(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在为什么会日本失败家乐福在中国成功了，为什么在日本失败了?下面是店铺为大家整理的关于家乐福在日本失败的原因，一起来看看吧!家乐福在日本失败的原因家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。

家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。

家乐福的盈利方式家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，主营大型超市、超市以及折扣店。

家乐福还在一些国家发展了便利店[1]和会员制量贩店。

家乐福以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福的利润构成如下：1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。

2、堆头费：一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球，品牌需要给家乐福支付相关费用。

3、促销费：家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单。

这部分费用由品牌商支付。

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，不同商品的利润不同，比如生鲜商品，一般是加进货的10%的利润，销售给老百姓。

家乐福的自有品牌家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。

家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。

该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。

家乐福退出日韩原因和思考扔掉国门，家乐福退出日韩近日，家乐福宣布将关闭其在日本和韩国两个市场的所有门店，结束了在这两个亚洲“巨人”国家的经营。

这个消息无疑引发了媒体和消费者的广泛关注，大家都纷纷猜测家乐福为何选择退出这两个市场。

事实上，家乐福的退出并非孤立事件，它也引发了我们对国际零售市场的思考和反思。

家乐福作为全球领先的零售企业，多年来一直以来都是业界的领导者。

然而，日本和韩国对于该公司却成为了巨大的挑战。

在日本市场，家乐福在1992年进入并试图抢占市场份额，但迅速被本土零售巨头所压制，尤其是在物流和供应链方面的优势让家乐福难以在日本取得竞争优势。

而在韩国市场，家乐福也面临着同样的困境，尽管投资了大量资源，但其在韩国的营业额一直低于预期。

正因为存在这样的困境，家乐福的管理层决定结束在日韩市场的经营，并将资源重新聚焦在更具潜力和发展空间的市场上。

这个决策的背后也蕴含着对于国际零售市场的一些思考。

首先，不同国家的消费习惯和消费需求差异很大，适应本土市场的发展趋势至关重要。

家乐福的失败案例表明，盲目的复制和推广并不一定成功。

日本和韩国市场有着独特而成熟的零售环境和行业规则，要在这两个市场中取得成功需要具备足够的本土化能力，并能够深入了解当地消费者的需求和喜好。

其次，供应链管理和物流能力是零售企业竞争力的重要组成部分。

家乐福在日本和韩国的投资失利主要归因于其供应链和物流链的不足。

在日本，家乐福面临着来自本土大型零售商的激烈竞争，这些零售商在供应链和物流管理方面拥有先发优势。

在韩国，也有不少竞争对手具备类似的竞争优势。

这让家乐福难以在这两个市场上确保高效的货品供应和流通，无法满足消费者对于便利和品质的需求，从而导致了销售和市场份额无法满足预期的结果。

最后，全球化战略需要谨慎思考和科学布局。

家乐福在过去几十年中致力于全球化发展，在全球范围内建立了庞大的门店网络。

然而，全球化也蕴含着风险和挑战。

国际市场的竞争格局复杂多变，每个国家和地区都有其独特的商业环境和消费文化，要在全球范围内取得持续的成功需要构建适应多元市场要求的经营策略和组织架构。

家乐福抵制门案例分析一:事件分析1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。

如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。

家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。

2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。

而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。

从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。

戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。

3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。

在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。

在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。

4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。

可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。

在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。

家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。

中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。

家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。

最终也以促销活动的取消告终。

5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟二：失败原因：1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。

家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。

沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。

从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。

2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。

但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。

2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。

1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。

虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。

2006年４月２８日，家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。

在韩国失败原因一成熟又排他的韩国零售市场经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。

国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。

没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。

韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。

但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。

二本土化失败对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标，因此希望将精力转到前景更好的中国市场。

但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，是因为其本土化战略很不成功。

1在门店布置上的失误韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。

一．你认为家乐福败走的真正原因何在？答：家乐福败走从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。

家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。

这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。

第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。

除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。

第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。

在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。

第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。

作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。

香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。

家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。

近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。

物流案例：家乐福海外市场缘何落败物流案例：家乐福海外市场缘何落败导语：退出日本、撤离俄罗斯、关店比利时……海外市场溃败事件陆续爆发，让曾经风光无限的世界第二大零售巨头家乐福实在乐不起来了。

盈利渠道、高层股东变化、不善于兼并、部分战略不够灵活或许是造成家乐福全球业绩缩水的四大瓶颈。

据众多供应商反映，家乐福是业界众所周知的收取各类费用最多的零售商，不仅有进场费，还有节日费，另外，各个单店负责人还可以制定各类促销活动以向供应商收取促销费用。

“这有一个背后原因，相比沃尔玛，家乐福是比较不善于使用先进科技手段进行后台运营的零售商。

曾有海外报道说，沃尔玛除有一套高效率的物流系统外，还以4亿美元发射一颗商用卫星，使全球门店联网，1小时内可将所有商品销量盘点，使沃尔玛销售成本低于同行平均销售成本的2%~3%。

所以沃尔玛可以依靠系统和高科技管理等手段控制成本，增加收益，但家乐福就只能依靠向供应商大量收取渠道费用来获利。

”一位曾在家乐福担任高层的内部人士透露。

在这样的背景下，家乐福在发达国家市场的经营就会很困难。

因为这类成熟市场的供应商相对较强势，比如日本、欧洲部分国家的主要供应商都掌握在几家大型家族企业手中，这些供应商不可能支付家乐福繁杂的'费用，这让大量依靠渠道费用获利的家乐福很难在这些成熟市场经营下去。

家乐福股东结构的变化也影响了其全球发展。

此前，家乐福创始家族哈雷集团退出监事会，法国亿万富翁伯纳德·阿诺特成为家乐福集团第一大股东并进行了一系列人事变动。

新的股东高层在竞争的加剧和家乐福全球市场业绩表现不算出色的情况下，一直希望出售部分业务来回笼资金。

经营团队工作积极性明显减弱，部分海外市场业绩不佳。

家乐福为何败走日本这是继家乐福10日宣布，以低廉价格卖掉其在日本的8家超市和在墨西哥的29家超市后再次爆出的重磅新闻。

从这一系列事件背后分析师得出结论，家乐福的全球战略正经历一场重新布局。

杜兰的宣言正好与新任首席执行官透露的信息恰好一致，家乐福要放慢国际市场拓展步伐。

但家乐福高层表示，并不急于出售运作不佳的海外资产，相反会留出时间供管理层形成新的促进市场份额的方案。

世界第二大零售商家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个超市以约100亿日元（1美元约合104日元）的价格全部出售给日本离子公司，并从日本全线撤退。

家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。

家乐福在日本的经营缘何受挫？一些专家和市场人士认为，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，导致“水土不服”是主要原因。

家乐福公司2000年在日本开设的第一家大型超市设在千叶县的幕张。

该超市营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。

但是，这里是日本在上世纪90年代兴建的国际展览中心和大型公司办公楼聚集地，几乎没有居民。

开业之初，确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，消费者的新鲜感减退，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。

远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但价格不是获取顾客的唯一因素。

日本消费者的消费习惯和欧美不同。

欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃。

另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。

正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。

招专业人才上一览英才零售市场的低价策略不会诞生常胜将军，往往通道越强大越脆弱。

只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的零售品牌才有可能赢得持续在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功，这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。

“家乐福，福到家”，这家以“福”为文化的全球著名零售商，现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。

进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋，因收取通道费被告上法庭，世界多地的店面被迫关闭，多位店长相继离职，大量核心人才流失，在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了?它何去何从?病发法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

金融危机以来，家乐福流年不利，家乐福2009年全年营收下降1.4%,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,为节约开支,家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。

进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是无奈退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日，在日本热闹市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出日本市场;3月22日，大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之久;6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。

市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快，致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼，由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。

据家乐福中国区总裁罗国伟描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员占2%。

早在几年前，家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目，不作恶、不以牺牲供应商和合作者利益，应是受社会尊敬品牌的主要特征。

发展了15年的家乐福如今祸不单行面临关店危机在中国农产品交易发展了15年的家乐福如今祸不单行。

最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。

2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。

2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。

在中国，多位店长离职，因收取通道费被企业告上法庭……几个月来，家乐福祸不单行。

在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了？尖锐的零供矛盾张明（化名）是一家大型食品企业商超部门的负责人，在他的印象中，和家乐福打交道是件麻烦的事情：进场之初便要层层打点，进场之后需要交纳各种名目繁多的费用，而交纳了这些费用后，企业的利润已经微乎其微。

中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用（进场费），挤压供应商的利润。

这种矛盾终于在某一天爆发。

此前青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。

这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，张明告诉时代周报记者，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。

“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。

”不仅如此，张明还表示，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的：沃尔玛的货款结算时间平均为29天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60天。

家乐福困境2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。

正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。

然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。

家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。

同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。

2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。

法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。

其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。

1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭；1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG50%的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。

2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。

而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。

在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。