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并购后如何整合不同的企业文化在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业发展和扩张的常见策略。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中不同企业文化的整合更是关键的一环。
成功整合企业文化可以促进协同效应的发挥，提升企业的竞争力；反之，如果整合不当，则可能导致内部冲突、人才流失，甚至影响并购的最终成果。
首先，我们需要明确企业文化的内涵和重要性。
企业文化不仅仅是企业的标识、口号或规章制度，它更体现在企业的价值观、行为准则、工作方式以及员工之间的沟通和互动模式中。
一个积极、健康的企业文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高企业的运营效率和市场竞争力。
在并购过程中，不同企业的文化差异可能体现在多个方面。
比如，有的企业注重创新和冒险，鼓励员工大胆尝试新的想法和业务模式；而有的企业则更强调稳定和风险控制，决策过程相对保守。
在管理风格上，有的企业倾向于集权式管理，高层决策占据主导；而有的企业则倡导分权式管理，给予基层员工更多的自主权。
此外，在工作节奏、团队合作方式、员工激励机制等方面，不同企业也可能存在显著差异。
那么，在并购后如何有效地整合这些不同的企业文化呢？第一步，进行全面深入的文化评估是至关重要的。
这需要对并购双方的企业文化进行详细的调查和分析，了解其核心价值观、行为规范、组织氛围等方面的特点。
可以通过问卷调查、员工访谈、小组讨论等方式收集信息，确保对双方企业文化有一个客观、准确的认识。
在评估的基础上，制定明确的文化整合策略。
整合策略可以分为几种类型，如融合型、吸收型、隔离型等。
融合型策略是将双方企业文化中的优秀元素进行融合，形成新的共同文化；吸收型策略则是以一方企业文化为主导，吸收另一方的有益成分；隔离型策略适用于双方业务独立性较强，且文化差异较大的情况，暂时保持各自文化的独立性。
接下来，建立有效的沟通机制是推动文化整合的关键。
沟通应该贯穿于整个整合过程的始终，让员工了解文化整合的目标、意义和进展情况。
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
企业并购重组中的文化整合方案分析企业并购重组中的文化整合方案分析一、引言企业并购重组是指两个或更多企业通过合并、收购等方式合并成为一个新的企业或扩大现有企业规模的经济活动。
在并购重组过程中，文化整合是非常重要的因素之一。
不同企业的文化差异可能会导致并购后的企业未能实现预期的收益和效益。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的顺利运营至关重要。
二、文化整合方案的必要性企业并购重组过程中，两个企业通常拥有不同的组织文化和价值观。
如果在并购后未能妥善处理文化差异，可能会导致以下问题：1. 低工作效率：不同的企业文化可能导致员工之间的沟通问题和冲突，从而影响工作效率和执行力。
2. 人才流失：并购后，员工可能因为与新企业文化不匹配而选择离职，造成人才流失和业务中断。
3. 投资回报受损：若未能顺利整合，将会对企业的运营和利润水平产生负面影响，影响投资回报。
因此，制定合适的文化整合方案对于确保并购后企业的长期发展和盈利能力至关重要。
三、文化整合方案的实施步骤1. 了解和评估两个企业的文化差异：在并购前，应对两个企业的文化进行全面了解和评估，包括组织结构、管理风格、员工价值观等方面的差异。
2. 制定文化整合目标和策略：根据文化差异的评估结果，制定明确的文化整合目标和策略。
例如，可以选择融合两个企业的文化，也可以选择在某些方面维持原有文化。
3. 提供培训和指导：为并购后的员工提供培训和指导，帮助他们理解新的组织文化和价值观，并适应新的工作环境。
4. 建立沟通机制：确保并购后的企业内部和企业外部的沟通渠道畅通，包括领导层与员工之间的沟通、员工之间的沟通以及和外部合作伙伴的沟通。
5. 创建文化整合小组：成立专门的文化整合小组，负责推动文化整合工作，包括制定和实施相关政策和措施，监督文化整合进展等。
6. 建立文化整合的激励机制：通过设立激励机制来鼓励员工积极参与文化整合，例如设立奖励制度、提供晋升机会等。
7. 定期评估和调整：定期评估文化整合的效果，并根据评估结果进行调整。
并购交易中的企业文化融合策略在并购交易中，企业文化融合策略起着至关重要的作用。
而如何成功地进行企业文化融合则是一个复杂而且具有挑战性的任务。
本文将探讨并购交易中的企业文化融合策略，并提供一些实用的建议。
1. 了解企业文化在进行并购交易前，双方企业应充分了解彼此的企业文化。
这包括价值观、行为规范、组织结构等方面。
通过深入了解对方企业的文化，可以为文化融合提供重要的基础和指导。
2. 沟通与协商在并购交易中，沟通是至关重要的。
双方应建立一个开放、透明的沟通渠道，以便在文化融合过程中及时传递信息、解决问题。
此外，协商也是必要的，双方可以就文化融合的关键问题进行共同商讨，达成共识。
3. 制定文化融合计划在并购交易完成后，双方企业应制定详细的文化融合计划。
该计划应包含具体的目标、策略和行动计划，以指导文化融合的实施。
同时，计划应具备灵活性，以适应不同的情况和需求。
4. 建立共同的价值观文化融合的关键是建立共同的价值观。
双方企业可以共同审视各自的价值观，并找到共同点和差异。
然后，通过积极的对话和协商，建立一个新的共同价值观，将双方的文化融合在一起。
5. 培养文化融合的领导力成功的文化融合需要有强有力的领导力。
领导者应具备开放的心态、跨文化的沟通技巧和解决问题的能力。
他们应该能够引导组织成员适应和接纳新的文化，并激励他们为新组织的发展做出贡献。
6. 建立文化融合的机制在并购交易完成后，建立一些特定的机制有助于促进文化融合。
例如，可以设立跨部门的工作组，负责文化融合的推进和协调。
还可以通过培训和培养计划，帮助员工适应新的文化。
7. 鼓励员工参与文化融合不仅仅是领导者的事情，每个员工都应积极参与其中。
企业可以通过提供培训、举办工作坊等方式，帮助员工理解并接受新的文化。
同时，也应鼓励员工分享自己的意见和建议，以促进文化融合的顺利进行。
8. 持续监测和调整文化融合是一个持续发展的过程，需要不断地监测和调整。
企业应建立指标体系，对文化融合的进展进行评估。
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购整合已成为企业发展的重要手段之一。
企业并购整合是指通过收购、兼并等方式将两个或多个企业合并为一个整体，以实现资源共享、优化资源配置、提高企业竞争力等目的。
本文旨在探讨企业并购整合的策略、挑战及未来发展趋势。
二、企业并购整合的策略1. 明确并购目标：企业在并购前应明确自身的战略目标，确定并购的动机和目的，如扩大市场份额、优化产业链、提升技术水平等。
2. 选择合适的并购方式：企业可根据自身实际情况选择收购、兼并或股权合作等不同的并购方式。
3. 整合资源：在完成并购后，企业需对被并购企业的资源进行整合，包括人员、资金、技术、品牌等方面，以实现资源共享和优化资源配置。
三、企业并购整合的挑战1. 文化和组织融合：在并购整合过程中，企业文化和组织的融合是一个重要问题。
不同的企业有着不同的文化和组织架构，如何将两者有效融合是企业在并购后需面临的主要挑战之一。
2. 人员安置与沟通：在并购整合过程中，人员安置和沟通也是一个重要环节。
企业需妥善安置被并购企业的员工，加强与员工的沟通，以降低员工的不安情绪。
3. 财务风险：企业在并购过程中需面临财务风险，如高昂的并购成本、资金链断裂等。
因此，企业需在并购前进行充分的财务分析和风险评估，以确保并购的顺利进行。
四、企业并购整合的未来发展趋势1. 数字化和智能化：随着数字化和智能化技术的发展，企业并购整合将更加注重数字化和智能化技术的应用，以提高整合效率和效果。
2. 跨界融合：未来企业并购将更加注重跨界融合，不同行业的企业将通过并购实现资源共享和优势互补。
3. 绿色发展：随着环保意识的提高，企业在并购整合过程中将更加注重绿色发展，积极推动可持续发展。
4. 全球化趋势：随着全球化的加速，跨国并购将成为未来企业发展的重要趋势。
企业将通过跨国并购实现全球化布局，提高国际竞争力。
五、结论企业并购整合是企业发展的重要手段之一，它可以帮助企业实现资源共享、优化资源配置、提高竞争力等目的。
企业并购中文化整合初步探讨论文导读：企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看做是一个企业的灵魂。
企业并购将两个具有不同文化特质的企业融合在一起，而文化固有的特质性、稳定性及回归性，必然导致实施整合过程中文化冲突的出现，而化解文化冲突，达成并购目标要求必须对企业文化进行整合，形成符合新企业要求的先进的企业文化。
关键词：企业文化，整合企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看做是一个企业的灵魂。
每个企业在其发展过程中创造出独特的企业文化，构造良好的文化氛围。
企业并购将两个具有不同文化特质的企业融合在一起，而文化固有的特质性、稳定性及回归性，必然导致实施整合过程中文化冲突的出现，而化解文化冲突，达成并购目标要求必须对企业文化进行整合，形成符合新企业要求的先进的企业文化。
论文检测。
一、企业文化整合的内涵企业文化整合是指企业在并购过程中相异或者矛盾的文化特质，在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。
整合不是联合、更不是混合而是摒弃自己的文化的弱点，吸取其它文化的优点，实现对多文化环境多元化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的企业文化管理的结构和体系。
形成良好的企业文化整合的实质是不同文化之间的相互适应、相互融合的过程，而整合的结果就是形成一种共同认可的新的企业文化。
论文检测。
文化整合不是对双方原有文化的简单改变，也不是刻意消除双方文化差异，一味地追求文化的一致与统一，而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上，正确看待和处理双方文化差异并根据并购战略和双方利益等具体要求恰当的对企业文化进行整合，最佳配置双方的文化要素，最终形成符合组织愿景、和谐的和协调的文化体系。
二、整合前的企业文化评估分析并购企业首先要对自己的文化进行评估，对目标企业从调查阶段到整合就要用统一标准和方法进行评估找出两者差异和相容性，分析双方文化匹配的可能性来决定最终对目标企业是否实施并购。
（一）制定企业文化整合战略计划基于对双方文化的认识，把握企业战略目标，确定企业文化整合战略计划企业根据各自特点，结合企业环境进行价值观定位设计。
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。
那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。
在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。
这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。
只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。
其次，制定明确的文化整合目标和策略。
根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。
这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。
同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。
融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。
在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。
沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。
企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。
可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。
同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。
企业并购中的文化整合问题随着全球化和市场竞争的加剧，企业并购在当今商业环境中成为常见的业务策略之一。
通过并购，企业可以扩大规模、增加市场份额、进入新的市场，从而实现经济效益和竞争优势的提升。
然而，尽管并购行为可能带来诸多好处，但企业并购中的文化整合问题也经常成为挑战之一。
本文将分析企业并购中的文化整合问题，并探讨解决这些问题的策略和方法。
一、企业并购的文化整合问题1.文化差异企业并购中涉及的各方可能来自不同的国家、不同的行业、不同的背景和价值体系。
这些差异可能包括组织架构、管理风格、员工价值观和行为规范等方面。
如果不加以处理，这些文化差异可能导致企业内部的冲突、沟通障碍和员工不满等问题。
2.领导层整合在并购过程中，需要进行领导层的整合。
领导层整合涉及到企业领导层的任命和角色分配。
对于不同企业的领导层成员而言，他们可能与新型组织的文化和价值观不太相容，这可能导致领导层之间的冲突和分歧。
3.组织结构整合并购企业需要对组织结构进行整合，以实现资源共享和协同效应。
然而，不同企业的组织结构可能存在差异，如分工、层次结构、决策流程等。
如果没有进行有效的整合，可能会导致组织失调、决策滞后和效率降低等问题。
4.员工文化融合并购过程中，员工文化的融合是至关重要的。
员工可能对新的企业文化感到陌生和不适应，从而产生不满、抵触心理和离职倾向。
这些问题需要通过有效的沟通、培训和激励措施来加以解决。
二、解决企业并购中的文化整合问题的策略和方法1.事前准备在并购之前，企业应该做好充分的文化评估和尽职调查工作，了解涉及方的文化特点。
通过识别和理解企业文化的差异，有利于制定相应的整合策略和计划。
2.沟通和参与在并购过程中，进行及时、透明、双向的沟通至关重要。
企业应该向员工和利益相关方传递准确的信息，解答问题，消除不确定性，并鼓励员工参与并购过程。
此外，确保各级领导与员工之间的有效沟通也是文化整合的关键。
3.培训和发展为了适应新的企业文化，组织应该为员工提供必要的培训和发展机会。
企业并购整合中的文化整合策略有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大规模和增强竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化整合更是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、信念、行为规范和工作方式等。
如果在并购后不能有效地进行文化整合，可能会导致员工的抵触情绪、沟通障碍、效率低下甚至人才流失等问题，从而影响企业的协同效应和长期发展。
那么，企业在并购整合中可以采取哪些文化整合策略呢？一、进行全面深入的文化评估在并购之前，企业就应当对双方的文化进行全面、深入的评估。
这包括了解双方企业的价值观、管理风格、组织架构、沟通方式以及员工对现有文化的认同度等方面。
可以通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等方式收集信息。
例如，向员工发放问卷，询问他们对公司文化的看法、工作满意度以及对未来文化整合的期望；与各级员工进行一对一或小组访谈，倾听他们的真实想法和感受；组织焦点小组，让不同部门和层级的员工共同探讨文化差异和可能的整合方向。
通过这些评估手段，企业能够清晰地了解双方文化的特点和差异，找出可能存在的冲突点和潜在的整合难点。
比如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和流程规范的企业，可能在决策方式和风险偏好上存在较大差异。
只有充分了解这些差异，才能为后续的文化整合策略制定提供有力的依据。
二、确定文化整合的目标和模式在完成文化评估后，企业需要根据自身的战略目标和双方文化的特点，确定文化整合的目标和模式。
文化整合的目标应当与企业的并购战略相匹配，有助于实现协同效应和长期发展。
常见的文化整合模式有以下几种：1、融合模式这种模式旨在将双方企业的优秀文化元素进行融合，形成一种新的、更具竞争力的企业文化。
在融合过程中，双方的价值观、管理理念和行为规范相互借鉴、取长补短。
例如，一家注重客户服务的企业与一家在技术创新方面有优势的企业合并，可以将客户服务的理念融入到技术创新的流程中，形成以客户为导向的创新文化。
并购企业文化整合的思路研究2011年仅仅中国企业的海外交易数量就达到207宗，交易额达到429亿美元，这显然是中国企业融入世界的一大举措。
企业并购融合是经济全球化的重要桥梁，但正当全球并购潮流风起雨涌之时，很多企业兼并却是以失败告终。
在全球范围内，企业并购成功率仅有43%，且80%以上的失败都直接或间接与并购后的文化整合有关。
因此，企业并购仅仅依靠资金、技术的融合是不够的，就并购后的文化整合展开讨论。
标签：企业并购;文化整合;整合模式1 企业并购整合中文化整合的必要性1.1 企业文化具有刚性企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，是长时间在企业里聚聚而形成的，故它很难被改变，具有其刚性。
企业并购后无论是目标企业还是被收购企业，都有自身独特的企业文化，而起这种文化不容易影响或者被影响于其他企业，或者在短时间之内很难使这两种企业达成共同的且适合并购后的企业实际的企业文化。
1.2 企业经营目标的差异性无论是横向兼并还是纵向兼并，目标企业与被并购企业之前，他们的经营目标存在很大差异，甚至企业经营方式、企业性质都不一样。
并购后企业的经营目标可能会发生改变，而企业要在短时间内要达到一致的目标认同很困难，如果处理不当势必会导致两个企业之间的冲突。
1.3 领导权力的较量企业并购后，企业的上层领导，特别是CEO为了获得在兼并后的企业的领导权和职位，领导间往往为为了权力的争取而产生冲突，而此时的冲突大多以文化冲突作为幌子，且在短时间内很难得到解答。
1.4 企业员工个体化差异在不同企业环境中成长起来的员工，都对原先熟悉的企业有依赖，形成了认可的价值取向，一旦企业并购，一方面，员工不希望变革，担心自己的利益受到影响。
另一方面，员工在工作中处理问题的方式也有其惯性，这些都会致使员工不接受新的企业文化。
不接受新的文化，并购后就很难建立符合并购后集团企业的企业文化。
1.5 企业用人理念差异不同企业在用人方面的理念不一样，有的企业以个人能力和工作业绩为选人标准，有的企业以个人的工作经历和阅历作为用人基准。
用人理念不同就会致使员工在工作过程中的努力方向不同。
企业并购后，管理者很难协调不同企业的用人理念。
2 我国企业并购后文化整合的现状尽管我国很多大企业纷纷采取了企业并购战略，也取得了一定的成绩，但是，不乏有很多企业的并购是以失败而告终的，特别是不关注并购后的文化整合。
2.1 政府缺乏正确引导我国正处于市场经济快速发展时期，市場经济体制日益完善，企业并购的自由行为逐渐增大，为了使企业尽快变大变强，往往会采取兼并或购买的企业战略。
但是，我国企业在并购方面的经验不足，并购制度还不完善，又缺乏政府正确领导；片面的追求经济效益，缺乏对企业并购的总体战略思考；缺乏企业文化整合的长远思维，致使我国很多企业在海外并购的失败。
2.2 对并购后的文化整合重视不够大多数企业并购都在实施并购时往往关注于集团企业战略的制定，资产的优化、业务的重组、技术的融合、组织结构的新建等等，很少关注企业并购后的文化整合，认为只要上述的整合能顺利地实现，企业并购就已经成功。
事实证明企业的兼并是一个长期的系统工作，不仅仅是经济、技术的整合，还包括文化及行为的整合。
2.3 文化整合滞后于资金、技术等整合企业在并购整合过程虽然能正视文化整合的重要性，但往往认为文化整合是企业并购成功后的事情，只有企业并购成功后，才需要构建出符合集团企业的企业文化，把文化整合当成是并购后企业的经营管理事务。
事实上，在企业并购战略中，文化整合应该先于资金、技术的整合。
只有在科学分析并购前的企业文化基础上，才能避免并购后出现“水土不服”的现象。
2.4 文化整合模式单一企业并购后，要么把并购企业的文化强加于被并购企业，以强敌弱；要么就是完全吸收被并购企业的文化；并购企业和被并购企业的文化都仍用并购前的企业文化，企业文化各自为政，相互独立；这样使得企业之间缺乏必要的沟通，很少进行有效的整合，也很少实现优势互补。
表现出来的是“父子”关系而非“兄弟”关系。
这样的文化整合模式势必不能适应企业多样化的并购重组，一旦面临的环境发生改变时，企业的管理难度就会增加，适应环境变化的能力将会减低。
2.5 文化整合流于形式，缺乏执行力企业并购后，有的企业在并购前就制定相应的文化整合的制度，但缺乏具体的科学分析；在文化整合的过程中把企业文化当成了口号，口号虽然很响亮，甚至有些振奋人心，但这些口号、制度却很难以执行下去，这些企业文化整合也就仅仅作为一种形式，不能实践到企业并购实践之中。
2.6 文化整合的节奏把握不当企业并购是一个系统工作，始于并购战略之前，贯穿于整个并购战略，以及并购后的管理工作。
企业并购的文化整合既不能在短时间内强加于企业，又不能置文化整合长时期而不顾，行动缓慢致使文化整合的节奏把握不当。
3 并购企业文化整合的对策并购企业文化建设并非是一种“零基战略”，而是在原有企业文化的基础上展开的。
因此企业文化的整合既要分析原有企业的文化，又要结合并购后企业的整体状况。
3.1 设置企业文化建设部门当企业有并购意愿时，应该设置文化建设部门，成立文化评估小组。
在并购行为发生前，企业文化评估小组要先行，对目标企业文化进行调查、分析、研究被并购企业的文化信息，其信息包括企业物质文化、制度文化、精神文化三个层次。
其次，是分析并购双方企业文化的异同，分析双方能否达到共同的愿景；存在文化冲突的主要原因可能在哪些方面，能否找到其解决文化冲突的突破点等等。
海尔在实施并购战略时，最先进入被并购企业的并非是财务人员、技术人员和企业高管对被并购企业的财务、资产、技术的评估，而是企业文化管理部门人员对其企业文化的分析，实践证明海尔此并购方法提高了并购的成功率。
3.2 文化整合提升到战略高度，实现企业文化战略整合企业并购后，由于多种文化共存可能导致文化冲击与碰撞，此时文化整合整合不仅仅是解决文化冲突，为了整合而整合，而是为了实现企业的总体目标，实现其并购双方的“1+1>2的协同效应”和减少其交易成本。
文化整合是一个系统工程，既要服从于企业战略，又要服从于从企业并购战略，目标是实现其战略文化整合。
3.3 选择合适的文化整合模式现行的文化整合模式主要有四种，分别是：（1）吸收式文化整合模式，是指被并购企业完全放弃原有的企业文化而全盘接受并购企业的文化。
这种模式是一种“强——弱”并购，也即是并购企业相当强大而且具有明显的优势，而被并购企业较为弱小或者没有优势的企业文化，这样很容易赢得双方企业的一致认同，很容易形成共赢。
（2）渗透式文化整合模式，是指并购双方都有自己独特的企业文化，实现其优势互补，进而实现其共赢。
这种模是一种“强——强”联手的并购，双方企业都极为强大，并购双方都认为自己企业文化具有优势，很难实现一方的文化完全改变另一方的文化，但是往往双方都能从企业的整体发展出发，愿意作出一定的改变，形成包容性的混合式文化。
（3）分离式文化整合模式，是指并购后双方都保持相对的独立性。
这种模式是一种“强——强”并购，双方都极为强大，都有优质的企业文化，且双方都认为自己的优质文化与企业发展相协调，具有核心竞争力，故双方都不愿意做出一点改变，双方保持绝对的完整性，相对独立，互补干扰。
一般而言，此模式并购双方相互作用的机理不同，从事的业务领域往往不同，企业的交叉弹性为零。
（4）消亡式文化整合模式，是指并购双方都没有自己独特的企业文化，并购后依然顺其自然，置企业文化长期不顾。
这种模式一般是指并购后双方处于迷惘阶段，不知道从何处着手于企业文化建设。
在整合模式选择时要服从企业的总体战略和并购战略，一般来讲，如果是一体化战略和横向并购战略，此战略主要是为实现其协同效应，并购双方能实现优势互补，常常采用吸收式文化整合和渗透式文化整合模式；如果是多元化战略和纵向并购战略，则往往实行分离式文化整合模式。
同时，在文化整合模式的选择时还要注重个体和群体的差异。
3.4 全面实现文化整合企业文化整合涉及到企业文化的三个层次整合。
精神文化是蕴涵与企业群体之中，具有指导和凝聚作用。
企业价值观是企业文化整合的核心，并购后不同企业都有自己独特的价值观，对企业目标、企业形象、思维方式、价值取向都有很大的差异，而且价值观具有刚性，当企业并购后企业的整体战略和目标都已发生改变，如果不能形成一种规范的新的适合企业战略的统一价值观，企业员工工作的积极性将会降低。
在企业价值观的整合中要果断地摒弃其不利因素，吸收有利因素，同時还应该在此基础上形成一种新的价值观念，慢慢地渗透到实际的企业工作中，达到潜移默化的效果，一旦条件成熟就可以新的价值观来替代。
物质文化的整合能强化精神文化的整合，能提高对企业的整体认识。
制度文化是规范员工行为、实现有效管理员工的企业制度。
企业并购后，应该按照业务流程重组的思想、按照分工协作的方法来建立一套合理的企业制度。
在企业文化整合中要引入CIS战略，注重MI、BI、VI的整体战略，这样就能全方位地实现企业文化整合。
3.5 打造文化整合的优秀团队企业文化的整合是一个系统工程，需要自企业高管到企业基层员工的全员参与，关系到企业所有人员的切身利益。
高层管理者要科学的制定企业文化整合战略，以身作则，起到模范带头作用。
广大企业员工要积极参与企业文化整合之中，这是企业文化整合的基础。
同时，建立企业文化整合的沟通机制，实现文化整合的高效性。
4 总结企业在做大做强时为了减少前进中的障碍和扩大企业的影响力往往采取并购这一发展模式，在并购战略中文化整合是并购战略能否成功的关键要素之一。
并购企业的文化整合是一个系统工程，既要分析并购双方原有的企业文化、又要结合并购后企业的具体实际。
只有在科学分析双方企业文化的基础上采取合理的并购模式，全员参与才能实现并购后的有效文化整合，进而才能确保并购的成功。
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