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家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福在为什么会日本失败家乐福在中国成功了，为什么在日本失败了?下面是店铺为大家整理的关于家乐福在日本失败的原因，一起来看看吧!家乐福在日本失败的原因家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。
家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福的盈利方式家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，主营大型超市、超市以及折扣店。
家乐福还在一些国家发展了便利店[1]和会员制量贩店。
家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福的利润构成如下：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。
2、堆头费：一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球，品牌需要给家乐福支付相关费用。
3、促销费：家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。
4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单。
这部分费用由品牌商支付。
5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。
家乐福的自有品牌家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。
仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。
家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。
该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。
２２８《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。
２００５年以９０３．８１７亿美元的营业收入名列《财富》世界５００强第２２名，在零售行业中仅次于沃尔玛。
１９６３年家乐福开设第一家大型超市，因其独特的业态形式和经营模式在法国得到迅速发展。
２０世纪６０年代末由于法国市场饱和及该国政府对大型商店发展的限制，家乐福开始涉足海外市场。
先是欧洲后是美洲，近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场，２００６年更是列出了将在亚洲新开设１００家店铺的计划。
但其在亚洲市场经营却出现了两极分化的局面。
在中国大陆市场可谓一路高歌，２００５年在华店铺数达７８家，销售增长了２０％以上的。
２００６年３月１０日，家乐福全球总部作出决定，将中国区交由集团总部直接管理，这也是除法国本土外惟一享受“直辖”待遇的区域。
但与之形成鲜明对比的是家乐福在日本和韩国却不得不黯然退场的结局。
２００５年３月１０日，家乐福退出仅经营４年的日本市场，以８０００万欧元的价格将在日本的８家店铺卖给了永旺（Ａｅｏｎ）集团。
时隔一年，２００６年３月９日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败，将把１０年来苦心经营的３２家卖场协商转让给韩国本土企业。
家乐福称其退出日韩市场是全球战略调整的需要，但我们清楚资本总是追逐利润的，没有利润自然会被调整出局。
家乐福缘何败走日韩？个中经验教训对我们有何启示？一、家乐福在日韩市场失败原因通过对家乐福经研究发现其优势：首先是低价战略，家乐福通过向生产企业直接采购的方式降低进货成本，无论在哪都坚持比竞争对手便宜的低价策略。
其次是规模化经营。
家乐福所开店均是大店，在日本的第一家店的规模近３万平方米、在我国郑州的北环店单层营业面积达３万方平米。
根据零售理论店铺规模越大集客能力越强，足够的客流保证大量销售。
另外其规模经营还表现在连锁经营模式上，通过统一大批量进货形成议价优势，维护低价政策。
家乐福困境2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。
正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。
然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。
家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。
同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。
2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。
法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。
其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。
1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭；1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG50%的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。
2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。
而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。
在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。
家乐福日本黯然退场
3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
另据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。
可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩他的国际战线。
当薄利不能多销
四年前，当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？
1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。
另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。
因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。
而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。
主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。
在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
让学习领舞国际营销
据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。
一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。
因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。
但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。
可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一个更令人深思的问题。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。
事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。
中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。
任
何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。
麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国，却变为孩子们的乐园。
世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应链的建设。
无论你以前的营销策略是多么成功，一定要根据国际市场的特点进行调整。
宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。
原因是香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。
同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。
日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场营销案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际营销的分析报告，结论也不尽相同。
其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析了美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。
只是为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。
由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。
可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际营销的成功。
日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人”，他认为，企业国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。
一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。
成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。
我国企业已经具备了生产制造的国际竞争力，正处在提升国际市场营销能力的一个关键阶段，如何运用品牌、技术、专利、文化以及互联网工具来创新国际市场营销策略，正是我们需要不断认真学习研究的课题，企业的决策层要意识到建立学习型国际营销组织的重要
性，加快构建国际市场营销的学习平台，充分发挥本地营销人才的积极性和创造性，加速融入本地社会，才能成功实现国际市场营销。
