情境领导讲义
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情境领导力——卓越领导者系列课程
大家跟随你是因为他们自愿的选择
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
大家跟随你是因为他们必须这么做
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 领导者的核心技能
愿景\战略\规划
123
文化
行为
能力
意愿
绩效
职位\角色\职能 任务\目标\目的 计划\活动\环节
我们的表现
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导过程的实施 — 三项核心的技能
6
F、我有机会与公司关键人物接触
A、他人尊重和认可我的经验
7
B、我知道如何寻找信息渠道
D、他人明确和认可我的角色
8
C、我的言行举止赢得他人的尊重
E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我
4
G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人
F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源测试
说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）
5
E、他人知道，我能得到需要的资源
G、我对表现差的人一定要采取措施
领导力来源测试
A
Expert
B
Information
C
Referent
D
Legitimate
E
Reward
F
Connection
G
Coercive
合计
情境领导力——卓越领导者系列课程
领导力来源 — 形成自己的领导力
情境领导说课讲解
个体成长的四个阶段
高
中等
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作意愿高 工作意愿不定
工作意愿低
低
工作能力弱 工作意愿高
R4
R3
已发展
R2
R1
发展中
个体成长的四个阶段
• 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高 的四种阶段：
• 第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏 执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情 愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
• “情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队 时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变 及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重 点在于领导者自身。
情境领导II
• 情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助 部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过实践 的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属 在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情 境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（ 也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为
• 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具 体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信 的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采 取不同的领导风格。
二、下属成熟程度与情境领导的四种类型
• （一）下属成熟度 • （二）情境领导的四种类型 • （三）具体情境下领导风格的确定
• （二）情境领导的基本假设与逻辑结构
• 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领 导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的 现实行为决定的。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
《情景领导》培训讲义
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 领导风格指的是 他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动） 为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关， 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 影响他们行为的是他们自己的看法， 你的。 你的。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在 的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做， 的风格是命令式的 哪里做，由谁来做，如何做等等。 的典型特征 它属于单向沟通， 的典型特征： 哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟 通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。 通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
风格二 （S2） ）
特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作， 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。 而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。 而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
成功的领导者所具备的技巧
领导力-情境领导力培训讲义(PPT66页)
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权
（coercive power） ②关联权
（connection power） ③奖赏权
个人权力：
①关照权
（referent power ）
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权
（coercive power） ②关联权
（connection power） ③奖赏权
个人权力：
①关照权
（referent power ）
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
《情境领导》学员教材详解
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
情境领导(学员讲义)
关注圈
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
Habit
1
第20页
如何提升自己的雇佣价值
“老板永远是对的 ” �如何理解 如何理解“ 老板永远是对的” —— 调适 �进化法则 进化法则—— ——调适 �寻找可能性 �出色工作的定义 �敬业、责任、永不放弃
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
第21页
《情境领导》学员手册
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
� R3的需求 � 有独挡一面的机会 � 按照自己的方式做事情 � 有机会表达顾虑和交流 � 给予赞赏和肯定 � 需要上级督导和团队帮助 � 采取参与式领导行为
第26页
确定追随者的准备状态
� R4有能力、有意愿或自信 � R4特征 � 专业上的高水平表现 � 能够独立工作 � 负责任且乐于工作 � 让领导者了解工作进程 � 能有效运用资源 � 接受建议并给予反馈 � 乐于分享和成为他人伙伴 � 能按时或提前完成任务 � 害怕失败 � 好辩解多抱怨
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
� R4的需求 � 变化与挑战 � 贡献得到表彰 � 自主与权力 � 与他人分享的机会
� 采取授权式领导行为
第27页
《情境领导》学员手册
9
能力与意愿的相互影响
� 能力与意愿相互影响 � 能力与意愿应针对目标和任务 � 关注其现有的、表现出来的技能 ”而不是 “他们能怎样 ” � “他们是怎样的 他们是怎样的” 而不是“ 他们能怎样” � 不要混淆热情与能力、缺乏信心与缺乏动机 � 对下属的需要而不是想要做出回应 � 上司的准备度对下属的影响
主讲：王哲光 《情境领导》版权课件
第35页
沟通模型
反馈
主观 评价
情景领导讲义
领导力法则
• 一个下属遵从上级的领导，基本上依靠 的是你的影响力或者个人魅力，绝对不 是依靠你的职位称呼。
领导是一个过程
情境
被领导者
领导者
领导力
重点提示
• 人与人的关系发生在特定的情境中。是否 能够形成领导者与被领导者的关系，要视 是否具有领导行为而定。
主管权力的来源
• 职位权力在什么情况下会发生作用？ • 职位权力是谁给的？ • 向谁索取权力？
第四讲 领导行为与领导风格
课程纲要
• 1、什么是工作行为？ • 2、什么是关系行为？ • 3、四种领导风格
本讲重点
• 这部分课程，我们将主要关注领导行为 • 我们将强调两大元素：
– 工作行为 – 关系行为
一、工作行为的特点
工作行为
领导者为下属界定工作角色，明确他们： •谁 • 何时 • 何地 • 该做什么 • 为何做 • 如何做
备度的影响 5. 工作准备度与执行力的关系
本讲重点提示
• 在影响领导的有效性诸多变量中，有一个变量是
至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关 系。
• 领导者的行为与被领导者的工作准备度是相互 影响的
• 因此，领导者正确评估被领导者准备度的能力，
是决定二者间关系是否成功的关键因素。 • 为此，必须了解“什么是工作准备度”。
影响力与领导力的关系
• 领导力=影响力 • 影响力=执行力 • 领导力=执行力
2、领导是一个过程
权力的来源
• 权力在什么情况下会发生作用？ • 权力是谁给的？
权力的类型
职位权力
• 法定型权力 • 奖赏型权力 • 强制型权力 • 关联型权力
人格权力
• 价值型权力 • 专家型权力 • 信息型权力 • 典范型权力
情景领导培训讲义
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
•请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医
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情景领导培训讲义
•情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
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情景领导培训讲义
•第一单元 人员管理
•领导与管理的区别； •领导与管理的差异； •成功的领导者所具备的三个技巧； •理解“控制”和“操纵”的定义；
情景领导培训讲义
•什么是管理？
•管理就是与他人合作或通过他人来实现组 织目标的过程
•管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
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情景领导培训讲义
领导与管理的差异
•与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
•关系行为（Relationship behavior）
• --是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
PPT文为的事例
•例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
情景领导培训讲义
•第三单元 评估情景
•背景
•被领导者 的准备度
•请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医
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情景领导培训讲义
•情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
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情景领导培训讲义
•第一单元 人员管理
•领导与管理的区别； •领导与管理的差异； •成功的领导者所具备的三个技巧； •理解“控制”和“操纵”的定义；
情景领导培训讲义
•什么是管理？
•管理就是与他人合作或通过他人来实现组 织目标的过程
•管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
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情景领导培训讲义
领导与管理的差异
•与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
•关系行为（Relationship behavior）
• --是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
PPT文为的事例
•例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
情景领导培训讲义
•第三单元 评估情景
•背景
•被领导者 的准备度
情境领导力培训课件
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工 ④心灰意冷的员工 ⑤爱抱怨的下属
Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、
下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 Ⅱ. “管理”你的老板 Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则” Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
修炼五：授权
——该放手时就放手
修炼五：授权
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
Ⅰ.有关授权的辩论
授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根
能力
准备度 =
意愿
信心
承诺
动机
（能做）
（将会做）
（想做）
针对具体工作/任务 职能
活动 职位
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
❖
加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月27 日上午 5时56 分20.1 1.272 0.11.2 7
❖
扩展市场，开发未来，实现现在。20 20年1 1月27 日星期 五上午 5时56 分55秒 05:56 :5520. 11.27
❖
Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、
下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二单元 领导关系：是资源，也是杀手
——领导关系是一把双刃剑
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 Ⅱ. “管理”你的老板 Ⅲ. 处理同级关系的“3C原则” Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴
修炼五：授权
——该放手时就放手
修炼五：授权
本讲重点
Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧
Ⅰ.有关授权的辩论
授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的权力，
使其能够自主地对授权范围内的工作进行决 断和处理。
Ⅰ.有关授权的辩论
授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应根
能力
准备度 =
意愿
信心
承诺
动机
（能做）
（将会做）
（想做）
针对具体工作/任务 职能
活动 职位
目标
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
❖
加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月27 日上午 5时56 分20.1 1.272 0.11.2 7
❖
扩展市场，开发未来，实现现在。20 20年1 1月27 日星期 五上午 5时56 分55秒 05:56 :5520. 11.27
❖
全面详细：集团公司使用“情境领导”讲义 - 副本.ppt
25
案例2：
我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定 的工作，我来找领导问一些关于工作的建议，领导说： 1. 把你的想法写个报告给我，去做就是了； 2. 我会告诉你怎样完成工作，我也会注意你的建议和意见并 向你解释某些工作的道理，着重在辅导你怎样处理指定的 工作； 3. 我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公室来。 4. 说说你的顾虑，我们共同讨论并处理你的工作问题，你是 了解的，这些努力是学习新工作所难免的
依赖、无效率
31
情境领导 信念
人人都有发展，都希望发展
领导与员工是一种伙伴关系及教练关系； 员工都想参与和交流
成为教练式 领导者
32
教导八步 教导是一个讨论的过程，该过程 旨在发展个人，以使其在某一组织中 发挥最大潜力，达到最高效率
33
步骤1：表示支持 建立工作关系和解决问题
1. 核心步骤，避免攻击性 2. 真诚帮助 3. 建立信心，尊重信任 4. 合作愿望 5. 鼓励 6. 持续进展的过程
14
四种员工状态：
R3：有能力、没意愿或不安
◆ 第一次独立工作 ◆ 怀疑自己的能力 ◆ 专注可能发生的问题 ◆ 以前表现过能力，现绩效下滑 ◆ 犹豫、抵触、烦恼、困惑 ◆ 感觉责任过重或工作量太大 ◆ 寻求领导参与或支持
15
四种员工状态：
R4：有能力、有意愿并自信
◆ 自觉独立完成工作 ◆ 维持高水平表现 ◆ 负责任且乐于工作 ◆ 积极应对，以结果为导向 ◆ 主动汇报工作进展 ◆ 乐意分享经验 ◆ 报喜也报忧
领导
要求效果 注重创新 强调发展 强调价值观和理念 培养信任 立足长远 问为什么 是原则 展现人格魅力 做正确的事 重视方向
7
新世纪领导的6大能力
案例2：
我刚来上班，工作都不太了解，但我会尽力去完成指定 的工作，我来找领导问一些关于工作的建议，领导说： 1. 把你的想法写个报告给我，去做就是了； 2. 我会告诉你怎样完成工作，我也会注意你的建议和意见并 向你解释某些工作的道理，着重在辅导你怎样处理指定的 工作； 3. 我会给你一些做什么和怎么做的特殊建议，到我办公室来。 4. 说说你的顾虑，我们共同讨论并处理你的工作问题，你是 了解的，这些努力是学习新工作所难免的
依赖、无效率
31
情境领导 信念
人人都有发展，都希望发展
领导与员工是一种伙伴关系及教练关系； 员工都想参与和交流
成为教练式 领导者
32
教导八步 教导是一个讨论的过程，该过程 旨在发展个人，以使其在某一组织中 发挥最大潜力，达到最高效率
33
步骤1：表示支持 建立工作关系和解决问题
1. 核心步骤，避免攻击性 2. 真诚帮助 3. 建立信心，尊重信任 4. 合作愿望 5. 鼓励 6. 持续进展的过程
14
四种员工状态：
R3：有能力、没意愿或不安
◆ 第一次独立工作 ◆ 怀疑自己的能力 ◆ 专注可能发生的问题 ◆ 以前表现过能力，现绩效下滑 ◆ 犹豫、抵触、烦恼、困惑 ◆ 感觉责任过重或工作量太大 ◆ 寻求领导参与或支持
15
四种员工状态：
R4：有能力、有意愿并自信
◆ 自觉独立完成工作 ◆ 维持高水平表现 ◆ 负责任且乐于工作 ◆ 积极应对，以结果为导向 ◆ 主动汇报工作进展 ◆ 乐意分享经验 ◆ 报喜也报忧
领导
要求效果 注重创新 强调发展 强调价值观和理念 培养信任 立足长远 问为什么 是原则 展现人格魅力 做正确的事 重视方向
7
新世纪领导的6大能力
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
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情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
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情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
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情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
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保罗赫塞的情境领导者课件
该理论认为领导者应根据下属的 能力和意愿水平来调整自己的领 导风格，以促进员工的成长和发 展。
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
情境领导理论的发展历程
20世纪60年代，美国管理学家保罗· 赫塞提出了情境领导理论，该理论在 实践中得到了广泛应用。
情境领导理论经过多年的研究和发展 ，已经成为现代领导理论的重要组成 部分。
情境领导理论的核心理念
高企业的整体绩效。
情境领导可以帮助企业更好地应 对变革和不确定性，通过灵活调 整领导方式来适应不同的情境和
环境。
情境领导在团队中的应用
情境领导可以帮助团队管理者更好地了解团队成员的需求和特点，从而更好地分配 任务和资源，提高团队的整体效率。
情境领导可以帮助团队建立更加积极向上的工作氛围，提高团队成员的归属感和忠 诚度，从而增强团队的凝聚力和战斗力。
保罗赫塞的情境领导者课件
目录
• 情境领导理论概述 • 情境领导者的角色与职责 • 情境领导风格与策略 • 情境领导的应用与实践 • 情境领导的挑战与未来发展
01
情境领导理论概述
情境领导理论的定义
01
情境领导理论是一种领导理论， 强调领导者应根据下属的准备程 度和成熟度来选择合适的领导风 格。
02
情境领导可以帮助团队更好地应对挑战和压力，通过灵活调整领导方式来应对不同 的任务和目标。
情境领导在个人发展中的应用
情境领导可以帮助个人更好地了解自 己的需求和优势，从而更好地规划自 己的职业发展路径。
情境领导可以帮助个人更好地与他人 沟通和协作，提高个人的社交能力和 合作精神，从而更好地实现个人和团 队的共同发展。
领导风格多样化
适应性
情境领导理论认为领导者应根据不同 情境和员工需求采取不同的领导风格 ，如指令、支持、参与和授权等。
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3、把握人们现在的行为
可能的员工代表Βιβλιοθήκη 感觉被遗忘的老员工 新员工 没信心的好员工
公司支柱
绩效准备度： 在接受, 负责并执行一项
具体的工作或活动时所表 现出的能力与意愿程度。
第一层级 职位、角色或职能
第二层级 工作、目标或目的
第三层级 活动、行动或环节
被领导者准备度
现在所表现出的
….
能力
绩效准备度 = 意愿
有能力，没意愿的 R3：
· 犹豫或抵触 · 感觉到责任过重或工作量太大 · 寻求增援
有能力，不安的 R3：
· 怀疑自己的能力 · 专注于可能发生的问题 · 缺少自信 · 怂恿领导一直参与
· 绩效太好好像会成为惩罚
被领导者准备度４(R4)
有能力，有意愿意并自信
指标： • 维持高水平表现 • 可以自觉独立工作 • 负责任且乐于工作 • 让领导了解工作进程 • 报喜也报忧
情境领导
1. 2. 确定工作和绩效标准 评估准备度
3
步曲
3.
选择匹配的领导行为
前提：了解你自己和你想影响的人！
V11
V6
小组演练
关系行为 通常是驱动于
工作行为 通常是驱动于
个人权力
职位权力
管理
VS
领导
工 作 行 为
领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该 做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 具体表现为： · 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 行为指导 · 过程控制
关 系 行 为
领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的 倾听、协助和给予肯定鼓励的支持行为。 具体表现为：
时效/成本
短期/高
结果
不成功
领导是 影响他人的一种努力。 而 有效的领导乃是 针对被领导者个人或团队 绩效的需求来调整自己的行为。
领导是一种专业，
不同阶段需要的技能有所侧重。
技术技能
人际技能
概念技能
高阶管理层 中阶管理层
初阶管理层
非管理阶层
与人相处的三种技能
1、了解人们过去的行为
2、预测人们未来的行为
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识 经验 技能
(正在执行) (知道如何做) (曾经做过)
能力
绩效准备度 = 意愿
信心
(能做)
承诺
(将会做)
动机
(想做)
明确具体的
• 工作 • 职能 • 职责 • 目标 • 目的 • 活动
案例阅读
V21 V58
V60
V46
V35
V59
准备度的提示
•
工作是“具体明确”的
公司支柱
风格1（S1）：高工作/低关系
告知
• 提供细节内容：谁、什么、 何时、何处及如何 • 职位说明 • 主要是单向沟通 • 由领导者做决策 • 细密的监管并负责 • 一步步的指导 • 維持简单并明确
风格2（S2）：高工作/高关系
推销
• 提供：谁、什么、何时、何处、 如何并为什么 • 解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 • 双向沟通 • 由领导者做决策 • 说明被领导者职位 • 通过问问题来确认能力水平 • 肯定被领导者的小小进步
课程主要内容 了解领导和领导力的概念
判断员工能力与意愿的行为
认知不同的领导行为与风格
实施有效的影响力
领导力研究的沿革
1990S 变革型领导 1980S－1990S 领袖理论 1970S－1980S 领导归因理论 1960S－1970S 领导权变理论 1950S－1960S 领导行为理论 1920S－1950S 领导特质理论
风格3（S3）：高关系/低工作
参与
• • • • • • •
鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心
风格4（S4）：低关系 /低工作
授权
• • • • • • •
工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 强调结果 维持可接触
指标： • 忧虑或兴奋 • 感兴趣或积极响应 • 表现出一定的能力 • 乐于接受建议 • 专注 • 热情 • 新工作—没经验
被领导者准备度３(R3)
有能力，不愿意或不安 指标： • 第一次独立工作 • 缺乏信心和经验 • 需要反馈和鼓励 • 以前表现过知识和技能 • 绩效下滑 – 在工作中或工作外 对事情感到不舒服
S3 参与 – 共同讨论并协助其自行决策
S4 授权 – 下放决策和实施权力
领导风格
低工作 高关系 高工作 高关系
S3
关 系 行 为
S2 S1
高工作 低关系
S4
低工作 低关系
工作行为
观察讨论：
他们的领导有效吗？
V14
V8
V3
V10
V13
回顾：
如何领导员工？
感觉被遗忘的老员工 新员工
没信心的好员工
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识
经验
技能
能力
绩效准备度 = 意愿
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识
经验
技能
能力
绩效准备度 = 意愿
信心
承诺
动机
被领导者准备度
现在所表现出的
….
知识 经验 技能
能力
绩效准备度 = 意愿
信心 承诺
• 工作 • 职能 • 职责 • 目标 • 目的 • 活动
动机
明确具体的
•
• • •
针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能
对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力
够”）
•
增加知识并不保证提升技能
决 定 准 备 度
工作明确——职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面
他/她现在所表现的能力和意愿？
21 Century 全球型领导
权变理论 1960’s-1970’s
一句话：什么是情境领导？
结构化的常识
领导:
指其在组织中所做出的努力与贡献，而非职位。
领导力: 对他人或团队的行为进行影响的一种努力。
领导风格: 在他人眼中领导者的言行方式及格调行为
请 活动一下
有效的领导
长期/低 成功 领导力过程 领导者 被领导者
具体表现为：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 行为指导 · 过程控制
V27
V19 V20
领导者行为
高关系 低工作 高工作 高关系
关 系 行 为
3 4
2 1
低工作 低关系 工作行为
高工作 低关系
领 导 风 格
S1 告知 – 进行具体指示和严格监督 S2 推销 – 解释决策缘由并允许讨论
可
表现
否
不确定？将工作分为更细致的活动
是的
没有 自信
是的 并且/ 或 有动力 中 R3 R2
没能力 有意愿 或自信
没有
高 R4
有能力 有意愿 并自信
低 R1
没能力 没意愿 或不安
有能力 没意愿 或不安
员工代表准备度的行为表现
感觉被遗忘的老员工 新员工
没信心的员工
公司支柱
被领导者准备度１(R1)
没能力，不愿意或不安 指标： • 工作表现不够水准 • 因工作而恐慌 • 方向不清楚 • 工作拖延 • 工作未完成 • 对工作有疑问 • 逃避或推卸责任 • 防御感重并感到不舒适
没能力，没意愿的 R1
· 防卫心强、好辩论、爱抱怨 · 延迟完成工作 · 仅仅完成所要求的工作 · 有很强的挫折感
没能力，不安的 R1
· 由身体语言表现出不舒服： 皱着眉头，垂着肩膀， 斜靠着坐 · 迷茫，不清楚 · 对可能的结果充满恐惧 · 害怕失败
被领导者准备度２(R2)
没能力，有意愿或自信
· 提供支持
· 双向沟通 · 鼓励互动
· 有效倾听
· 提供反馈
领 导 行 为
关系行为：
即领导者在进行双向（或多向）的 沟通的时候，所采取的倾听、协助 和给予肯定鼓励支持的支持行为。
工作行为：
即领导者为被领导者决定工作角 色，告诉他们该做什么，以及何 时、何地、由何人如何完成。
具体表现为：
· 给予支持 · 双向沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈