家乐福败走日本

家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。

零售教父家乐福走下神坛“要了解零售业，就研究家乐福。

”对于新入行的人士，过来人通常以此话概之。

然而，家乐福入华15年后，这本中国零售业活的“教科书”如今也走下神坛。

3月10日，家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，进军日本市场10年的法国家乐福彻底从日本市场消失。

而这仅是家乐福撤出海外市场的冰山一角。

2006年家乐福退出韩国市场，2009年撤离俄罗斯市场，2010年1月先后退出意大利南部市场，关家乐福总部办公大楼节省开支，关掉比利时21家门店。

不仅海外市场连遭夭折，家乐福在华霸主地位也岌岌可危，门店数与单店销售额被后来者赶超。

一连串的变故让家乐福在华疾速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露，曾经大行其道的战略战术在零售业旷日持久战中疲态尽显，如果家乐福一贯坚持以往的经营理念，忽视与供应商的关系，家乐福在中国市场可能失去更多。

股东层震荡影响全球发展从2009年下半年开始，家乐福的坏消息不断。

在家乐福退出俄罗斯市场时，就有海外消息传来，家乐福欲出售亚洲和拉丁美洲新兴市场业务，其中国市场接收方可能是沃尔玛。

家乐福中国区新闻发言人陈波对此予以否认，并坚称家乐福不会放弃亚洲尤其是中国业务。

对于中国等亚洲市场出售传闻，有分析师认为，受金融危机打击，与家乐福全球股东层出现波动有关，影响了家乐福在全球的拓展。

相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特作为家乐福最大股东，对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。

与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场的传闻。

而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。

但是，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。

2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。

家乐福为何败走日本这是继家乐福10日宣布，以低廉价格卖掉其在日本的8家超市和在墨西哥的29家超市后再次爆出的重磅新闻。

从这一系列事件背后分析师得出结论，家乐福的全球战略正经历一场重新布局。

杜兰的宣言正好与新任首席执行官透露的信息恰好一致，家乐福要放慢国际市场拓展步伐。

但家乐福高层表示，并不急于出售运作不佳的海外资产，相反会留出时间供管理层形成新的促进市场份额的方案。

世界第二大零售商家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个超市以约100亿日元（1美元约合104日元）的价格全部出售给日本离子公司，并从日本全线撤退。

家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。

家乐福在日本的经营缘何受挫？一些专家和市场人士认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。

家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张。

该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。

但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。

开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。

远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但价格不是获取顾客的唯一因素。

日本消费者的消费习惯和欧美不同。

欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。

另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。

正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。

家乐福在为什么会日本失败家乐福在中国成功了，为什么在日本失败了?下面是店铺为大家整理的关于家乐福在日本失败的原因，一起来看看吧!家乐福在日本失败的原因家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。

家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。

家乐福的盈利方式家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，主营大型超市、超市以及折扣店。

家乐福还在一些国家发展了便利店[1]和会员制量贩店。

家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福的利润构成如下：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。

2、堆头费：一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球，品牌需要给家乐福支付相关费用。

3、促销费：家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单。

这部分费用由品牌商支付。

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。

家乐福的自有品牌家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。

家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。

该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。

家乐福困境2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。

正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。

然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。

家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。

同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。

2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。

法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。

其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。

1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭；1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG50%的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。

2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。

而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。

在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。

物流案例：家乐福海外市场缘何落败物流案例：家乐福海外市场缘何落败导语：退出日本、撤离俄罗斯、关店比利时……海外市场溃败事件陆续爆发，让曾经风光无限的世界第二大零售巨头家乐福实在乐不起来了。

盈利渠道、高层股东变化、不善于兼并、部分战略不够灵活或许是造成家乐福全球业绩缩水的四大瓶颈。

据众多供应商反映，家乐福是业界众所周知的收取各类费用最多的零售商，不仅有进场费，还有节日费，另外，各个单店负责人还可以制定各类促销活动以向供应商收取促销费用。

“这有一个背后原因，相比沃尔玛，家乐福是比较不善于使用先进科技手段进行后台运营的零售商。

曾有海外报道说，沃尔玛除有一套高效率的物流系统外，还以4亿美元发射一颗商用卫星，使全球门店联网，1小时内可将所有商品销量盘点，使沃尔玛销售成本低于同行平均销售成本的2%~3%。

所以沃尔玛可以依靠系统和高科技管理等手段控制成本，增加收益，但家乐福就只能依靠向供应商大量收取渠道费用来获利。

”一位曾在家乐福担任高层的内部人士透露。

在这样的背景下，家乐福在发达国家市场的经营就会很困难。

因为这类成熟市场的供应商相对较强势，比如日本、欧洲部分国家的主要供应商都掌握在几家大型家族企业手中，这些供应商不可能支付家乐福繁杂的'费用，这让大量依靠渠道费用获利的家乐福很难在这些成熟市场经营下去。

家乐福股东结构的变化也影响了其全球发展。

此前，家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东并进行了一系列人事变动。

新的股东高层在竞争的加剧和家乐福全球市场业绩表现不算出色的情况下，一直希望出售部分业务来回笼资金。

经营团队工作积极性明显减弱，部分海外市场业绩不佳。

家乐福“败走”与“水土不服”无关近日，家乐福中国拟将80%的股权售与苏宁易购，成为又一家被本土新零售企业收购的知名外来商超品牌。

消息一出，许多人才恍然发现：似乎已经很久没看到这家老牌商超的大新闻了。

家乐福，欧洲第一大零售商、大卖场模式的“鼻祖”。

自1995年进入中国起，便以规模化的产品、舒适的购物环境以及先进的管理经验引领了行业潮流，开到哪火到哪。

2006年，家乐福中国门店数突破100家，成为名副其实的零售霸主。

而那段中国商品不甚丰富、商业环境尚不成熟的年代，也成为了众多传统零售企业的高光岁月。

随着扩张步伐，从货品采买，到管理架构、人员配置等等，类似家乐福这样的外来商超品牌也实现了相当彻底的本土化。

然而，“三十年河东，三十年河西”。

时光流转，随着经济快速发展，技术进步日新月异，生活水平不断提升，中国的商业语境发生了巨大变化。

特别是在中国互联网、移动互联网的发展速度和规模呈爆发式增长、电商与移动支付成为基础建设之后，话语权迅速向消费者转移。

当人们习惯了“网上购物、轻松比价”“手机下单、马上送达”，业态图景急剧变动，排大队等着进大卖场购物的景象完全消失了。

在此生态下，大大小小、不同性质的商业企业其实都面对越来越严酷的挑战。

那些缺乏互联网基因、不愿或不善变化者，难免会被请出局。

赛特购物中心宣告落幕，伊藤洋华堂在京只剩一家……再看家乐福，虽自2011年便渐露颓势，却直到2013年才开发网上商城，2015年方建立配送中心。

当免运费、次日达几成标配之时，家乐福的包邮门槛、配送速度实在难言竞争力。

昔日一哥似乎坠入了经济学上的“创新陷阱”：相较于颠覆性举动，大公司往往更习惯于沿着原有专长“精益求精”，由此错失发展良机。

寻根究底，家乐福之所以由盛转衰，最终打包出售，并非“水土不服”，而是在瞬息万变的时代，未能及时回应市场变化、调整经营策略。

事实上，家乐福的“败走”，再次印证了商业大潮中的通行法则：任何企业，无论外资巨头还是本土企业，无论曾经风光无二，还是刚刚闯出名号，都无一例外要接受市场的考验、消费者的选择。

家乐福退出日韩原因和思考扔掉国门，家乐福退出日韩近日，家乐福宣布将关闭其在日本和韩国两个市场的所有门店，结束了在这两个亚洲“巨人”国家的经营。

这个消息无疑引发了媒体和消费者的广泛关注，大家都纷纷猜测家乐福为何选择退出这两个市场。

事实上，家乐福的退出并非孤立事件，它也引发了我们对国际零售市场的思考和反思。

家乐福作为全球领先的零售企业，多年来一直以来都是业界的领导者。

然而，日本和韩国对于该公司却成为了巨大的挑战。

在日本市场，家乐福在1992年进入并试图抢占市场份额，但迅速被本土零售巨头所压制，尤其是在物流和供应链方面的优势让家乐福难以在日本取得竞争优势。

而在韩国市场，家乐福也面临着同样的困境，尽管投资了大量资源，但其在韩国的营业额一直低于预期。

正因为存在这样的困境，家乐福的管理层决定结束在日韩市场的经营，并将资源重新聚焦在更具潜力和发展空间的市场上。

这个决策的背后也蕴含着对于国际零售市场的一些思考。

首先，不同国家的消费习惯和消费需求差异很大，适应本土市场的发展趋势至关重要。

家乐福的失败案例表明，盲目的复制和推广并不一定成功。

日本和韩国市场有着独特而成熟的零售环境和行业规则，要在这两个市场中取得成功需要具备足够的本土化能力，并能够深入了解当地消费者的需求和喜好。

其次，供应链管理和物流能力是零售企业竞争力的重要组成部分。

家乐福在日本和韩国的投资失利主要归因于其供应链和物流链的不足。

在日本，家乐福面临着来自本土大型零售商的激烈竞争，这些零售商在供应链和物流管理方面拥有先发优势。

在韩国，也有不少竞争对手具备类似的竞争优势。

这让家乐福难以在这两个市场上确保高效的货品供应和流通，无法满足消费者对于便利和品质的需求，从而导致了销售和市场份额无法满足预期的结果。

最后，全球化战略需要谨慎思考和科学布局。

家乐福在过去几十年中致力于全球化发展，在全球范围内建立了庞大的门店网络。

然而，全球化也蕴含着风险和挑战。

国际市场的竞争格局复杂多变，每个国家和地区都有其独特的商业环境和消费文化，要在全球范围内取得持续的成功需要构建适应多元市场要求的经营策略和组织架构。

消费者行为学案例分析家乐福为何败走日本1、哪些文化因素影响了日本人在食品和日常用品方面的购买行为？答：a.日本传统文化影响。

（1）日本的居住住宅文化。

日本的住宅面积通常比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。

特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。

所以一次性不会购买很多商品。

（2）日本的男女工作分配文化。

大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。

所以，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。

（3）日本的经济文化整体较充裕。

日本国民确实收益不少，他们不仅仅追求的是价廉，他们也重视的是物美。

b.日本民众日本消费者自身的价值观、购物的习惯的因素的影响。

在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。

c.日本消费者与售货商之间的情谊与契约因素的影响。

日本一般零售商和顾客有着深厚的友谊，通常购物也自然前往有深厚友谊的商家购买。

2.家乐福要在日本取得成功需要做哪些方面的调整？答：a.首先是店面的选址。

要考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。

总的来说，要特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。

家乐福应最大努力地把他们的店面布置成日本消费者熟悉的格调，入乡随俗。

b.本土化。

积极协调与当地政府的关系，迎合当地习俗和社会文化，家乐福对地方政策敏感度远远超过了一般的外资零售企业。

为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福高层非常注重与地方政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。

c.国外市场支撑及其联盟，标准化管理。

家乐福败走日本营销06甲 0690110239 王国雷 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格买下家乐福8家卖场，接管家乐福在日本的业务。

该公告同时称：双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

为何当年雄心勃勃进入日本市场的家乐福会败得如此之惨。

经过分析，我们发现可以从以下几点来说明。

一，薄利未必多销家乐福的最大卖点是，坚信只要价格低，就会有人来买，因此店里贴有“如果比其它超市高的商品,请告之”等标语，以此招引顾客。

但是，像蔬菜、水果类不仅仅是价格的问题，日本人很讲究新鲜度与洁净度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鲜，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后尤为明显，许多人因此而惊叹止步。

低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求的是价廉，他们更重视的是物美。

而家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少，而且日本的本国厂家的货也不是很多，因此在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也就减了一半。

购物的不方便也是家乐福没有考虑到的。

家乐福幕张超市在二楼达10000余平方米的售货大厅内摆放了近６万种商品，这些商品被分为家电区、图书区、玩具区、厨房用具区等等。

每个商品架都很高，通过眼前的商品架很难看到下一个架子上的商品，并且不分设收款处，所有商品都要集中在同一处结算，顾客不容易找到收款处，排队交款耽误时间很长，很多双职工的家庭就不会去那里买东西。

去那里的大多数家庭只是为了图个新鲜，而并没有长期购物的愿望。

二，没有选择合适的合作伙伴日本的市场经济有着比较悠久的历史，成熟度在亚洲可算是首屈一指，不论是交易方式还是企业管理，都具有其自身的特色，而且日本企业间保持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴。

家乐福的全球差异化生存之道何以能在中国赢利中国经营报孙晨 第一零售网打印大中小复制链接评论对于家乐福来说，现在，日本和墨西哥市场无疑是一潭绝望的死水。

近日，家乐福宣布要把8家日本家乐福超市以8000万欧元的价格贱卖给自己的死对头——日本第一大零售商AEON集团，这个价码仅仅是这些超市2004年营业额的25%。

这与5年前他们在东京金戈铁马、气吞万里地推出第一家店时形成了天壤之别，连亏了4年多的家乐福就这么从日本悄悄地走了，没带走半片云彩。

同期，在墨西哥的29家家乐福超市也正要以 5.45亿美元的价格转让给墨西哥的CHEDRAUI集团，成交价与这些超市去年营业额基本相当。

据说家乐福原曾想把日本和墨西哥的超市都以高价格出手，但现在似乎资金链上的巨大压力让他们不能再扛下去了。

用家乐福自己提供的报表说，虽然该集团2004年全球总销售额增加了3.1%，但由于在法国本土的业绩陡降了8.3%，当年的总利润反而比2003年还减少了15%。

家乐福此举虽然被指为继1993年退出全球最大的零售市场——美国之后的又一次“敦刻尔克”大撤退行动，但谁又能说不这样做就对呢？欧洲(法国除外)是家乐福跨国经营的主要阵地，销售额占家乐福跨国总销售额的近2／3(63%)，其次是美洲和亚洲，连在家门口都亏，家乐福面临的就不止是面子问题，而是军心不稳、甚至生死存亡的危险了，所以拆东墙补西墙窟窿还算明智。

然而，与海外市场的颓势相比，家乐福中国的业绩却一片大好，其在中国的布局也史无前例。

有数据标明，家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家店。

在最新的商业连锁企业排名中家乐福位列第五，在外资零售排名中高居榜首。

其总部亦曾表示，希望2005年能在北京、上海、广州和深圳四城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家大卖场。

为什么，这家法国企业在美国、墨西哥、日本等海外市场接连折戟沉沙，而在中国却一帆风顺呢？一个不争的事实是，家乐福在全球都开店，却只有在第三世界国家开得最好。

家乐福兵败日本
时间：2005年3月10日
事件：家乐福在日本的前期销售方案宣告失败，将其设在日本的8家超市卖给永旺集团。

1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

家乐福的国际化比沃尔玛更早更彻底。

但是全球化过程中显然不是那么顺利的。

1993年家乐福退出全球最大的零售市场—美国；上世纪60年代退出英国市场；1999年家乐福在中国香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

究竟是什么导致了家乐福国际化过程中一而再，再而三的失败呢？就日本市场而言，家乐福在进入日本市场之前进行过市场调研的，比如当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等。

但为什么还是宣告失败的呢？
现在市场竞争激烈、多样化，薄利却并不能保证多销。

大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利“，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

让学习领舞国际营销。

国际市场营销是一个不断学习、不断调整创新的过程。

事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。

２２８《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。

２００５年以９０３．８１７亿美元的营业收入名列《财富》世界５００强第２２名，在零售行业中仅次于沃尔玛。

１９６３年家乐福开设第一家大型超市，因其独特的业态形式和经营模式在法国得到迅速发展。

２０世纪６０年代末由于法国市场饱和及该国政府对大型商店发展的限制，家乐福开始涉足海外市场。

先是欧洲后是美洲，近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场，２００６年更是列出了将在亚洲新开设１００家店铺的计划。

但其在亚洲市场经营却出现了两极分化的局面。

在中国大陆市场可谓一路高歌，２００５年在华店铺数达７８家，销售增长了２０％以上的。

２００６年３月１０日，家乐福全球总部作出决定，将中国区交由集团总部直接管理，这也是除法国本土外惟一享受“直辖”待遇的区域。

但与之形成鲜明对比的是家乐福在日本和韩国却不得不黯然退场的结局。

２００５年３月１０日，家乐福退出仅经营４年的日本市场，以８０００万欧元的价格将在日本的８家店铺卖给了永旺（Ａｅｏｎ）集团。

时隔一年，２００６年３月９日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败，将把１０年来苦心经营的３２家卖场协商转让给韩国本土企业。

家乐福称其退出日韩市场是全球战略调整的需要，但我们清楚资本总是追逐利润的，没有利润自然会被调整出局。

家乐福缘何败走日韩？个中经验教训对我们有何启示？一、家乐福在日韩市场失败原因通过对家乐福经研究发现其优势：首先是低价战略，家乐福通过向生产企业直接采购的方式降低进货成本，无论在哪都坚持比竞争对手便宜的低价策略。

其次是规模化经营。

家乐福所开店均是大店，在日本的第一家店的规模近３万平方米、在我国郑州的北环店单层营业面积达３万方平米。

根据零售理论店铺规模越大集客能力越强，足够的客流保证大量销售。

另外其规模经营还表现在连锁经营模式上，通过统一大批量进货形成议价优势，维护低价政策。