并购企业文化整合的一般模式

论企业并购中的文化整合企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。

但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。

企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。

当前许多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。

只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大优势。

一、文化整合的意义所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。

我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".企业并购中的文化融合非常重要。

并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。

文化整合是一项长期艰巨的任务。

国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。

科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。

在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。

没有达到预期的协同效应和效益回报。

麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。

20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。

20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。

美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。

2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。

原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。

汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。

然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。

企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。

本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。

1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。

在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。

仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。

2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。

通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。

2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。

领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。

同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。

2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。

同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。

3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。

通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。

最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。

4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。

通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。

只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。

企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。

文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。

例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。

（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。

通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。

比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。

（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。

文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。

以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。

二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。

每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。

例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。

我国企业跨国并购中文化整合的模式选择内容摘要：本文首先列举了四种文化整合模式，并分析了不同模式下的文化整合运作范式。

在此基础上，建立了一个科学的企业文化评价指标体系，并运用层次分析法对并购及被并购企业文化进行系统分析和综合评价，据此选择合适的文化整合模式。

最后对联想收购IBM全球PC业务后的文化整合模式进行了实证分析。

关键词：我国跨国并购文化整合模式选择跨国并购整合模式分析根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，可运用的整合战略模式可分为融合、同化、引进和隔离这四种模式（见表1）。

融合模式。

融合式文化整合是指当两个企业的文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，适宜在新企业中推行的整合战略。

具体做法是：首先对两企业的文化进行科学系统、客观公正的评估。

然后根据评估结果，剔除两种文化中的不合理部分，对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出全新的企业文化。

融合模式的特点是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。

同化模式。

当我国企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段，在新企业的文化整合过程中，就可以运用同化模式。

实施这种战略的具体做法是：首先进行可行性分析，对两种文化进行全面的分析权衡，其次，要充分考虑我国企业文化对被并购时可能遇到的阻力，消除被并购企业员工的对抗心理。

特点是整合速度快，能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应。

但这种模式容易产生强烈的文化冲突，给整合带来较大的风险。

引进模式。

在跨国并购中，并购企业虽然在经营权和所有权上具有优势地位，但其企业文化处于低级阶段的水平，而被并购企业虽然在经营权上和所有权上处于下风，但其文化可能己处于高阶段的水平的并购采用此种模式。

实施这种战略的具体做法是对被并购企业的优秀的企业文化中抽象出来的精华部分进行雕琢，使之系统化、理论化，充分利用被并购企业的先进的文化资源，实现两种企业资源的优势互补。

企业文化整合4种模式加入时间：2003-1-13企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。

所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。

不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要四种有模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为追假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。

鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业原有文化又很弱的情况。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。

这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。

运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。

这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失改导致的结果。

无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

中国人力资本状况加入时间：2002-11-13今年有28家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。

调查结果显示：中国公司和亚太地区其他公司同样认识到人力资源的重要性。

但它们之间不同之处体现在以下方面：吸引和保留员工的福利措施、以员工及其技能为导向／以营运结果为导向、寻找创新型员工、以客户为导向、“透明的”福利、战略和决策以及慎用资源等方面。

我国并购企业文化整合的现状与对策（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 当前我国企业并购活动呈现出较高失败率，其中一个重要原因是没有成功进行文化整合。

本文重点分析我国并购企业文化整合现状，提出文化整合对策。

[关键词] 企业并购文化整合一、我国并购企业文化整合的现状1.企业领导层对企业文化整合缺乏足够的重视企业并购中，并购企业对资产、战略、技术、人员、组织等问题的整合都十分重视，通常都会进行严密的调研与分析，并以此作为是否进行并购的依据。

不容否认，这些基本要素的状况对并购能否成功及并购后企业能否顺利发展有着非常重要的意义。

但是，大多数的并购则没有考虑到文化整合问题，据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20%的公司在并购目标企业时考虑过文化整合计划。

这种状况在我国企业并购中也很普遍，大多数并购企业对文化整合重视不够，主要表现在：(1)对企业文化整合的认识存在种种误区，企业文化整合意识淡薄有些领导人认为，只要企业的资产、组织、人员等硬件完成了整合，软件问题就自然容易解决，企业文化就会自然而然地融合在一起。

一般来说，当某个企业对其他企业实施了并购之后，原来不同质的文化共处于同一时空环境中，经过冲突与选择的自发互动过程，必然会发生内容和形式上的变化，形成一种新的文化体系。

然而这个过程是缓慢且充满挫折的，会产生许多内耗，对于企业并购这样一种讲究高实效性的活动来说，无疑会延滞其并购目标的实现，同时，这种企业文化的自发融合过程并不能保证保留下来的文化特质就是先进的，被淘汰的就是落后的，也许劣质文化特质会取代优质文化特质。

因此，并购之后企业必须根据自己的战略转变，确定企业所需的文化特质，对双方企业文化取其精华，去其糟粕，进行有效整合，从而使新文化能够支撑自己的发展战略，而不能对双方企业文化的整合放任自流。

(2)企业文化整合工作表层化企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到理念文化层面。

并购交易中的企业文化融合策略在并购交易中，企业文化融合策略起着至关重要的作用。

而如何成功地进行企业文化融合则是一个复杂而且具有挑战性的任务。

本文将探讨并购交易中的企业文化融合策略，并提供一些实用的建议。

1. 了解企业文化在进行并购交易前，双方企业应充分了解彼此的企业文化。

这包括价值观、行为规范、组织结构等方面。

通过深入了解对方企业的文化，可以为文化融合提供重要的基础和指导。

2. 沟通与协商在并购交易中，沟通是至关重要的。

双方应建立一个开放、透明的沟通渠道，以便在文化融合过程中及时传递信息、解决问题。

此外，协商也是必要的，双方可以就文化融合的关键问题进行共同商讨，达成共识。

3. 制定文化融合计划在并购交易完成后，双方企业应制定详细的文化融合计划。

该计划应包含具体的目标、策略和行动计划，以指导文化融合的实施。

同时，计划应具备灵活性，以适应不同的情况和需求。

4. 建立共同的价值观文化融合的关键是建立共同的价值观。

双方企业可以共同审视各自的价值观，并找到共同点和差异。

然后，通过积极的对话和协商，建立一个新的共同价值观，将双方的文化融合在一起。

5. 培养文化融合的领导力成功的文化融合需要有强有力的领导力。

领导者应具备开放的心态、跨文化的沟通技巧和解决问题的能力。

他们应该能够引导组织成员适应和接纳新的文化，并激励他们为新组织的发展做出贡献。

6. 建立文化融合的机制在并购交易完成后，建立一些特定的机制有助于促进文化融合。

例如，可以设立跨部门的工作组，负责文化融合的推进和协调。

还可以通过培训和培养计划，帮助员工适应新的文化。

7. 鼓励员工参与文化融合不仅仅是领导者的事情，每个员工都应积极参与其中。

企业可以通过提供培训、举办工作坊等方式，帮助员工理解并接受新的文化。

同时，也应鼓励员工分享自己的意见和建议，以促进文化融合的顺利进行。

8. 持续监测和调整文化融合是一个持续发展的过程，需要不断地监测和调整。

企业应建立指标体系，对文化融合的进展进行评估。

并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。

企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。

如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。

那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。

在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。

这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。

可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。

同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。

只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。

其次，制定明确的文化整合目标和策略。

根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。

这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。

同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。

融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。

在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。

沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。

企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。

可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。

同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。