美世3.0岗位价值评估工具套表

职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。

美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系2009 年 4 月目录点因素法岗位评估体系 ................................... 2 岗位评估要素 ......................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 7 岗位评估要素 2：管理 ................................. 8 岗位评估要素 3：职责范围 ............................. 9 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 10 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 1 影响对组织的影响 组织规模2 管理下属人数下属的种类职责范围 责任范围 3 责任范围工作独立性 工作多样性4 沟通频率 技巧业务知识面内、外部联系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造性风 险 环境复杂性 复杂性对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表表 A 程 度 销售/生产 （高附加值的）（人民币 000，000）表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 表C 销售或贸易 （低附加值的） 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F 组织员工总数销售额销售额销售额总资产保费收入1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,51118 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,01645 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 72 143 287 573 1,147 2,293 4,58672 143 287 573 1,147 2,293 358 717 1,433 2,866 5,733358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,01645 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,00010 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,0004,586 11,465 8,026 22,9308,026 14,045 40,128 14,045 24,578 70,224 24,578 43,012 122,892 43,012 75,272 215,061 75,272 112,907 376,358 112,907 169,361 564,5368,778 15,3628,778 15,3626,145 10,753 15,362 26,883 10,753 18,818 26,883 47,045 18,818 28,227 47,045 70,567 28,227 42,340 70,567 105,851 42,340 63,510 105,851 158,776215,061 15,362 26,883 376,358 26,883 47,0457,000 12,000564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1,270,263,510 95,266 158,776 238,164254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1,905,31795,266 142,898 238,164 357,246381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 2,857,918142,898 214,347 357,246 535,869571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 201,286,0 4,286,9 214,347 321,521 535,869 803,803 321,521 803,803 857,390 1,286,084 84 48 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 6,430,4 22 803,803 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 对组织的影响（组织规模核对表员工人数） 根据组织规模表 F 栏（员工人数）1234567891011 12 1314 15 16 171819201 2 3 4 5 6 根据 表 A— E 的 7 8 9 111 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 111 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 112 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 122 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 123 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 133 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 134 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 145 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 146 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 157 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 157 8 8 9 98 9 99 1010---14 15 15 16 16 17 17 18 19 1915 16 16 17 17 18 18 19 2016 17 17 18 18 19 19 2010 1011 11 11 12 1210 10 11 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 13 14 14 14 14 15 14 15 15 15 15 16 15 16 16 16 16 17得到 10 组织 12 规模 13 14 15 16 17 18 19 2012 12 13 13 12 13 13 14 13 13 14 14 13 14 14 15 14 14 15 15 15 15 15 16 15 16 16 16 16 16 17 17 16 17 17 18 17 17 18 18 17 18 18 19对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 对组织的影响（ 对组织的影响（1）程 度 1 2 组织的首脑 （A-级岗位） 级岗位） 对整个组织有影 响 （B-级岗位） 级岗位） 对职能部门/ 对职能部门/业务 单位有影响 （C-级岗位） 级岗位） 对工作领域有影响 （D-级岗位及以 下） - 极小的可以忽 略的影响 - 小 边缘/边界） （边缘/边界） 2 1 专家影响 程度影响 3 4 5 6 7 - 有限影响 - 一些影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 - 某一领域有 一些影响 - 某一领域有重 要影响 - 某一领域有主 要影响 - 对某一职能 部门/ 部门 / 业务单位 有一些影响 8 -重要影响 - 对某一职能部 门 / 业务单位有 重要影响 9 -有限影响 -主要影响 - 对某一职能部 门 / 业务单位有 主要影响 10 11 -一些影响 -重要影响 - 对组织的业 绩有一些影响 - 对组织的业绩 有重要/ 有重要 / 主要影 响 12 - 受其他组织强 烈影响的组织首 脑 13 14 15 - 受其他组织部分 影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董 事会主席 影响力的定义 有限 一些 重要 主要 主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著， 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/ 对完成主要业绩起到重要/显著作用 对组织的贡献* 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30% 14 15 13 - 主要影响或担 任组织副首脑 12 11 10 9 8 7 6 5 3 4该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响(2) 对组织的影响(2) 对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制. 控制. 极小影响执岗人对职能部门 对职能部门/ 6 执岗人 对职能部门 / 业务 单位的业绩的负有有限影 响。

美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 影响2 管理➢职责范围3 责任范围4 沟通➢工作复杂性5 任职资格6 问题解决7 环境条件业务知识面环境岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

小影响3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。

.\ 职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。

知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer)[键入文字]目录知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 .......................................................................... 3 岗位评估要素...................................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） ..........................................6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2)................................................7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3)................................................8 岗位评估要素 2：管理......................................................................9 岗位评估要素 3：职责范围 .......................................................... 10 岗位评估要素 4：沟通................................................................... 11 岗位评估要素 5：任职资格 .......................................................... 13 岗位评估要素 6：问题解决 .......................................................... 14 岗位评估要素 7：环境条件 .......................................................... 15 岗位评估点数与级别转换表.......................................................... 16 岗位评估表....................................................................................... 17[键入文字]知识就是力量点因素法岗位评估体系岗位评估要素专业源于专注 职责大小1 对组织的影响对组织的影 响2 管理组织规 模下属人 数下属的种 类 职责范围工作独立频3 职责范围 性工作多样 4 沟通率性能力业务知内、外部联识系教育背 景工作经 验创造 力操作性[键入文字]风 险环境知识就是力量  工作复杂性 5 任职资格6 问题解决专业源于专注 7 环境条件岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额118457221836459072 1433367290 179143 287472 143 179 358287 5735143 287 358 717573 1,147表D 资产管理公司总资产358358717717 1,4331,433 2,8662,866 5,733表E 保险公司表F 组织员工总数保费收入45104590102590 1792550179 35850 100358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,20 105,851 158,776 27,000 40,000[键入文字]知识就是力量专业源于专注71,270,2 1,905,311663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062070 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,3 2,857,961795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593105 238,164 357,246 60,000 100,0002,857,9 4,286,9418142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390658 357,246 535,869 100,000 150,0001,286,0 4,286,9 6,430,4219214,347 321,521 535,869 803,803 857,39084482 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）111 22 32 43 53 64 根据 7 4 表8 5 A— 9 5 E 得到 10 6 的 11 6 组织 12 7 规模 13 7 14 8 15 8 16 9 [键入文字]2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18知识就是力量专业源于专注17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响组织的首脑程响单位有影响（D-级岗位及以（A-级岗位）度（B-级岗位）（C-级岗位）下）专家影响程度1234567-8-9[键入文字]---有限影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有知识就是力量10 --一些影响--11 --重要影响--12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 --烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ---影响的组织首脑14 - 组织首脑---15 - 组 织 首 脑 及 董 ---事会主席影响力的定义 有限 一些 重要 主要主要是协调性质 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位专业源于专注主要影响- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响-对组织的业绩 11有重要/主要影响-12-13-14-15对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响2 执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持续地控制。

职位评估系统职位评估系统目录职位层次对应表................................................................................职位评估系统..................................................................................因素1.组织影响 ..................................................................................................................................................................因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值...........................................................................因素2.属员管理 ............................................................................................................................................................因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小...........................................................................................因素3.责任领域： ..............................................................................................................................................................因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度.......................................................因素4:沟通关系 ..................................................................................................................................................................因素5.任职资格 ..................................................................................................................................................................因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历...............................................................................各岗位学历、经历参照表一..............................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表二..............................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表三..............................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表四..............................................................................................................................................因素5.任职条件：计算机分类表一.................................................................................................................................因素5.任职条件：计算机分类表二.................................................................................................................................因素6.问题难度 ..................................................................................................................................................................因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度.........................................因素7.环境条件 ..................................................................................................................................................................因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 ...................................................................................................................................................................................职位评估因素点值汇总........................................................................................................................................................第 1 页共22 页职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页第 3 页共22 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应第 4 页共22 页因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 5 页共22 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应第 6 页共22 页因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第7 页共22 页因素3.责任领域：知识面程度第8 页共22 页因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第9 页共22 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

密级： 编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响对组织的影响组织规模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 工作复杂性 5 任职资格3 职责范围工作独立性工作多样性业务知识6 问题解决4 沟通频率 内、外部联系能力7 环境条件教育背景工作经验创造力操作性风险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额45459090179179358358717表C 销售或贸易 （低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,147表D 资产管理公司总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,733表E表F保险公司保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850100358717 1002006287573717 1,4331,1472,2935,73311,465717 1,433 2004007573 1,147 1,433 2,8662,2934,58611,46522,930 1,433 2,866 40080081,147 2,006 2,866 5,0164,5868,02622,93040,128 2,866 5,016 800 1,40092,006 3,511 5,016 8,7788,02614,04540,12870,224 5,016 8,778 1,400 2,500103,511 6,145 8,778 15,36214,04524,57870,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000116,145 10,753 15,362 26,88324,57843,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,04543,01275,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,56775,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,00016 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,00017 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 171112233--- - - - - - -- 22223344-- - - - - - - - 3 2 3 3 3 4 455- - - - - - - - 4 3 3 4 4 4 55667 7 - - - - - 5 3 4 4 5 5 56677 8 8 - - - - 6 4 4 5 5 6 66778 8 99 - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 1918 19 20- -- -- -- -- -- -- -- --- -- -14 - 15 15 15 16 16 16 16 17 16 17 17 17 17 18 17 18 18 18 18 19 19 19 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10%10 - 20%20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响（2）程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。

职位评估（IPE系统）指导手册word教育资料为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企word教育资料业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。

美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。

（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。

（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 ................................................................ 2 岗位评估要素 .......................................................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 8 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 16 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小 1 影响对组织的影响组织规模 模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 3 责任范围工作独立性工作多样性业务知识面4 沟通频率 内、外部联系技巧 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决教育背景工作经验创造性 复杂性7 环境条件风 险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C表D表E表F程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1184572358451021836459072 143 358717459010253367290 179143 287 717 1,43390 1792550472 143 179 358287 573 1,433 2,866 179 35850 1005143 287 358 717573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,0001,270,21663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,31795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,8692,857,9571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,8031,286,0 4,286,9857,3908448 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - A— 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - E 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）组织的首脑对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响程（A-级岗位）响单位有影响（D-级岗位及以专家影响程度度 1234567-8-9-10 -（B-级岗位）（C-级岗位）下）---有限影响-一些影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响-- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有主要影响-- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响11 --重要影响---对组织的业绩 11有重要/主要影响12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 ---12烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ----13影响的组织首脑14 - 组织首脑----1415 - 组 织 首 脑 及 董 ----15事会主席影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响6 执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。