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组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司(UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS)雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区.他们的宗旨是:在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动,把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格.然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙.他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一,联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序?2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二:归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入,小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼,加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望,这一切如同大山一样压得他喘不过气来.多次实验失败后,小张对自己的学术能力非常悲观，经常跟同学哀叹：“自己太失败, 不该来读这个博士!”终于有一天，他选择了跳楼来解脱自己。
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
现代企业2009·1经营战略项目建设是企业做大做强的重要抓手。
公司按照陕西省“大区域谋划、大产业构建、大集团引领、大项目支撑”的整体部署，2008年全面启动重大项目建设工程。
在项目管理中，按照“三级管理、两级实施”的要求，完善管理机制，实施项目联系点制度，每个重大项目均有领导包片负责,全面掀起了项目建设热潮。
2008年建成投产工贸公司12万吨/年石油套管加工等7个重点项目。
新开工了兴化节能技改项目、延炼———西安成品油管道、靖边能源化工园区一期、咸阳2000万条/年子午轮胎等6个重点项目。
此外，与延安签署了十大建设项目，计划投资708亿。
目前，黄河饮水工程、洛川苹果技术服务中心已开工。
通过加快重点项目建设，促进产业结构调整，为延长石油持续快速发展提供有力支撑，在保障能源长期供应方面将发挥巨大作用。
2008年是延长石油集团困难最大、挑战最多、发展最快、效益最好的一年。
2009年将仍然是挑战与机遇同在、困难与希望并存。
特别是随着国际金融危机对实体经济的影响进一步加深，企业发展的外部环境将更加复杂，加之国家燃油税改革，将在很大程度上减少石油企业利润。
对此，集团上下一定会坚定加快发展的信心，增强克服时艰的勇气，在挑战中把握发展机遇。
公司将继续加大油气勘探开发力度，保持油气主业持续发展，加快重点项目建设，促进产业结构调整，牢固树立过紧日子思想，强化管理，苦练内功，提高素质，加强科技创新和人才培养，加大融资力度，提高企业核心竞争力。
全年计划生产原油1100万吨、力争1130万吨，销售收入确保750亿，力争800亿元，税利费稳步增长。
保证企业科学发展，切实履行好国有企业的政治、经济、社会责任。
以优异的成绩迎接新中国成立60周年，为陕北跨越发展和陕西建设西部强省做出新的更大的贡献。
跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
案例正文：TCL集团跨国并购之路的警示1摘要：TCL集团为了加快自身的国际化进程，连出大手笔运作跨国并购，最后却交出了巨额的“学费”。
TCL并购案例浓缩了中国品牌走向海外“蛇吞象”过程中的经验与教训，这些经验和教训构成了中国企业走向世界的一本活生生的教科书，会永远被后人翻阅，不管并购本身是成功，还是失败。
像TCL这样的案例其实还有很多,这也正是我们研究其的意义所在。
关键词：TCL集团；跨国并购；汤姆逊公司；国际化0 引言2010年，曾经让国人为之骄傲、世界为之震惊的跨国并购案——吉利集团并购沃尔沃，上演了以小博大的神话；然而，一年后，根据吉利集团不久前披露的近3年合并负债资产表显示，吉利集团的负债总额从2008年的47.8亿元陡升到2010年的710.7亿元，总资产负债率为73.4%。
历史总是存在着惊人的相似的一幕。
几年前，TCL集团并购汤姆逊和阿尔卡特就已经上演了中国企业跨国并购的经典案例。
从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。
我们相信：中国企业走出国门进行跨国并购，TCL集团决不是唯一的一个，同样也不会是最后一个；有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。
2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。
先行者的探索应当永远为后来者所借鉴与汲取，不管是成功的经验还是失败的教训。
像TCL这样的案例其实还有很多，吉利收购沃尔沃、平安海外收购等等，这也正是我们研究其的意义所在。
2002年9月，TCL并购德国施奈德彩电，这是中国企业的第一起跨国并购；2003年11月与法国汤姆逊公司签署合作意向书创立全球最大彩电企业；2004年1月正式并购汤姆逊彩电业务；1.本案例由中央财经大学媒体经济研究中心副教授孙凤毅和中央电视台财经频道记者谭杰文撰写，版权归中央财经大学媒体经济研究中心副教授孙凤毅和中央电视台财经频道记者谭杰文所有。
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
一引言................................................................. 错误！未定义书签。
二TCL海外并购原因及并购经过的回放. (6)(一) TCL海外并购原因 (6)1．拓展全球业务的雄心 (6)2．提高国际竞争力 (6)3．追求协同效应 (6)4．饱和的国内市场 (7)5．引入更新、更先进的技术和管理 (7)6．绕开贸易壁垒实现本土化 (7)7．看中高端领域里的优势 (7)(二) TCL海外并购的经过回放 (8)1．TCL重组汤姆逊事件回放 (8)2．TCL重组阿尔卡特事件回放 (8)三TCL海外并购失败的原因 (9)(一) 并购规划中的漏洞 (9)1. 没有聘请行业内真正有实力的咨询公司 (9)2. 没有特殊时期的整合管理者 (9)(二) 并购后的整合不到位，没有发挥协同效应 (10)1. 没有采取同化策略 (10)2. 文化整合的失败 (10)3. 缺少互信机制 (11)4. 协同效应发挥不好 (12)5. 渠道整合不利 (13)(三) 成本控制上的失误 (13)1. 对人工成本的低估 (13)2. 运营成本过高 (14)(四) 品牌战略上的问题 (15)1. 对品牌地位的判断不准确 (15)2. 品牌营销本土化程度低 (15)(五) 技术上的遗憾 (16)1. 核心技术在战略判断上的失误 (16)2. 获得专利技术上的遗憾 (16)(六) 管理上的问题 (17)1. 管理缺乏系统性 (17)2. 对并购企业管理失控 (17)3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 (18)四面对失败TCL的应对策略 (19)(一) 制定并购资源整合计划，加强协同效应 (19)1. 重新制定有效的文化整合计划 (19)2.制定渠道的整合计划 (20)(二) 加强成本控制 (20)1. 降低人工成本 (20)2. 降低运营成本 (21)(三) 提高品牌知名度 (21)1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度 (21)2.提升品牌的美誉度、忠诚度 (21)3. 提高品牌的价值获得品牌竞争力 (21)4.建立本土品牌的战略管理 (22)(四) 提升核心技术能力与竞争力 (22)1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场 (22)2.利用研发优势，增强企业竞争力 (22)3.用谈判挽回专利技术上的遗憾 (22)4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力. 22(五) 明确经营管理目标，提高管理效率 (23)1.明确经营管理目标 (23)2.通过有效的沟通来提高管理效率 (23)3.加强跨国经营管理的高级人才的培养 (23)五总结TCL海外并购 (24)T C L海外并购失败的原因及对策引言在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
“以弱胜强”的文化整合之道－中国企业海外并购带来的启示最近腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃事件成为世人关注的焦点，金融危机之后越来越多的中国企业在积极寻找海外并购机会，即将展开了激动人心也惊心动魄的海外并购征程。
据统计，在过去的20年里，国际上大的企业并购案中，有65%是失败的，没有获得预期的协同效应和财务目标。
导致企业并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一就是并购后企业文化的整合问题。
在近些年中国企业海外并购当中，比较有代表性的是TCL并购阿尔卡特手机业务，联想并购IBM个人电脑事业部。
下面让我们从TCL、联想这两家企业海外并购的成败得失中去探求文化弱势企业对文化强势企业的文化整合之道。
TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损，好像是操作层面没有运作高效，但实际上是文化整合的失败。
由于忽视文化的整合，没有对两者文化的差异进行判断，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。
在收购前连李东生都认为TCL并购阿尔卡特手机业务项目比较简单，因为对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大。
在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。
另外极力推行以TCL主导的文化，没有就工作方式与阿尔卡特达成共识，“指示、操作跟过去的阿尔卡特很不一样，我不习惯用TCL的薪酬和规则办事”，一位离职的阿尔卡特员工表示。
许多阿尔卡特的员工因深感失落而纷纷离职，最后终于演变成了“离职风波”。
联想成功并购IBM个人电脑事业部，这与其注重原联想文化和IBM文化的不断融合，致力于打造新的“赢文化”密不可分。
联想在整合过程中通过分析发现，以前的联想文化和IBM企业文化的核心层次是相当一致的：成就客户、精准求实、诚信负责、创业创新——这构成了新联想的核心价值观，也是每一个成功的企业不可或缺的文化基础、价值核心。
在具体的整合过程中，联想开发了一系列行之有效的文化融合手段。
企业管理中国企业跨国并购的文化整合模式及路径选择单宝２０１６２０）（上海立信会计学院，上海摘要：ＴＣＬ与明基的欧洲并购给中国企业提出了警示，即文化差异是跨国并购失败的重要原因。
中国企业跨国并购后进行文化整合的明智策略，就是正确选择跨国并购后文化整合模式。
跨国并购后文碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段，各个阶段文化整合工作的侧重点化整合要经过四个阶段，即探索阶段、和具体措施也不同。
关键词：跨国并购；文化整合；模式；路径选择中图分类号：Ｆ２７６．７文献标识码：Ａ文章编号：１００２－６４８７（２００８）０５－０１６４－０４再如，２００６年１０月，德国西门子将其手机业务以倒贴０引言在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大的形式“下嫁’明基，曾被视为中国公司的并购佳话。
按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补５亿欧元的债务窟窿，还将向明基提供２．５亿欧元的现金与服务，并以做强的有效方式备受青睐。
在过去２０年里，中国企业跨国并购以年均１７％的速度增长，２００５年跨国并购已占中国对外直接投资的５７％。
值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率，据统计约６７％的中国企业跨国并购不成功。
导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中跨国并购后文化不相容与文化整合不成功是一个极其重要的原因。
因此，如何认识跨国并购文化差异？如何选择跨国并购后的文化整合模式？如何选择跨国并购后的文化整合路径？这是中国企业跨国并购能够取得成功的关键。
５０００万欧元购入明基股份，成为其策略股东。
明基董事长李焜耀曾自信地表示，新公司将在２００６年第四季度实现扭亏为盈。
然而，一年后盼来的是明基果断断腕，不再继续玩下而西门子和德国工会不干，将要去，并在德国申请破产保护。
把明基诉诸于法律。
这桩２００５年通讯业最受关注的明基移动合并西门子手机部门的“蛇吞象”案例如今以失败而告终。
以迅捷管理而著称的明基，购并西门子后发现如此差异的管理矛盾：德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理，而管理上的顾此失彼，又使明基资金流动无法兼顾，最终产品开发跟不上变化，市场表现糟糕。
ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1) -管理资料跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为，ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)。
20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。
中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特等。
由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。
笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。
一、TCL公司简介及其国内并购过程TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。
1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。
1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市(2005年3月份易名为TCL多媒体)，同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。
2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。
2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。
2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市;9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市;10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL―阿尔卡特移动电话有限公司开业，管理资料《ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)》。
[最新]TCL集团跨国并购案例分析TCL集团跨国并购案例分析在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。
全球2022 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。
虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。
但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。
TCL这个中国外乡品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。
跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。
跨国并购的根本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。
跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。
TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。
TCL集团股份创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与效劳业务群。
2022年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2022年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。
2022年TCL品牌价值达417.38亿元人民币〔61.1亿美元〕，蝉联中国彩电业第一品牌。
组织行为学案例收集案例一:美国联合快递服务公司(UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。
他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送.UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准.为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。
然后司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃.送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一，联邦捷运公司每人每天取运80件包裹,而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题:1、你如何认识UPS公司的工作程序？2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二：归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下,这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
期 引言跨国公司发展将“走出去”作为一种核心的战略思想，强调利用不同国家的经济资源优势，促进企业的更好发展，经过几十年国际化经营，呈现出如下一些特点：生产国际化、交易内部化、经营多元化和决策全球化，在世界经济结构中发挥着日益重要的作用。
在跨国公司的发展过程中，并购能够很好的对资源进行整合，实现资源的配置的不断优化，从而实现更高的资源使用效率，而并购后能更好实现各项资源协同效应的关键则要看供应链整合的成败，因此针对本文将针对跨国并购中供应链的整合策略进行研究。
一、供应链整合作为一种全新的企业组织形态和运营方式，供应链从客户的需求开始，通过需求分析、产品设计、原料供应、生产、批发、零售等环节将产品送达至终端客户的手中，为企业的发展提供了一种全新的思考方法和发展途径，让企业更加注重通过经营理念的改善、流程的再造和与上下游企业的协作来提高企业的效益，不断增强企业的竞争力。
二、跨国企业并购的典型案例分析在中国企业跨国并购案例中，有一类并购被称为“整合失败的并购”，这是指那些已经完成了并购，但后期供应链整合失败致使企业亏损甚至陷入险境的并购。
典型的失败案例要数TCL收购阿尔卡特手机的案例。
另一类是“供应链整合决定的失败案例”，最典型就是联想成功收购IBN的PC业务，下面就对这两个案例进行简单分析。
2004年TCL集团表示并购法国的阿尔卡特手机，然而在合资企业运行的开始这一并购就出现了问题。
2004年业绩下降，2005年情况进一步恶化。
其业绩大幅下滑的原因有很多，企业轻视跨国供应链的整合是最重要的原因。
联想的业务基本上是在中国开展，但是在成功收购IBM的pc业务以后，全球供应链的整合就成了联想整合工作的重点，也是制约其发展的一大因素。
下表是一些中国企业跨国并购的典型案例：跨国并购中的供应链整合策略研究■那舰New Jersey Institute of Technology Newark College of Engineering[摘要]跨国企业的并购是很复杂的一种经济现象，其创造的价值不是产生于交易过程，而是体现在交易形成后，企业重新整合资源、进行资源合理配置从而实现更高的利用率。
新浪潮下，中国企业并购存在的四大问题我国企业并购由于起步晚，市场经济还不完善、对并购研究不科学、政府在部分并购中起主导等因素，以往企业并购中存在的问题浮出水面，包括政府干预、可行性预估不足、资本支持不足、并购整合忽略等问题。
部分并购中，政府存在着拉郎配的角色，影响了企业正常的并购由于我国以公有制经济为主体，国有经济是国民经济发展的重要力量，而国有经济的上级单位为国资委等政府单位。
难免在并购中，政府充当着月老的角色，通过行政指令或干预等不符合市场经济的手段，实现企业间的并购和重组。
山西省的某著名的煤炭企业，主要以生产经营煤炭等相关产业为主，并得到了快速发展。
但由于政府下属的一家曾经风光无限的生产洗衣粉的上市公司出现经营困难，面临倒闭等风险，于是政府通过以拉郎配的形式，将洗衣粉企业纳入到煤炭企业中。
希冀通过煤炭企业的注资、重组实现洗衣粉企业的再度辉煌。
但由于煤炭企业未有相关人才，对于洗衣粉行业不了解，于是除了注资给洗衣粉企业外，其他的业务和管理很少过问。
结果就是洗衣粉企业发展依然举步维艰，而又拖累了煤炭企业的发展。
通过政府的“拉郎配”式结合，行政过多干预很难确保公平公正和公开透明，很难避免暗箱操作，不但不能通过并购解决企业发展问题，扩大企业市场占有率，提高核心竞争力，还有可能给企业带来了沉重的包袱，阻碍企业的健康发展。
在部分并购中，企业对于并购的可行性预估不足，造成被并购企业成为“鸡肋”一个成功的企业并购，必然是经过必然准备的，必须要做好并购前的可行性分析，对并购需要的条件、并购可能采取的方式、并购双方的现状及并购的难度，并购后企业的经济效益和整合效应进行认真调查，仔细分析和论证，并且从管理、财务、企业文化、技术、人力资源等各个方面全盘考虑。
并购的可行性分析对于并购机构的要求较高，并购企业一般都会聘请专业的投资机构指导。
只有完整、系统、科学的进行分析评价，才能得出正确结论，以确保并购的成功。
现实中一些企业对可行性分析的重要性认识不足，对一些具体数据不做深入细致的调查，仅凭感觉和想象确定;对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析，可行性分析简单、数据不真实等等，未能全面、客观、真实的反应并购双方的实际情况，及并购的难度等，从而导致决策失误和并购失败。
TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析摘要：TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。
对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。
由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。
关键字：国际化；重组；产业链一、TCL国际化战略简介TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。
这一年，TCL彩电正式进入越南市场。
经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。
自此，TCL开始了国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。
当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。
在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。
这三个市场分别是中国、欧盟和美国。
与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。
2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。
虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。
随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。
2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。
这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。
TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL 主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。
2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司（TAMP）在北京举行了隆重的开业典礼。
在合资公司中，TCL以5500万欧元占股55%，阿尔卡特以4500万欧元占股45%。
合资公司可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。
当时TCL董事长李东生满怀信心地称，将在18个月内让TAMP扭亏为盈。
然而到了2005年5月初，TCL通过增发约1.41亿股新股换取阿尔卡特持有的45%股份的方式，使得TAMP成为TCL的全资子公司。
双方的联姻决裂。
“TCL和阿尔卡特合资的失败，表面上是TCL无法在忍受合资公司的持续亏损，好像是合资公司的操作层面没有运作高效，但是实际上是文化整合的失败。
”国际企业文化管理咨询公司（ICM）总经理马克·雷诺（Marc Raynaud）接受本刊记者采访时说。
他认为在企业实现并购后，需要进行操作和文化两个层面的整合。
操作上的整合就是把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率和节约成本的。
但无论实现什么目标，都需要人来操作。
如果执行工作的人员没有被所在的工作环境所激励，操作整合很难成功。
文化领域的三种碰撞“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员不足一千名，整合的工作量没那么大――但最吸引我们的在于它的技术。
”收购前，李东生如此认为。
在这种认为整合是非常简单的思路下，为了节省几百万欧元的咨询费，TCL自己设计了收购方案。
由于忽视了文化整合，没有对两者文化的差异进行判断，更不用据此采取相应的业务整合措施，TCL的员工很难与进入合资公司700多原阿尔卡特员工和谐共处。
“李东生想在假日期间找阿尔卡特的员工来开会，但是那些习惯了法国人管理的员工却跑到度假地玩去了。
” 马克•雷诺用这个玩笑指出双方在文化上的巨大差异。
I 内容摘要 摘要：随着世界经济一体化的深入不断发展，企业并购成为了许多企业发展壮大的选择。而在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。本文以TCL收购阿尔法特为例，分析了其并购背景、并购整合后出现的问题以及并购失败的原因。 关键词：企业并购；管理整合；文化整合；TCL收购阿尔法特 Abstract :With the deep development of the world` economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves. Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A. Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel II
目录 一、引言........................................................................................................................................... 1 二、文献综述 ................................................................................................................................... 1 (一)企业并购(M&A) ................................................................................................................. 1 (二)管理整合与文化整合 ....................................................................................................... 1 (三)企业并购中的文化整合 ................................................................................................... 2 三述评 .............................................................................................................................................. 3 四 企业简介 ..................................................................................................................................... 4 (一) TCL集团 .......................................................................................................................... 4 (二) 汤普逊公司 ..................................................................................................................... 4 五TCL并购阿尔卡特案例分析 ....................................................................................................... 5 (一)并购背景 ........................................................................................................................... 5 (二)并购后整合出现的问题 ................................................................................................... 5 (三)并购整合失败的原因分析 ............................................................................................... 6 六结语 .............................................................................................................................................. 7 参考文献：....................................................................................................................................... 9 1
企业并购中的管理整合-以TCL收购阿尔卡特为例 一、引言 随着世界经济的迅速发展，各个国家之间的联系更加密切。无论在经济、贸易以及文化方面，都呈现出了一体化的趋势。因此，各国企业的联系也更加密切，跨国合作成为了许多企业发展的选择。大型企业拥有先进的技术、雄厚的资金以及高技术人才，使得企业在国际市场上占据有力的地位。但是，小企业缺乏资金、技术和人才等，使得小企业被众多大型的企业所并购。企业并购之后，改善了经营困难、资金缺乏等困难局面，提高了企业在国家市场中的地位，极大地促进了企业的成长。在并购的过程中如何做到企业管理的优化整合十分重要，这关系到企业未来的健康发展。
二、文献综述 (一)企业并购(M&A) 企业并购是企业兼并(merger)、企业合并(consolidation)、企业收购(acquisition)以及接管(take over)等的统称。在实际过程当中，兼并和并购二者合在一起使用。并购指的是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。
(二)管理整合与文化整合 管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。 其中，企业的文化整合是企业的精神寄托。企业文化整合就是企业内的不同 2
亚文化协调为整体认同的一致的过程。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其二，保证各种亚文化的稳定发展；其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。
(三)企业并购中的文化整合 李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中提出了以下企业并购中管理整合方面文化整合方面的存在的问题。 1.企业文化差异影响管理整合的步伐 企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。 2.企业并购后对文化整合的重视度不够 我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。 李天祥在“关于企业并购中实现管理整合的几点思考”中对于优化企业并购中的文化整合提出了以下对策。 1. 组建高水平的文化管理整合队伍 企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在
