博弈视角下的并购企业文化整合浅析

浅析企业并购中的文化冲突和文化整合论文关键词：企业并购文化冲突文化整合论文摘要：在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。

但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。

当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，7O％失败源于并购后的整合过程。

企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。

一、企业文化及其功能企业文化的定义企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

(二)企业文化的功能1．企业文化具有导向功能。

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：(1)经营哲学和价值观念的指导；，(2)企业目标的指引。

2．企业文化的约束功能。

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

(1)有效规章制度的约束；(2)道德规范的约束。

3．企业文化的凝聚功能。

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之问形成强大的凝聚力和向心力。

4．企业文化的激励功能。

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5．调适功能。

调适就是调整和适应。

企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。

企业并购后的文化冲突与整合机制研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，其中文化冲突往往是一个关键的挑战。

如果不能有效地处理这些文化冲突，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。

因此，深入研究企业并购后的文化冲突与整合机制具有重要的现实意义。

一、企业并购后文化冲突的表现形式（一）价值观的差异不同企业在长期的发展过程中形成了各自独特的价值观。

这些价值观反映在企业的经营理念、管理风格、决策方式等方面。

例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和谨慎的企业并购后，在新产品研发、市场拓展等决策上可能会产生严重的分歧。

（二）管理模式的不同企业的管理模式包括组织结构、管理制度、流程规范等。

并购后，双方在这些方面的差异可能导致管理混乱。

比如，一家采用集权式管理的企业与一家倾向于分权式管理的企业合并，在权力分配、决策流程等方面需要进行艰难的调整。

（三）员工行为习惯的差异企业文化会影响员工的行为习惯，包括工作方式、沟通风格、团队合作等。

当来自不同文化背景的员工在一起工作时，这些差异可能引发冲突。

比如，有些企业鼓励员工独立工作，而有些企业则强调团队协作，这可能导致员工之间的误解和矛盾。

（四）物质文化的冲突物质文化包括企业的标识、工作环境、福利制度等。

并购后，企业可能需要统一这些物质文化元素，但在过程中可能会遇到员工的抵触。

例如，改变企业的标识可能会让原有的员工感到对过去的归属感丧失。

二、企业并购后文化冲突产生的原因（一）并购双方的行业背景和发展历程不同不同行业的企业往往具有不同的文化特点。

例如，制造业可能更注重严谨和规范，而互联网企业可能更强调创新和灵活。

此外，企业的发展历程也会塑造其文化。

一家历史悠久的企业可能形成了较为保守的文化，而一家新兴企业可能更具冒险精神。

（二）地域差异不同地域的企业受到当地文化、风俗习惯、法律法规等因素的影响，形成了具有地域特色的企业文化。

企业并购中的文化整合策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和增强竞争力的重要手段。

然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的合并，其中文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。

不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、管理风格、行为准则等，这些文化差异如果不能得到妥善处理，可能会引发各种冲突和问题，从而影响并购的效果和企业的长期发展。

一、企业并购中文化差异的表现企业文化的差异可以体现在多个方面。

首先是价值观的差异。

每个企业都有其自身所秉持的核心价值观，这些价值观影响着企业的决策、员工的行为和企业的发展方向。

例如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务；而有的企业则更强调稳定和风险控制，倾向于在熟悉的领域内稳健发展。

其次是管理风格的不同。

有的企业采用较为宽松的管理方式，赋予员工较大的自主权和决策权；而有的企业则实行严格的层级管理，决策过程较为集中。

再者，沟通方式也可能存在差异。

一些企业鼓励开放和直接的沟通，员工之间能够畅所欲言；而在另一些企业中，沟通可能更加正式和含蓄。

二、文化差异对企业并购的影响文化差异如果不能得到有效整合，可能会给企业并购带来诸多负面影响。

在员工层面，可能会导致员工的归属感降低，工作积极性受挫，甚至出现人才流失的情况。

当员工感到无法适应新的企业文化时，他们可能会选择离开，这对于企业来说是巨大的损失。

在组织层面，文化冲突可能会影响企业内部的协作和工作效率。

不同文化背景下的部门和团队之间可能难以建立有效的合作关系，导致信息流通不畅、决策延误等问题。

从战略层面看，文化差异可能会影响企业并购后的战略规划和执行。

如果新的企业文化不能与并购后的战略目标相匹配，企业可能无法充分发挥并购带来的协同效应，难以实现预期的发展目标。

三、企业并购中的文化整合策略（一）前期的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。

这包括了解双方的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式等方面的特点。

企业并购重组中的文化整合方案分析企业并购重组中的文化整合方案分析一、引言企业并购重组是指两个或更多企业通过合并、收购等方式合并成为一个新的企业或扩大现有企业规模的经济活动。

在并购重组过程中，文化整合是非常重要的因素之一。

不同企业的文化差异可能会导致并购后的企业未能实现预期的收益和效益。

因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的顺利运营至关重要。

二、文化整合方案的必要性企业并购重组过程中，两个企业通常拥有不同的组织文化和价值观。

如果在并购后未能妥善处理文化差异，可能会导致以下问题：1. 低工作效率：不同的企业文化可能导致员工之间的沟通问题和冲突，从而影响工作效率和执行力。

2. 人才流失：并购后，员工可能因为与新企业文化不匹配而选择离职，造成人才流失和业务中断。

3. 投资回报受损：若未能顺利整合，将会对企业的运营和利润水平产生负面影响，影响投资回报。

因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的长期发展和盈利能力至关重要。

三、文化整合方案的实施步骤1. 了解和评估两个企业的文化差异：在并购前，应对两个企业的文化进行全面了解和评估，包括组织结构、管理风格、员工价值观等方面的差异。

2. 制定文化整合目标和策略：根据文化差异的评估结果，制定明确的文化整合目标和策略。

例如，可以选择融合两个企业的文化，也可以选择在某些方面维持原有文化。

3. 提供培训和指导：为并购后的员工提供培训和指导，帮助他们理解新的组织文化和价值观，并适应新的工作环境。

4. 建立沟通机制：确保并购后的企业内部和企业外部的沟通渠道畅通，包括领导层与员工之间的沟通、员工之间的沟通以及和外部合作伙伴的沟通。

5. 创建文化整合小组：成立专门的文化整合小组，负责推动文化整合工作，包括制定和实施相关政策和措施，监督文化整合进展等。

6. 建立文化整合的激励机制：通过设立激励机制来鼓励员工积极参与文化整合，例如设立奖励制度、提供晋升机会等。

7. 定期评估和调整：定期评估文化整合的效果，并根据评估结果进行调整。

并购中的企业文化整合分析标题一：企业文化的定义和作用企业文化是企业内部形成的一种特有的思想、行为、价值观和规范等的集合，它是企业长期和稳定的人文环境，是企业内部各种文化的总和。

企业文化在今天有着重要的作用：一方面，企业文化可以帮助企业建立起独特的个性和风格，激发员工的情感归属感和团队意识，加强企业内部的凝聚力和稳定性；另一方面，它还可以塑造企业的品牌形象和口碑，提高企业在消费者心中的认可度和影响力，为企业的长远发展奠定基础。

总结：企业文化是企业内部的一种独特的集体气氛和行为方式，它在企业长期发展中发挥着重要的作用。

标题二：企业文化整合的必要性和现实意义随着企业经营规模的不断扩大和并购重组的加剧，企业之间的文化冲突和差异也越来越大。

而在此过程中，如果不进行有效的企业文化整合，就会给企业的发展带来极大的不利影响，甚至可能导致企业的失败。

因此，企业文化整合具有必要性和现实意义。

整合好企业文化可以在保持原有文化特征的基础上，充分利用各方面的优秀资源，协调不同文化的差异而形成新的统一的企业文化，进而达到提升企业整体实力的目的。

总结：企业在进行并购重组时，必须进行有效的企业文化整合，以协调不同文化之间的差异，提升企业整体实力。

标题三：并购中的企业文化差异分析和整合目标制定企业文化与企业成长历程、管理制度、市场规模等因素密不可分，因而在不同的企业中，既存在相似的文化特征，也存在明显的文化差异。

因此，在进行企业并购时，首先要进行企业文化差异性分析，确定各方面的文化特点与差异，为企业文化整合做好准备工作。

同时，还需要根据分析结果制定出明确具体的整合目标，如打造具有企业个性特点的新文化，调整各方面的文化特点，建立统一的企业文化等。

总结：企业在进行并购时，必须对各方的企业文化进行差异性分析和整合目标的制定，以帮助构建具有独特性的新文化。

标题四：企业文化整合的方法和策略企业文化整合的方法和策略主要包括以下几种：由新文化主导法、保留原有文化法、整合共存法、文化融合法等。

企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

第一部分：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。

而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。

因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。

有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。

这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。

价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。

价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。

不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。

企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。

具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。

一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？素质、职务对等、个人历史、人际关系等。

因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。

企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。

文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。

一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。

它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。

在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。

首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。

当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。

其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。

不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。

最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。

企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。

二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。

价值观的冲突是常见的问题之一。

不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。

这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。

管理风格的差异也会引发冲突。

例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。

在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。

沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。

不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。

比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。

这种差异可能导致信息传递不畅和误解。

此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。

浅谈企业并购中文化整合问题入对策【论文关键词】企业文化文化整合整合对策【论文摘要】据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。

在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。

但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。

全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。

企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定1、企业并购企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。

一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。

本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。

它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。

并购企业加快企业文化融合分析-企业文化论文-文体论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：面对经济全球化和开放的市场，企业通过并购手段实现弯道超车、加快发展成为一种趋势。

并购企业在获取并购所带来的资源、产品、市场份额等规模效益的同时，必须正视并购双方企业文化的差异，妥善解决企业之间的文化冲突，加快企业文化的融合，以期获得最佳收益。

以企业文化内涵为导向，并购企业应该重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑，建立适应并购企业持续发展的企业文化，实现并购企业的愿景目标。

关键词：并购企业；企业文化；文化整合面对经济全球化和第四次工业的兴起，企业抓住战略机遇期，实施并购行为已经成为企业迅速扩张规模、占领市场、提高竞争力、实现高质量发展的重要途径。

并购企业成功与否，不仅取决于对资本、产品、市场、技术等主要生产要素进行有效整合，重新进行资源优化配置的效率，而且与并购双方企业文化整合程度也有很大关系。

不同国情、不同地域、不同企业有着不同的企业文化，企业文化整合与重塑直接影响着企业资源配置效率、运营成本、高质量发展及员工凝聚力。

忽视并购双方企业文化差异、没有妥善解决文化冲突、未能进行有效文化整合是企业并购失败的重要原因，这种文化差异主要是企业文化的差异。

企业文化作为一种植根于企业并获得员工认同的价值体系，潜移默化地影响着企业发展战略与日常生产运营，既有物质层面表象的物理特征，也有精神层面的感觉意识信仰。

并购企业文化整合，就是组织为了适应内外部环境的变化，使并购双方各异质性文化要素相互吸收和融合，整合成为一个有机整体的运作过程。

并购企业在进行文化整合过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化风险，围绕企业文化精神层、制度层、行为层、物质层的内涵，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合重塑，以期建立适应并购企业持续发展的企业文化。

27282010MANAGEMENT 浅谈企业并购重组后企业文化的融合■ 吴先桂 浙江精工钢结构有限公司中图分类号：F270文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 08-272-01摘 要 随着全球化进程的加速，近几年，企业收购兼并的浪潮风起云涌，而决定重组成功与否的，既不是企业外部生态环境的变化，也不是自身战略调整的方向，而是企业文化的是否吻合。

因此，对并购后的文化融合进行研究，如何着手加强企业的文化整合、再造和创新，实现重组双方的平稳对接，是需要我们努力探索的一个课题。

关键词 并购 企业文化 融合企业兼并重组后，如果没有企业文化的新旧融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的不和谐现象。

因此，只有做到扬优避劣、取长补短，形成双赢模式的企业文化，新企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

企业的整合重组可以在短时间内实现，而企业文化的融合却是企业不断丰富发展的一个动态过程。

重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是需要把握规律，对企业新文化进行一次务实性的再造。

一、并购企业双方文化的对比研究首先我们要将并购双方企业文化的强弱进行对比，一般分为三类：并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化。

当然，企业文化的强弱是相对而言的，并不是绝对的。

下面就对这三种类型依次加以论述。

1．并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都比较弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，重新建立起一个更加优越、稳固的新企业文化。

相反，当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突较明显，并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。

2．强势文化并购弱势文化当并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱时，这种类型的并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险系数就相对较小。

强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。