情境领导讲义员工四个阶段的特点

情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在特定的环境中，根据不同的情况，采用不同的领导方式和管理策略，以达到最终的目标。

情境领导力的核心思想是因地制宜，因情况而变化。

在实际工作中，情境领导力可以分为四个阶段：
第一阶段是观察阶段。

领导者需要观察和了解环境和情况，包括员工的行为和态度、团队的动态、工作进度等。

这个阶段的目的是搜集信息，了解环境，为后续的决策做好准备。

第二阶段是分析阶段。

在了解环境和情况之后，领导者需要对搜集到的信息进行分析和评估，找出问题所在，确定需要采取的措施。

这个阶段的关键是识别问题和挑战，并找出解决问题的方法。

第三阶段是决策阶段。

在分析和评估了情况之后，领导者需要做出决策并采取行动。

这个阶段的目的是确定方案并制定计划，确保团队能够顺利地实现目标。

第四阶段是反思阶段。

在采取措施并实施计划之后，领导者需要对结果进行评估和反思，了解哪些方面需要改进和调整。

这个阶段的目的是总结经验并提高团队的能力和效率。

总的来说，情境领导力的四个阶段是相互关联、相互依存的，领导者需要根据情况和环境，灵活运用不同的领导方式和管理策略，使团队能够更好地完成任务并实现目标。

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情境领导：员工的四个发展阶段分析领导者的领导力要与员工的发展阶段相适应，才能取得有效的领导效果，员工的发展阶段主要指员工完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。

在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。

如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。

因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。

领导者正确评估被领导者发展阶段的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。

“情境领导”理论从能力和意愿两个维度把员工所处的“情境”分为四种：第一种是“没能力、没意愿”的消极学习者，采取高“工作行为”、低“关系行为”的方式。

通常他会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。

决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听;对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈，必要时运用制度和规则来进行约束。

第二种是“没能力、有意愿”的热情学习者，采取高“工作行为”、高“关系行为”的方式。

用教练式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务。

在听取下属意见的基础上最终做出决定。

决策的控制权仍然掌握在领导者手中。

教练式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

第三种是“有能力、没意愿”的谨慎执行者，采取高“关系行为”、低“工作行为”的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。

参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问，跟下属共同做决定。

一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。

第四种是“有能力、有意愿”的高效完成者。

采取低“关系行为”、低“工作行为”的方式，让下属自行决定如何做。

授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。

情境领导Ⅱ的运用领导是影响他人行为的一种过程，它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标，对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在时员工做了什么，世上没有最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。

卡·布兰佳的调查表明，70%以上的领导者只使用一种的领导方法，使用过三种领导方法的人数不足1%，大多数的领导者不知道如何因人而异，如何诊断员工的不同发展阶段来采取灵活的领导型态。

员工的发展阶段与需求情境领导的关键是对员工的发展阶段进行诊断，愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要。

卡·布兰佳认为：判断员工的发展阶段可以依据两个组合要素，即工作能力/技能（指对于某项目标和任务所具备的特定知识和能力以及可以转移的知识和能力）和工作意愿（工作的积极性和信心），员工处于什么样的发展阶段，主要看这两个要素的结合：∙D1阶段的员工能力弱但工作意愿强，∙D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低，∙D3阶段的员工能力中等或强，但工作意愿不定，∙D4阶段的员工能力强且工作意愿高。

我们分别把他们称为热情高涨的初学者、憧憬幻灭的学习者、有能力但谨慎的执行者、独立自主的完成者，根据这两个组合要素，你就可以对部署的发展阶段进行判断。

图：员工四种发展阶段中的能力与意愿如果你的部属处于D1阶段，这时他需要你肯定其工作的热情和可转移的工作能力，需要你给他一个明确的目标，并给予“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，并希望经常得到工作结果的反馈，希望你可以和他一起做行动计划，明确他工作的优先顺序和时间计划。

如果你的部属处于D2阶段，他的需要是：明确的工作目标和清楚的远景、经常得到反馈、进步时得到赞扬、确信允许出错、有人解释为什么、有讨论员工顾虑的机会、有机会参与解决问题和制定政策、鼓励等。

处于D3阶段的员工需要领导是平易近人的良师或教练、有机会表达其顾虑、得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励、希望客观地评价其能力以建立其自信心、高水准的能力和表现能得到认可和肯定、清除实现目标的障碍。

如何做好情境领导的步骤
1. 了解员工的发展阶段：情境领导的核心是根据员工的能力和意愿来调整领导方式。

因此，了解员工的发展阶段是至关重要的。

发展阶段通常分为四个：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的执行者、独立自主的完成者。

通过观察和评估员工的工作表现、态度和技能水平，确定他们处于哪个发展阶段。

2. 评估情境：除了员工的发展阶段，还需要评估当前的工作情境。

考虑任务的复杂性、时间压力、团队动态等因素，以确定最适合的领导方式。

3. 选择合适的领导风格：根据员工的发展阶段和情境评估，选择相应的领导风格。

情境领导提供了四种主要的领导风格：指导型、教练型、支持型和授权型。

指导型适用于初学者，提供明确的指示和指导；教练型适用于学习者，提供支持和反馈；支持型适用于执行者，鼓励和增强信心；授权型适用于完成者，给予自主权和责任感。

4. 灵活调整：情境领导强调灵活性，因为员工的发展阶段和情境会随时间变化。

因此，领导风格也需要相应地调整。

密切观察员工的表现和反应，根据需要进行调整。

5. 建立有效的沟通：良好的沟通是情境领导的关键。

与员工保持开放的沟通渠道，倾听他们的需求和反馈。

清晰地传达期望和目标，并提供及时的反馈和认可。

6. 持续学习和发展：情境领导是一个不断学习和发展的过程。

通过反思和评估自己的领导实践，接受反馈，不断改进和提升自己的情境领导能力。

总之，做好情境领导需要了解员工的发展阶段，评估情境，选择合适的领导风格，灵活调整，建立有效的沟通，并持续学习和发展。

这样可以帮助领导者更好地适应不同的情境，激发员工的潜力，提高团队的绩效。

情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。

情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。

一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。

在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。

任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。

这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。

二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。

在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。

关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。

这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。

三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。

在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。

参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。

这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。

四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。

在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。

支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。

这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。

情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。

领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。

情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。

该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。

以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。

2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。

3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。

2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。

3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。

三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。

2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。

3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。

4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。

5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。

成熟度：对下属特征的考察[1]成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。

赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。

它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。

工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。

他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。

第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。

第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。

这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。

当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。

当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。

在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。

这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。

如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。

当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。

不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。

情境领导模式一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。

麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。

由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。

其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。

通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。

一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。

在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。

在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。

一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。