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****有限责任公司管理细则文件名称：绩效考核管理办法文件编号GLXZ 0002版本状态最新版生效日期：修订日期：页码：第一章总则第一条为了提高和改善员工绩效,公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻“岗位报酬与岗位贡献相一致”的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造性，全面提高****有限责任公司的管理水平，根据公司相关规定制定本办法。
第二条本办法适用于公司各职能部门。
第二章绩效管理第三条公司倡导各职能部门推行以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核，遵照“利益共享”的原则应用考绩（绩效考核结果）。
第四条通过推行绩效管理与绩效考核，引导各职能部门改变传统管理手段和管理方式，最大限度的改善和提高绩效。
第五条“绩效管理”是通过目标管理中的“年度目标责任”这个载体来实现的。
第六条根据与公司签订的《年度目标责任书》来设定本部门的年度经营任务及目标，原则上所设定的经营目标要高于部门与公司签订的目标，但不得低于公司所定的目标。
第七条各部门的年度经营目标要分为“经济目标”和“管理目标”两部分。
具体的“经济目标”和“管理目标”由责任书签订大会确定，并于当年度二月底前编制完成。
第八条应按照各部门的工作性质及职能作用，分别向各部门分解、下达本年度“经济目标”和（或）“管理目标”。
第九条各部门应按照本部门与公司签订的目标责任要求，及时制定本部门《年度目标责任实施方案》和《年度目标责任实施计划》，并将部门目标分解到部门内各个岗位。
第十条各部门要根据实施《年度目标责任实施方案》及《年度目标责任实施计划》的实际需要，拟定本部门各岗位的《岗位职责考核标准》，公司综合管理部向各部门提供相应的指导和帮助。
第十一条公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。
要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
第十二条公司内的各级管理人员要加强与下属之间的交流与沟通，与下属形成战略合作伙伴关系，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。
平和亿坤投资有限公司绩效考核办法2014年6月第一条目的：为建立激励机制，发挥员工工作自主性，提高工作效率，特制定本办法。
第二条适用范围：本办法适用于公司管理人员、工程技术人员和行政后勤职员。
第三条绩效考核小组：绩效考核小组由公司高管及各部门负责人组成，考核小组有监督、协调和仲裁职能，办公室为协调部门。
第四条考核分类：考核分定性和定量两类，定量考核对应当月工作任务的进度、质量、安全、成本等可量化的指标按百分制要求逐项考评打分，同当月效益奖金和年度奖金挂钩；定性考核分为五档，分别对应量化考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分），作为员工调薪、调岗等安排之依据。
第五条考核基数：考核绩效奖金基数标准：管理人员为薪资的百分之二十，技术岗位及行政后勤职员为薪资的百分之十，当月绩效奖金计算方式为：绩效奖金基数*当月考核评分/100，年终奖金为每月绩效奖金之和。
第六条量化考核项目：一，以被考核人的具体工作为考核项目，其工作包括日常工作和例外工作。
日常工作考核比重占90%至70%，例外工作占10%至30%。
直接主管对本部门的工作进行分配，岗位责任制是绩效考核的主要参考依据。
根据公司业务特点，除岗位责任制规定的日常工作外，总经理安排的其他工作（包括部门主管对下属员工安排的临时工作），视为责任人的例外工作。
对于部门正副经理级别以上员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
二，部门的《月工作计划表》应细化，各部门主管需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其日常工作考核的主要依据。
各部门的《月工作计划表》需在每月28日前报送办公室备案，如因特殊情况不能报送，需在上述规定时间内以口头形式报送，未按时报送的，每次扣部门负责人当月绩效考核分5分/次。
被考核人接到总经理等人安排的在《月工作计划表》之外的工作，要在8小时内同本部门主管及相关部门通报和沟通，以便相关人员协助，未及时通报者，其该项工作按要求完成时不计入考核项，未完成将按未完成列为例外工作考核。
2014年部门（车间）安全管理绩效兑现建议意见2014年，总经办环安科对各部门（车间）安全管理工作的绩效评价主要有《2014全年6S考核情况汇总表》、《2014年部门（车间）安全事故管理绩效评价表》两个依据。
详见附件。
根据安全生产管理工作在本企业发展贡献、产值贡献、利润贡献、生产经营、管理建设中所占比重，对照附件《2014全年6S考核情况汇总表》，考虑部门（车间）对安全生产工作的重视和参与程度，建议对相关部门负责人按如下标准兑现：1. 20＜考核分值的部门（车间，含爱能赛克）按150元/分标准执行。
2. 考核分值≤20分的部门（车间）按300元/分标准执行。
根据安全生产事故控制工作在本企业发展贡献、产值贡献、利润贡献、生产经营、管理建设中所占比重，对照附件《2014年部门（车间）安全事故管理绩效评价表》，结合﹝安字（2014）02号文件﹞《关于加强公司安全工作的通知》精神，考虑部门（车间）对安全生产工作的重视和参与程度，建议对相关部门负责人按如下标准兑现：1. 事故控制指标超出《2014年事故指标上限规定》（见附件）的部门按﹝股份总办安字（2014）02号文件﹞《关于加强公司安全工作的通知》（见附件）文件标准执行。
2. 事故控制指标达到要求的部门（车间）不作考核。
编制：审核：关于一四年度安全管理绩效考核兑现量化执行方式的请示报告尊敬的公司领导：二〇一四度，公司总经办环安科对西路128号、艳路66号厂区范围内作业活动的部门、车间和相关方的安全管理职责的履行情况进行了记录，并在年终形成了《2014全年6S考核情况汇总表》,明确了涉及的部门、车间和相关方的量化考核依据。
为方便绩效考核兑现执行部门操作，同时编制了《2014年部门（车间）安全管理绩效兑现建议意见》，并经管理者代表兼经办主任审核、董事长审批。
年后，公司绩效考核兑现执行部门依然反映无法操作，经沟通确认，执行主管要求明确落实具体考核金额、考核执行分配对象姓名。
2014年绩效管理办法公司各部门：根据公司薪酬和福利管理暂行办法，从2014年1月1日起，公司员工的薪酬管理采取岗位绩效工资的管理方式进行每月的工资计算。
为规范各部门的绩效管理，特制定本办法。
一、公司绩效分配1.公司每月30日前根据每月的销售目标，生产计划完成目标，成本目标，质量目标的完成情况，由管理部、财务部、人力资源部一起核定当月绩效发放的总额。
2.人力资源部次月5日前根据核定的总额，按各部门的考核目标的完成情况核定各部门当月绩效发放的总额。
3.各部门根据人力资源部下达的绩效工资总额，按照各部门的考核办法，计算员工的绩效工资，在次月的10日前上报到人力资源部进行审核。
4.人力资源部在次月15日前，向财务部提交审核后的工资发放明细，财务部在次月20日发放上月工资（遇休息日提前）。
二、各部门绩效分配1.各部门根据公司下达的考核目标，制定本部门各岗位的考核发放标准，报人力资源部备案，上报方案中要有工作任务目标、质量目标、成本目标、５Ｓ、员工培训及其他考核要求，其中５Ｓ、培训为双向考核。
2.各部门负责人为绩效考核的第一责任人，以团队的方式来完成公司下达的目标任务。
要对公司下达的考核目标的完成情况实行台账管理，做到每一项目标都明确到具体的负责人，对考核中出现的问题要有明确的判定标准，不允许平均分配或随意分配，3.各部门在绩效工资的分配上，要设定岗位分配系数和标准，要向员工的个人技能和部门核心岗位倾斜，要做到每一项考核有据可查，要让被考核人对自己的工作任务清楚明白。
4.对特殊津贴，在绩效工资分配时，作固定分配标准。
5.各部门必须在规定的时间内向人力资源部上报上月绩效工资，未在规定时间内上报而影响公司的工资发放，则扣部门绩效考核1000元；人力资源部在审核各部门的绩效分配时，如发现有未按考核规定执行的行为，则该部门的绩效会要求重新核算，由此产生的后果由部门负责人承担。
6.各部门的绩效考核方案制定后，必须要组织员工进行学习，让员工明白考核依据，倾听员工的合理诉求，但不得随意更改考核标准。
2014年绩效管理实施办法草案自2013年以来，公司绩效管理一直采用感性管理为主的方式，只在中层中实施，通过对月度目标计划与完成情况、调度会完成情况、重点项目的落实情况、临时性工作的完成情况、部门经理对员工的评价和培训情况、月度亮点和问题的建议解决情况以及触及底线的事件等事项进行月度综合评价，最后得出绩效结果，并且每月针对个别部门问题比较明显的问题进行详细地点评和沟通进行的。
绩效业绩兑现，按照年度目标完成和部门业绩综合评价及特殊项目完成情况，与年度目标责任奖励基数挂钩后进行兑现。
对员工的绩效管理有的部门根据自己的方式在进行，但都没有实质性的实施。
年度绩效兑现根据部门对业绩比较突出的员工，经过综合评价后给予一次性的年终奖励。
针对目前的绩效管理方法，对于提高效率和加强责任心及提高主动性、积极性效果不明显，有的员工没有感觉，对此，公司决定从2014年开始实施有奖励和约束的考核办法，对出现的亮点（业绩）和问题，当月就能兑现，让员工感到有积极性、主动性，有压力感和责任心。
具体的实施办法如下：1、绩效管理的现状和意义：我们日常的工作已经形成每个员工的绩效，只是采取比较简捷的办法将结果真实的反馈出来。
我们今年推行的绩效管理考核的要求要简单，直接和比较实事求是地将绩效结果评价出来，作为我们绩效管理激励和约束的依据，同时作为我们需要重点沟通的目标，达到员工绩效持续提高的效果。
2、绩效管理的目的：针对现阶段出现的问题和基于我们倡导的文化进行。
重点解决：员工的主动性、积极性、责任心、工作态度为主线，提高员工做事的认真程度、对工作的负责程度，对工作的效率等。
通过绩效管理，逐步解决目前存在的问题，3、此前公司通过对员工技能的综合考评，已经根据岗位的重要性，在工资和福利待遇上做了系统的综合平衡调整，目前的薪酬水平已经远远高于同行业的平均水平。
基于这个基础，要想能当月让员工感受到激励和约束的感觉，必须实施绩效考核。
本次通过2014年实施，找出合适的绩效管理办法，为进一步深层次的绩效管理方案实施奠定基础。
星源工程公司2014年绩效考核方案为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现，经公司研究决定，自2014年起，在公司全范围内开展绩效考核工作。
一、考核小组机构（一）领导小组组长：张子国副组长：曹振环成员：张伟、张义学、刘长蓬、高磊、刘建军活动小组设办公室，曹振环同志兼办公室主任，张伟兼办公室副主任。
二、考核适用范围绩效考评主要是对全体员工、新进实习员工进行的定期考评。
三、考评分类及考评细则（具体考核细则具体见附表）根据考评岗位不同分两类：一线员工、后勤员工，分别进行绩效考评，两者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：前线施工人员、驾驶员、安全员、技术员等；（2）一线员工每月考评一次，每年底综合考评一次；2、后勤人员绩效考评（1）后勤人员包括：资料员、楼管等后勤人员；（2）后勤员工每月考评一次，每年底综合考评一次；四、绩效考评具体执行步骤1、每个月各部室主任提供员工百分考评情况，综合办公室对各部室上报的每人的百分考核进行分类、统计记录；2、综合办公室同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；3、日常工作中，各部室主任负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部室主任和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定，并将收集的相关资料信息上交办公室。
4、每半年各部室负责对本部室员工的百分考评情况、人员出勤情况进行汇总，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
评定完成把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报至办公室，同时要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报办公室（作为下半年考评的依据），五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）综合办公室是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度的制定、全体员工考核情况的汇总、监督各部门的绩效考核实施，整理各考评资料并进行归档、备案、保存。
教育系统绩效工资考核分配工作实施意见(讨论稿)为深化教育人事制度改革,加强教师队伍建设,促进教育事业科学发展,根据《关于河东区事业单位绩效工资实施工作有关问题的处理意见》（临东人社发〔2014〕51号）精神, 为切实做好教育系统绩效工资考核分配工作，结合教育实际，制定本实施意见。
一、指导思想以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的激励导向作用，真正做到多劳多得，优绩优酬，促进广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务，推动教育事业科学发展。
二、实施范围和时间绩效考核分配的范围是按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的学校正式工作人员（含专业技术人员、管理人员、工人）。
从2014年1月1日起实施。
三、绩效考核的方法坚持“尊重规律、以人为本；以德为先、注重实绩；激励先进、促进发展；客观公正、简便易行”的原则，建立科学合理的针对不同岗位人员的量化考核评价体系。
1、根据绩效考核分配工作实施意见,制订符合本单位实际情况的教职工绩效考核分配实施方案，经单位领导班子集体研究、教职工代表大会讨论通过后，报主管部门审批，并报人社部门备案，在本单位公布实施。
2、成立由单位领导、管理干部和教师代表组成的绩效考核分配工作小组,具体负责教职工绩效考核分配工作，其中教师代表比例不低于60%。
3、量化绩效考核由各单位具体负责组织实施，绩效考核工作按学年进行。
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------四、绩效工资分配（一）绩效工资总量的核定事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。
1、基础性绩效工资实行统一标准（即河东区事业单位基础性绩效工资补贴标准），即各单位基础性绩效工资总额。
2、奖励性绩效工资根据区人社、财政规定纳入奖励性绩效工资部分核定的各单位的奖励性绩效工资总量（各单位一个月的工资总量）。
华宁字[2015] 第 6 号关于做好二0 一四年度绩效考核与总结评比的通知集团公司各工区、处（科）室、地面各单位：今年以来，集团公司在县委、县政府的坚强领导下，面对煤炭市场持续低迷，煤炭价格急剧大幅下滑的严峻形势，集团公司把发展作为第一要务，按照“践行科学发展，抓好三大任务，坚持六个第一，打造双百华宁，构建和谐企业”的发展思路，通过全力以赴“降成本降消耗，提煤质提产能，强管理要效益” ，集团经济保持了健康稳定发展，安全生产局势良好，党建、精神文明建设、企业文化建设等各项工作取得了优异成绩。
为总结经验，鼓舞干劲，经研究决定，对公司2014 年的各项工作进行全面总结和绩效考核，现将有关事项通知如下：一、充分认识搞好总结考核工作的重要意义搞好2014 年度总结评比，对做好下年度的工作，进一步激发广大干部职工工作的积极性、主动性和创造性，将起到极大的推动作用。
各单位一定要对这次考核评比工作引起高度重视，教育干部职工以严肃认真的态度积极参与工作总结评比，实事求是地把工作成绩和经验找全，把工作差距和不足找准查透，在此基础上，制定出年度的具体工作目标和措施。
二、组织领导整个考核和总结评比工作在公司两会和党委领导下进行，成立由公司董事长、党委书记、总经理程洪良任组长，公司其他领导班子成员为副组长，有关职能处室负责人为成员的考核评比领导小组。
下设考核评比领导小组办公室，副总经理李长冰兼任办公室主任，高勇、王征南、杜华伟任办公室副主任，企管、党办、矿办、工会、劳资、审计、研究室等科室负责人为办公室成员，具体负责考核评比工作，办公室设在企管处。
（1）“双创”项目评比工作，安全管理类由副董事长、副总经理肖明安、董军、李立平、李长冰具体负责。
（2）生产技术类由副总经理胡克峰、张志敏、吴文兵、司化汝具体负责。
（3）机电类由副总经理杜均新、孔令富、张庆国、刘恒平具体负责（4）表彰大会的筹备工作由纪委书记、工会主席王学光具体负责。
2014年部门主管绩效考核方案（草案）1.目的为了提升公司管理效益，充分调动广大主管的工作积极性，实现公司下达的各项目标。
通过绩效考核发现工作中出现的进行解决，并对重大问题进行改善管理，特制定本绩效考核方案。
2.考核范围考核对象：各部门的部门主管3.机构设置公司绩效考核机构由总经理亲自主导，进行运作。
3.1考核机构：绩效考核小组3.2组长：总经理3.3干事：人资部门主管3.4小组成员：各部门的部门主管3.5成员责任：负责公司各部门的绩效考核方案制定、修订、考核项目调整，申诉调查、鉴定等工作。
4.责任单位4.1各信息提供单位填写数据后，反馈到相应的部门会签，再缴交行政部，行政部收集各数据并整理后，再缴交相应的审查单位或人员；4.2行政部收集各考核数据并检查、核算考核各项成绩；4.3行政部提交考核成绩，相关部门主管进行审核；4.4总经理批准；4.5批准后考核成绩由行政部反馈到相应的部门。
4.6数据提供单位及审核人情况如附件：5.月度考核项目的基准值、下限值、权重的设定5.1按照上一年度工作绩效的结果重新设定本年月度绩效考核项目；5.2按照上一年月度绩效考核数据核算的均值作为本年度的月度绩效考核的基准值；5.3按照月度的基准值的“基准值－3标准差”为绩效下限值。
5.4年月度绩效考核项目、权重、下限值与基准值：6.月度考核项目定义参阅附件7.发展方向7.1为了绩效考核公正、公平的开展，考核小组根据公司各项主要指标逐步形成数据反馈体系，收集公司下达的各项指标的达成情况，汇总后上报公司总经理进行批准。
7.2考核数据将为公司总体绩效管理发展提供参考依据。
8.考核方式8.1每月考核一次，总分100分8.2考核基准为85分，考核最终得分＝(实际考核分÷85)×1008.3根据当月考核最终得分核算当月绩效奖金。
9.奖金分配方式月度考核与非计件人员工资的20%挂钩：考核得分在60分以上者（含60分）计发月绩效奖金。
2014年职能部门绩效考核指导意见根据公司领导的意见，2014年部门绩效计划的拟定将有所调整。
为帮助各部门按照新规则更好的拟定部门绩效计划，现将有关事宜通知如下。
一、适用范围各职能部门，包括综合管理部、财务运营部、规划建设部、生产部、质量部、后勤保障部、采购物流部。
二、周期的变化各职能部门直接拟定季度绩效计划，不在拟定年度绩效计划。
三、表格的变化要求使用两份表格。
期初填写“部门绩效协议”，期末填写“部门绩效考核表”。
①“部门绩效协议”的横向包括9个栏目：关键绩效领域（KPA）、关键绩效指标（KPI）、单位、权重、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则和目标值。
这个表格包含三层意义：找方向、找程度、找规则。
找方向：关键绩效领域、关键绩效指标、单位、权重都是为了找方向。
找程度：目标值是为了找程度。
找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则是为了找规则。
“部门绩效协议”的设计是为了体现公司绩效制度提到的SMART原则，就是具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。
这是在绩效目标拟定阶段的变化。
②“部门绩效考核表”的横向包括7个栏目：关键绩效领域（KPA）、关键绩效指标（KPI）、权重、目标值、实际值、得分、关键事件记录。
关键绩效领域（KPA）、关键绩效指标（KPI）、权重、目标值可直接从“部门绩效协议”中复制。
实际值的填写需要数据采集。
需要各部门具体设计一些数据采集的表格。
实际值与以前使用的“实际完成情况”不同，不能简单地填写“完成”“完成90%”“取得圆满效果”等模糊的语言，而需要各部门自己举证。
得分是根据目标值、实际值、积分规则计算的，而不是人为评价的。
各项得分的总分是客观计算的结果，为各部门拉开差距打下了量化的基础。
关键事件记录对应指标定义中的各项要点，如工作产出、时限等。
四、“部门绩效协议”的使用方法1、关键绩效领域部门的关键绩效领域要突出重点，不应面面俱到。
确定部门的关键绩效领域有三个来源：公司目标、部门职责和阶段性计划。
2、关键绩效指标关键绩效指标与关键绩效领域存在区别。
关键绩效领域只是提出公司某阶段部门工作的方向，但没有操作定义。
过去的习惯写法是“工作目标（工作的预期结果）”与“工作任务”等同，没有明确的工作产出。
关键绩效指标就是要进一步提出衡量关键绩效领域的操作定义，要有一定的难度，从数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）、满意度五个方面去考虑满足期望值，根据需要进行取舍。
一种做法是并列提出多个单一指标，如数量和时间两个指标，即项目数、项目平均延误时间。
对职能部门的绩效考核难点在于难以实现量化。
所以现在要努力实现一种模拟的量化，与计件工资有类似的思想。
单纯以数量为基础的计件，能够作为计算的依据，但若没有质量和成本方面的限制，是不够严格的。
另一种做法是提出一个综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制，提出满足一定条件（时间、质量、成本、满意度）的数量作为衡量的基础，具体在指标定义里说明。
3、单位提出工作产出的模拟计件单位，如个、次、天等。
4、权重对职能部门的绩效考核强调突出重点，因此关键绩效领域要求限定在5-8项，权重不能太大，以5或10 为最小权重。
5、指标定义指标定义有三种方法：A、A-B、A/B。
A代表以绝对值进行进行衡量，如报告数、项目数等。
A-B代表以相对值进行衡量。
例如，A-B为今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A为今年的人员流失数，B为去年的人员流失数。
A/B代表以比率进行衡量。
例如，A/B为项目合格率，要求明确A为合格项目数，B为项目总数。
无论采用哪种方法，如要提出更加严格的要求，就要采用综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
例如，X=在规定时间内提交的合格报告数。
报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
接下来要分别说明：合格是指满足什么要求，如完整性、数据准确性、建议采纳数等；规定时限是什么，如在3月20日前、每月的5日前、会议结束的5个工作日内等。
6、评价方法评价方法就是数据采集。
评价方法有四种：财务报表、统计报表、满意度问卷和定性材料。
财务报表：如部门费用预算完成率的评价方法要求从财务部提供的财务报表中采集数据；统计报表：如部门制度完成率的评价方法要求从综合管理部提供的统计报表中采集数据；人员流失率的评价方法要去从人力资源部提供的统计报表中采集数据。
满意度问卷：如食堂服务满意度的评价方法要求从后勤保障部提供的满意度问卷中采集数据；培训满意度的评价方法要求从人力资源部提供的满意度问卷中采集数据。
定性材料：职能部门的工作产出有很大部分都是定性材料，如方案、报告等。
如何采集数据是难点。
建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核。
以质量和时间为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分；未及时提交但审核通过，按0.7倍计分；及时提交但未审核通过，按0.5倍计分；未及时提交且未审核通过，按0倍计分。
从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化呈由低到高的梯度。
对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化数据，但要尽可能实现不同层次的量化，不能量化的要细化。
7、数据来源要实现对职能部门的绩效考核的量化，必须建立数据采集系统。
根据ERP的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。
发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）上去。
收货方根据需要提取数据，并根据规则进行计算。
人力资源部对发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。
8、计分规则计分规则有多种，根据需要进行选择。
①绝对比例法。
X=实际值/目标值×权重。
举例：关键绩效指标=2014年公司制度建设数，权重=20分，目标值=10个，实际值=8个，X=8/10×20=16分。
这类计分规则是每做一件事都有分数，按比例给分。
②相对比例法。
X=（实际值-下限）/（目标值-下限）×权重。
举例：关键绩效指标=2014年员工培训满意度，权重=10分，目标值=80分，实际值=70分，下限=50分，X=（70-50）/（80-50）×10=6.7分。
这类计分规则中，当所完成的指标低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数；高于下限时，按相对完成程度给分。
③比高法。
X=实际值/最大值×权重。
举例：关键绩效指标=2014年合理化建议被采纳数，权重=10分。
目标值年初未设。
甲、乙、丙、丁4个部门被采纳数分别为3、5、7、10，甲部门得分为3/10×10=3分。
这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且越多越好，鼓励各部门互相竞赛、拉开差距的做法。
④比低法。
X=最小值/实际值×权重。
举例：关键绩效指标=2014年安全事故发生次数，权重=10分。
目标值年初未设。
甲、乙、丙、丁4个部门安全事故发生次数分别为4、2、2、1，甲部门得分为1/4×10=2.5分。
这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，且越少越好，也是为了拉开差距。
⑤比平均值法。
X=实际值/平均值×权重。
举例：关键绩效指标=2014年员工谈话次数，权重=10分。
目标值年初未设。
甲、乙、丙、丁4个部门的员工谈话次数分别为10、20、20、30，平均值=20，甲部门得分为10/20×10=5分。
这类计分规则适用于年初没有具体的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。
⑥等级评定法。
举例：关键绩效指标=2014年5S抽查得分。
优秀=5分，合格=3分，不合格=0分。
某季度抽查结果甲部门为合格等级，则X=3分。
这类计分规则适用于由于某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。
⑦1或0法。
举例：关键绩效指标=2014年重大人员伤亡事故，权重10分。
发生，则得0分；未发生，则得10分。
⑧分类法。
这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料，上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。
其他方法不再列举。
各部门可根据实际情况探索出更适合的评价方法。
9、目标值目标值的确定要有可实现性，如培训满意度=85分，合格报告数=2个，制度建设完成率=90%，项目延误平均天数=3天等。
五、“部门绩效考核表”的使用方法①把关键绩效指标、权重和目标值从“部门绩效协议”中复制过来。
举例：关键绩效指标=绩效管理解决方案的推广次数，权重=10分，目标值=4次。
②填写实际值。
举例：实际值=3次。
③填写得分。
根据目标值、实际值、计分规则进行计算。
举例：X=实际值/目标值×权重=3/4×10=7.5分。
④填写关键事件记录。
对照指标定义，完整、准确地填写其中提到的质量、时限、成本、数量等，以便人力资源部和公司领导审核对照。
举例：宁波工厂10月25日，培训满意度=78分；杭州工厂10月28日，培训满意度=79分；上海工厂11月10日，培训满意度=74分；总部11月1日，培训满意度=75分。
对照发现，上海工厂不及时，也不合格。
所以，实际值=3次。
⑤总分计算：把各项分数累加。
六、辅助表格的使用方法职能部门的绩效考核的量化关键在于目标值，实际值和计分规则。
其中，目标值和计分规则都是事先确定的。
实际值的数据采集是绩效考核过程的关键，需要借助一些辅助表格。
以招聘及时率为例，利用Excel设计招聘及时率的数据报表。
横向有岗位、部门、需求数、需求批准日期、录用日期、花费时间、是否关键职位、是否及时。
需求数的合计就是招聘的职位总数。
是否及时的合计就是招聘及时的职位数。
及时的记录为1，不及时的记录为0。
关键职位的招聘到位时间标准为60天内，一般职位的招聘到位时间标准为40天内。
招聘及时率=招聘及时的职位数/招聘的职位总数=2/4=50%。
利用公式链接实现自动计算。
假定招聘及时的目标值为90%，计分规则为“得分=实际值/目标值×权重”，权重为10分，利用辅助表格得到实际值为50%，则X=50%/90%×10=5.5分。
其他辅助表格也可根据需要进行设计。
七、针对项目型事件的做法某些部门的工作以职责性为主，发生的频率比较高，可考虑采取上述统计报表。
某些部门的工作以阶段性的项目为主，可采取细化项目的做法。
例如：①画几条长短不同的线条。
线条数表示项目数，线条长短表示重要性（即权重）。
②把线条切割为几段，表示项目的不同阶段，如准备阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段。
不同阶段给予不同的分数。
③画气球，表示项目不同阶段的工作产出，如启动会议的会议纪要、实施计划书、现场抽查记录、评估报告等。
气球就是关键绩效领域，工作产出就是关键绩效指标。
以这种方法达到项目细化的目的。
项目进度表所以事先就要拟定，作为后续的绩效考核中有关项目数、时限、质量等的依据。
