企业通过跨国并购来实现快速扩张、国际化战略和提升核心竞争力。
然而，跨国并购中的文化差异却成为了企业面临的一个重要挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业成功完成跨国并购的关键因素之一。
跨文化整合可以理解为将不同国家不同文化背景的员工、管理模式与企业文化融合在一起，以达到双方良性互动、优化资源配置和实现共同发展的目的。
跨文化整合的过程不仅仅是文化的融合，更是对两个企业文化进行全面的认知、对比和重塑的过程，从而打造一种全新的跨文化融合的企业文化和管理体系。
在实施跨国并购的过程中，跨文化整合的作用非常重要，首先需要了解企业的文化差异。
不同国家的企业文化在企业价值观、管理模式、沟通方式、员工习惯等方面存在着明显的差异。
因此，在跨国并购之前，应该开展文化尽调，了解双方的文化差异并做好充分准备。
其次，要建立一套跨文化融合的管理体系。
跨国并购后，企业文化的整合是跨文化管理的一项主要任务之一。
企业需要将双方的文化兼容性进行分析，制定出一套行之有效的跨文化整合策略和管理措施，涵盖企业的组织结构、人力资源政策、员工培训、文化传播和沟通，以实现企业文化融合和跨文化协同。
此外，加深员工跨文化意识和文化适应能力也是跨文化整合的目的之一。
企业应该采取切实有效的措施，提高员工的跨文化意识，增加员工跨文化学习的经验和能力。
通过多种形式的培训、交流和实践活动，增强员工的文化适应能力，使员工在不同文化环境中能够自如地应对各种挑战。
最后，跨文化整合需要体现跨文化交流和互惠互利的原则。
企业需要通过有效的跨文化交流，了解彼此文化的特点，相互借鉴和学习，培养出既具有维护本土文化特色又能顺应国际化发展的跨文化员工团队。
同时，也要通过实践来检验文化整合的成效，并不断完善和调整整合策略和管理体系，达到跨文化融合的最佳状态。
总的来说，跨文化整合是企业成功实施跨国并购的重要因素之一。
浅谈跨国并购中的企业文化融合问题跨国并购是企业进行全球化的必要手段，通过收购国外企业能够快速增强市场竞争力和技术水平，但同时也存在着许多风险和问题。
其中最主要的便是如何进行企业文化融合。
本文将讨论跨国并购中的企业文化融合问题，并提出一些解决方案。
一、企业文化概述企业文化是指企业员工创造、发展和奉行的一种理念、价值观和尚飨。
它体现了企业的经营方式、组织形式、管理方式、员工行为以及企业形象和社会形象。
在跨国并购中，企业文化融合是一项极其重要的任务，也是影响收购企业最终成败的关键因素之一。
二、跨国并购中的企业文化融合问题1、文化背景的差异不同国家、地区的文化背景迥异，这也是企业文化差异性的主要来源。
在跨国并购中，要求各个国家的员工能够相互理解，并维持和谐的关系并不容易。
例如，在欧洲工作的员工比较看重家庭生活和个人职业发展，而在中国则更强调集体意识和团队合作。
因此，在收购中国企业时，需要重新琢磨公司文化，用一种更符合中国人思维和价值观的模式去管理这个公司。
2、管理方式和惯例的不同不同国家的企业管理方式和惯例也有所差异。
在这些跨国并购中，可能发现并购公司的管理团队有不同的管理风格和管理方法。
例如，日本的管理方式是集权式的，突出决策层权力的强势，而美国的企业则更为开放及注重创意的管理方式。
在并购时，必须寻找一个适当的管理方法，让来自不同文化背景的员工都能够与新的文化背景和管理方式进行合适的结合。
3、文化冲突文化冲突是跨国并购中最常见的问题之一。
在不同国家或地区中，文化背景和价值观的不同可能会产生很多文化冲突。
例如，西方国家的员工可能不太关心集体感性价值，而在亚洲国家，集体感性是企业文化中的重要方面。
此时，管理团队需要在解决文化冲突问题时，细心分析两种文化的差异性。
他们需要通过通力合作和真诚的沟通，帮助员工了解彼此的文化习惯，并协调双方间的文化矛盾。
三、跨国并购企业文化融合的解决方案1、开展较长时间的融合方案在完成收购之后，需要制定一份详细的企业文化融合计划，以确保每个环节都得到恰当的安排。
企业跨境并购后的企业文化整合（合集五篇）第一篇：企业跨境并购后的企业文化整合企业跨境并购后的企业文化整合经济与管理学院经济学一班陈武梅20090512512摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。
向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为企业资本经营的重要手段,近几年来, 联想、塔塔、TCL、吉利、通用等许多企业走出国门，开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。
据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有43％，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。
在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大, 社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。
因此，如何在短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。
关键词：跨境并购文化整合整合策略一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。
2005年5月1日，联想集团有限公司完成对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。
但是在并购的后期，尤其是2008年的金融危机后，发展的却不那么不尽如人意。
首先,全球PC业务都在萎缩；其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。
2010年3月28日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业务连续出现亏损。
在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。
如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也还存在很大的疑问；2008年，塔塔与23亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一”多送一个路虎，虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早，但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不争的事实。
浅谈跨国并购中的企业文化融合问题随着全球化进程的加速，跨国并购在近些年得到了越来越广泛的应用。
跨国并购是企业实现战略性布局、拓展市场、优化产业结构的重要手段，但是跨国并购存在着一系列的问题和挑战，如企业文化差异所引发的融合问题。
企业文化是一个企业内部赖以生存和发展的核心价值观和行为准则，是企业特有的、深远影响企业发展的系统，因此在跨国并购中的企业文化融合问题十分重要。
第一、了解企业文化的定义和特征企业文化是指一个企业内部的关于组织的信念、价值观、心理态度、社会行为等各种规范的总和，它是企业的核心价值体系，是一种具有本质特征的生产关系和管理方式。
企业文化是一个企业建立和培育自身文化、传承特色、提高员工幸福感、增强企业形象和竞争力的有效手段，是企业内部赖以生存和发展的核心价值观和行为准则，是企业的一种深层次的潜在形态和社会心理现象。
企业文化的特点主要包括以下5个方面：1.企业文化是稳定的。
企业文化是企业在长期发展过程中逐步形成的，长期的培养和沉淀让企业文化逐渐融入到企业的发展中，成为企业的一种内在的行为准则和价值观。
2.企业文化是复杂的。
企业文化是由各种因素构成的复杂的综合体系，它包括企业精神文化、企业结构文化、企业行为文化、企业形象文化等。
3.企业文化是文化的代表。
企业文化是企业的文化代表，代表企业的内在价值观和品质。
4.企业文化是立足时代。
企业文化紧密连接着时代的背景和社会的发展，它不仅体现了企业的传统文化也代表着企业的时代特性。
5.企业文化是有战略性的。
企业文化是企业内部管理的重要推动力，尤其在企业全球化战略中，企业文化扮演着非常重要的角色。
第二、浅谈跨国并购中的企业文化融合问题跨国并购中涉及到的企业文化融合问题，包括如何实现不同文化间的融合以及如何在融合中形成新的企业文化等。
此外，在跨国并购中企业文化融合还会涉及人文信仰、行为方式等方面。
1.企业文化融合难点企业文化融合的难点主要在于不同文化之间的差异性和特殊性，其中不同国家、地区的文化差异尤为突出。
企业跨国并购中的企业文化整合：摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。
然而，一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺，大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败，其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。
关键词：企业；跨国并购；企业文化；整合一、企业跨国并购中的文化整合难题1、国内企业与国外企业的文化差异。
一般而言，国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面。
国内企业的文化特征，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导，就是通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。
2、海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。
目前在国内企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。
低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。
3、理念、价值观、不同文化的冲撞。
最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞，这种冲撞如果不能在短期缓解的话，势必造成极为严重的后果。
4、经营目标的差异。
国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法，势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。
这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。
5、权力之争，领导个性的较量问题。
国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量，这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。
二、企业跨国并购中文化整合措施1、在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。
并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。
2、树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。
在并购之前，国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
论跨国企业并购中的文化整合摘要：在目前的全球化企业并购的浪潮中，文化差异是跨国并购活动失败的主要原因之一，而实施文化整合则是保证跨国并购成功的关键举措之一。
因此，分析企业文化和国家文化差异，针对跨国并购文化整合流程中探索、碰撞、适应、创新四个阶段的心理特征，强调整合流程设计的不同侧重点，提出融合、隔离、同化、引进四种模式对跨国并购中的企业文化整合具有重要意义。
关键词：跨国并购；文化差异；文化整合跨国并购文化整合，就是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一，增加文化差异带来的文化价值，进而增强跨国公司的全球竞争优势。
在跨国并购中，跨国并购文化整合是跨国并购取得成功的必要条件之一。
一、跨国并购中的文化差异跨国并购中的文化差异可以从两个层面进行分析。
一是从国家文化差异角度分析，国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。
科古特和辛格将国家文化距离定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。
在跨国并购的情况下，国家文化距离反映了跨国并购双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。
二是从企业文化差异角度分析，所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异，决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。
从企业文化差异角度分析又可以分隐性层面和显性层面两个角度分析。
从企业文化的隐性层面分析，主要表现为企业信仰和价值观差异。
例如，不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。
在我国的国有企业中，受产权残缺或所有者缺位等因素的影响，许多国有企业的领导人对待企业风险的态度和红旨理念表现出两种极端形态：一种是“极度厌恶风险”：另一种是“极度偏好风险”，或者说是“毫无风险意识”。
这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配，以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入，在跨国并购的情况下必定面临巨大的冲突。
跨国公司的企业文化整合策略随着全球化的推进和跨国公司不断扩张，企业文化整合成为了一个重要而复杂的挑战。
不同国家和地区的企业文化之间存在着巨大的差异，如何将其整合并创造出一种统一且可接受的文化，成为了跨国公司管理者面临的一项紧迫任务。
本文将探讨跨国公司的企业文化整合策略，包括文化识别、文化融合和文化传播等方面。
一、文化识别在企业文化整合过程中，首先需要进行文化识别，了解并分析各个参与企业的文化特点和差异。
这一步骤至关重要，因为只有深入了解各个企业的文化，才能找到有利于整合的共同点，并为后续的文化融合做好准备。
文化识别的方法包括文化调查问卷、深度访谈和观察等，以全面了解企业成员的价值观、信念和行为模式。
二、文化融合文化融合是跨国公司实现企业文化整合的关键环节。
在文化融合过程中，可以采取以下策略：1. 寻找共同价值观：通过对文化识别的结果进行分析，寻找各个企业之间的共同价值观，并制定一套共同的核心价值观。
这些共同的价值观将成为企业文化整合的基石，为企业员工提供统一的价值观导向。
2. 强调文化融合的目标与意义：在融合过程中，需要向员工和管理层明确传达文化融合的目标与意义。
这可以通过内部培训、沟通会议和企业文化传媒等方式进行。
重点强调文化融合对于提高企业整体竞争力和实现共同目标的重要性。
3. 制定共同的行为规范：为促进文化融合，必须制定共同的行为规范，统一员工的工作方式、沟通方式和领导方式。
这些规范应该符合公司的核心价值观，同时考虑各个文化差异的特点，逐步引导员工形成共同的行为模式。
三、文化传播文化传播是企业文化整合的最后一步，通过有效的传播将企业的核心价值观和文化理念深入员工心灵，并形成共同认同和行动。
以下是文化传播的一些策略：1. 内部宣传活动：开展各类内部宣传活动，如文化节、文化展览等，通过多种多样的方式展示企业核心价值观，并让员工参与其中，增强他们的文化归属感。
2. 文化培训：开展文化培训，借助培训课程、研讨会和工作坊等形式，向员工传授企业文化的基本知识和核心要素，帮助他们理解并融入新的文化。
跨国并购过程中的跨文化整合引言随着全球化的发展，跨国并购在现代商业中变得越来越普遍。
企业之间的并购交易为企业提供了扩大规模、进入新市场和获得竞争优势的机会。
然而，跨国并购也面临着许多挑战，其中之一就是跨文化整合。
在这篇文档中，我们将探讨企业在跨国并购过程中面临的跨文化整合问题以及如何解决这些问题。
跨国并购的背景跨国并购是指一个公司从一个国家收购另一个国家的公司或组织。
这种交易通常涉及到不同国家、不同文化背景的企业之间的合作。
当两个企业合并时，它们不仅要合并资产和业务，还要合并企业文化和价值观。
跨国并购的目标通常是实现规模扩大、市场拓展、技术创新或资源整合。
通过并购，企业可以进一步巩固其市场地位，并获得新的竞争优势。
然而，跨国并购存在很多风险，其中最大的风险之一就是跨文化差异。
跨文化整合的挑战跨国并购涉及到不同国家、不同文化的企业之间的整合，因此，跨文化整合成为一个重要的挑战。
以下是企业在跨国并购过程中面临的主要跨文化整合问题：1. 语言和沟通障碍不同国家和地区的企业往往使用不同的语言和沟通方式。
语言障碍可能导致信息传达的错误和误解。
此外，不同的文化对于沟通方式和行为准则也存在差异，这可能导致沟通困难和冲突。
2. 文化差异跨国并购意味着不同文化的企业之间的整合。
文化差异涉及到不同国家的价值观、信仰、行为习惯以及组织文化。
这些文化差异可能导致员工之间的冲突，以及对组织文化和价值观的不一致理解。
3. 领导与决策风格不同文化背景的企业往往拥有不同的领导风格和决策模式。
在跨国并购过程中，这些差异可能导致领导层之间的冲突和不协调，从而影响到整个组织的运作和决策效率。
4. 人力资源管理跨文化整合也涉及到人力资源管理的挑战。
不同国家和地区的劳动法、劳动习惯和人力资源管理实践存在差异。
企业在跨国并购过程中需要解决员工待遇、福利、培训等问题，以维持员工的工作积极性和满意度。
解决跨文化整合问题的方法在跨国并购过程中，企业可以采取以下方法来解决跨文化整合问题：1. 跨文化培训和教育企业可以提供跨文化培训和教育，帮助员工了解不同文化之间的差异，并学习如何处理跨文化沟通和冲突。
